索尼和爱立信在2001年通过合并双方全球的手机业务建立了索尼爱立信移动通信有限公司。经过7年多的发展,索尼爱立信目前已经成为了全球领先的手机厂商。作为企业合并案例中难得可贵的成功案例,要想在当前复杂多变的环境中获得持续竞争优势,寻求更大发展,就必须对自身的优势与劣势、面临的机遇与挑战有个全面清醒认识,必须运用战略管理的思想来经营管理公司,制定出适合公司实际情况的发展战略。　　 一个企业的战略是其对自身今后一段时期内发展方向的总结,具有统领性、全局性。战略管理就是通过分析企业外部的机会与威胁,认定企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略。企业战略可分为三个层次:公司战略、业务战略和职能战略。公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。职能战略主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务和生产等,如何更好地为各级战略服务,从而提高组织效率。如生产过程自动化。　　 一个高科技企业,产品研发是其最重要的职能,是企业持续发展的原动力。索尼爱立信的产品研发策略作为公司的职能战略之一,在公司7年多的发展中具有举足轻重的影响。从整体市场的结构来看，手机市场从索尼爱立信进入开始便一直是处于一个较高集中度的环境。众多大品牌竞争比较激烈。在索尼爱立信7年多的经营业绩中,我们可以清楚的将其波动变化划分为4个比较清晰的发展阶段:诞生初期(2001.Q3-2003.Q2)、生存发展期(2003.Q3-2005.02)、成长稳定期(2005.Q3-2007.Q4)、危机挑战期(2008.Q1-至今)。每一个阶段都可以通过对SCP的四个元素外部冲击,行业结构,企业研发策略以及最后的公司绩效来进行总结和SWOT’分析,给出评价和建议。　　 在诞生初期,手机行业处于低谷,但市场逐渐回暖,并且手机彩屏成为潮流。在总体销量不断上升的过程中,大部分厂商都获得了不错的业绩。摩托罗拉在保持其高端品牌的同时,将产品线向中端拓展,强调产品的时尚设计和拥护体验,期望夺回市场第一的宝座。三星则是力图摆脱低端产品印象,主打中高端,追求其高利润率。只是诺基亚在获得了中端产品优势的同时,过于超前开发智能手机,为其下一阶段的发展带来了隐患。　　 索尼爱立信在合并之初继承了索尼和爱立信双方的技术和设计优势,但作为新建立的企业,在流程,文化等方面有很多内部问题需要解决。因此,它的产品研发策略选择了充分发挥了自身的优势,最大限度地避免矛盾,缓解矛盾。索尼爱立信研发部门基本上延续了爱立信的人员,文化和流程,但是在产品市场定位,设计方面,则以索尼为主。相对独立的工作方式减少了冲突和管理成本。因此,这段时期虽然业绩不尽如人意,但它的市场布局以中端为主,符合了市场趋势,另外其四大目标客户,三大产品线定义和基本产品研发流程都建立起了初步的模型,是下一阶段发展的重要基础。　　 在生存发展期,整体手机行业继续发展,连续两位数的增长给各大手机厂商带来了良好的契机。市场集中度达到了50％-60％,意味着大厂商的竞争越发激烈。这个阶段,各大厂商在上一阶段的策略开始起作用,基本都有所增长,只是诺基亚市场份额有所下降。因此其产品策略根据市场迅速转变,大力发展中端彩屏手机,及时挽回了颓势。摩托罗拉随着市场的增长业绩良好,其产品策略继续大力发展中低端手机,推出Moto时尚品牌并大力研发Linux智能手机平台。三星继续其中高端市场的发展,保持着市场第三的占有率。　　 索尼爱立信前期的研发策略开始逐步体现其效果。重组后的研发部门成功的将索尼的娱乐品牌和爱立信的技术完美融合到了手机,在市场回暖的过程中,抓住了中高端市场的发展机遇。所以,在这个阶段索尼爱立信的产品研发策略是相当成功的。新的研发策略的特点一是明确产品定位和品牌形象,二是优化目标客户群的划分,三是立足未来对流程进行前瞻性的改进,保证研发能力和公司发展相吻合。它在注重发展自身技术和品牌优势的同时,也开始弥补在产品研发能力和产品价格方面的不足。这个策略为下一个阶段的持续增长奠定了坚实的基础。　　 在成长稳定期,全球手机市场在发展的同时,其特点也在悄然改变。彩屏手机普及之后,智能手机开始成为大势所趋。在这个环境下诺基亚力推的Symbian平台由于性能优异得以普及,而摩托罗拉的Linux平台则是因为质量不佳黯然收场。这个阶段市场集中度也由于诺基亚的发展在持续上升,达到60％左右。苹果公司乔布斯主导的Iphone也在这个阶段末期进入了智能手机的市场,虽然对于传统手机厂商来说,暂时没有太大的威胁,但是Iphone带领了一场技术上的革新,对今后手机的发展起到了重要作用。　　 索尼爱立信在这个阶段采取的是发挥优势,避免威胁的ST型产品研发策略。索尼爱立信前期对目标客户的细分,产品线的重新定义,“心跳模型”的应用帮助它在这个阶段取得了辉煌的成绩。但此时的索尼爱立信没能注意到三个最严重的问题:第一,诺基亚和三星等企业在平台开发上具有比索尼爱立信更加大的规模效应优势,“心跳模型”作为平台开发的一种模型,并不能从根本上提升产品的竞争力;第二,和诺基亚Series60同为Symbian平台的UIO从05年开始就遇到了严重的问题,性能和功能在此时已经落后于Series60,而且产品数量一直不多,成本很难降低,完全缺乏竞争力;最后,低端入门机由于是代工生产,其价格虽然是入门级的,但其性能很难保证有足够的吸引力,也很难满足市场对性价比的诉求。因此虽然索尼爱立信在这个阶段继续非常好的完善了细分市场的目标客户群定义,引入了新的专业品牌,但在后续发展中很有可能遇到困难。　　 在危机挑战期,全球手机销量明显放缓,手机的平均销售价格持续下降。摩托罗拉前期为了挽回颓势而制定的保证利润率的策略和当前市场对高性能低价格手机的期望不符,导致其经营业绩继续大幅度亏损。此时三星,诺基亚都采取了降价策略将原本高价的智能手机推向了摩托罗拉丢失的中端甚至是低端市场,智能手机的逆市上扬,成为了这个阶段最大的亮点。　　 上一阶段索尼爱立信研发策略上的问题开始越来越凸显,另外加上对经济危机缺乏准备,公司在这个阶段业绩开始大幅下滑,甚至陷入亏损困境。公司的产品研发策略在这个阶段也变得保守,开始重新从外部市场向公司内部转移,开始期望通过重组和缩减产品规模来削减成本。但是从外部市场到内部环境,现在和第一阶段有了非常大的不同。首先,外部市场是处于衰退而不是复苏增长阶段;其次,公司内部来自索尼和爱立信的优势已经使用,并没有新的增长点可以利用;第三,索尼和爱立信由于经济危机同样陷入困境,特别是爱立信,受到了华为快速发展的威胁,业绩下滑严重,已经很难再像第一阶段获得充足的资金支持。最后,UIO的倒闭和爱立信平台的停滞不前导致手机性能上不再如以前具有很强的竞争力。　　 为了实现公司提出的“在2012年进入行业前三甲”的目标,索尼爱立信必须最大程度消除自身劣势,进一步发挥自身优势,根据当前市场的具体情况对自身的产品研发策略进行调整。经过前面的分析和总结,我们建议:首先,公司利用此次机会对内部进行重组和精简。通过提高效率,减少管理成本来缓解在危机中经营上的压力。第二,在产品线上充分挖掘自身潜力,将当前的两个品牌向自己高中低三条产品线拓展。第三,改进当前的“心跳”模型。公司必须建立起一套在保留规模效应的同时又可以灵活调整的类平台研发模式。第四,扩大中端产品的份额,通过高性价比抢占市场。低端产品利润较低,在目前经营情况不良的情况下不应该为抢占市场而大量投入。最后,继续寻求母公司在技术,品牌和资金上的帮助。比如,可以通过进一步引入索尼在电视方面的BRAVIA品牌,游戏娱乐方面的PlayStation品牌保证自身在手机品牌上的优势。　　 最后,根据索尼爱立信四个阶段的经验和教训,我们对类似具有合并背景的高科技企业有以下几个建议:当企业刚刚发生重组和并购的时候,它更多注重的应该是对自身内部问题的解决和优势的有效发挥。其目的是在市场有所起色的时候能够及时恢复盈利能力。这也就意味着一个企业在这段期间,最重要的事情包括:制定出一个符合市场需求的产品研发策略,组织重组,缩减产品规模和成本;争取足够的资金支持。而当市场发展的时候,企业最重要的就是将产品研发策略和市场的发展需求紧密结合,及时推出市场需要的产品。因此企业需要更详细的划分市场以及开发快速的产品开发流程。最后,随着市场的逐渐饱和,企业还要通过降低成本,提升性价比和拓展新的市场增长点来规避风险。