2004年至2007年间，在铁道部的整体策划下，我国继汽车制造技术引进、消化吸收成功之后，机车制造业也开始了先进机车制造技术的引进工作。在该行业先后有六家主机厂引进了世界尖端的机车制造技术，这些技术的引进使我国机车制造技术迅速与世界先进水平接轨。　　在技术引进过程中，六家主机厂都根据技术引进的需要，参照国外合作企业的管理模式进行了PDM等信息化工程的实施和应用工作，并达成了一个共识:国际顶尖机车制造企业之所以具备尖端的制造技术，一个主要原因是因为它们借助了以PDM为基础的成熟的信息化手段，建立了全球一体化的研发平台，统一了物料和执行标准。早在2002年，党中央在十六大报告中就提出了“以信息化带动工业化”的发展纲要，可见信息技术应用在提升企业竞争能力方面的重要地位。而我国的机车制造业在这方面的实施和应用才刚刚起步，处于初级阶段。，　　作为技术引进六家主机厂之一的同车公司在技术引进过程中充分认识到了引进成功对同车公司今后发展的战略意义，也深刻意识到了自己与合作伙伴ALSTOM公司之间的巨大差距。最主要的差距是ALSTOM公司建立了以PDM为信息依托的具有世界一流的技术研发平台，而同车公司还处在传统的研发阶段。这一主要差距直接导致了同车公司无法与合作伙伴建立技术对接接口，大部分转让的技术文件同车公司无法读取，致使技术引进工作无法顺利进行。为此，同车公司决定要赶超差距，并明确了追赶目标，最终确定了“在同车公司内部搭建与ALSTOM公司接轨的一流的以PDM为支撑的技术研发平台，打造世界一流大功率货运电力机车制造基地。”的发展战略。于是，同车公司根据技术引进以及未来发展战略的需要实施了PDM项目。　　PDM的实施不是一个简单的过程。同车公司在PDM实施后，逐步取消了公司原有纸制业务流程。更多的原有业务流程未做任何调整被拿到软件流程管理模块中发布运行。由于原有纸制业务流程的管理方式更多的依靠了业务人员的自觉性和主动性，对人的责任心和业务水平要求较高。而PDM的管理理念更多讲究的是信息共享、快捷、高效、方便、灵活，尽量摆脱人为因素对业务流程的影响。两种不同管理理念的流程被人为的放在一起运行势必要产生运行障碍。为此，同车公司在实施PDM过程中遇到的最大问题是流程障碍，特别是因为设计BOM和工艺BOM搭建原则不统一而出现工艺BOM搭建困难以及设计BOM向工艺BOM输出流程繁琐的问题。流程障碍使同车公司PDM实施工作在一段时期内处于停滞状态。传统业务流程已经无法满足公司PDM实施应用的需要，同车公司要实施PDM项目必须对公司原由业务流程进行重组。在经历了最初失败后，同车公司重点把精力放在了业务流程重组上。　　同车公司遇到的流程障碍问题具有普遍性。其他五家主机厂在PDM实施过程中也遇到过同样问题。这些企业在PDM实施前期运行的都很好，也根据当时项目实施的需要进行了适当的流程调整。但由于对流程调整的重视程度和实施策略与同车公司不同，后期运行就不是很成功，屡次更换软件，最终PDM的实施并不如同车那样成功。　　同车公司是具有50多年建厂历史的国有企业，合作企业ALSTOM公司又是世界500强企业，两个企业的接轨具有很典型的特点，而且同车公司成功的进行了流程重组，并获得了成功，PDM实施效果比同行业其他主机厂要好。分析同车公司流程重组的曲折道路，对同类型企业降低PDM实施成本，提高PDM实施成功率有着重要意义。　　通过对同车公司业务流程重组案例的分析发现，同车公司主要针对PDM实施过程中遇到的流程障碍问题进行了两大类业务流程重组，一类是工艺业务流程重组，另一类是设计优化业务流程重组。其中工艺业务流程重组是比较彻底的重组，完全改变了以往工艺工作方式和业务流程。设计优化业务流程重组，主要是依靠PDM软件提供的功能对同车公司原有业务流程的优化改进。同车公司经过艰辛的流程重组探索工作，两年里不断进行调整、更改，克服来自不同层面的障碍，消耗了大量人力、物力、财力，经历了各种曲折，特别是工艺业务流程重组经历了两次调整才艰难获得成功。同车公司最终借助PDM系统搭建了国内一流的技术研发平台，圆满的完成了技术引进工作，并借助流程重组解决了公司大局问题，为公司未来发展战略的实现奠定了基础。为此，同车公司PDM应用经验被作为应用典范在北车集团进行推广，并获得“中国信息化建设500强企业”称号。同车公司实施PDM的成功有几点启示。　　1、同车公司实施PDM的成功关键是进行了比较彻底的流程重组，特别是改变了工艺系统的工作组织方式，流程重组不仅应和了PDM项目实施的需要，而且扭转了公司长期以来存在的弊病。最主要的是流程重组与同车公司未来发展战略不谋而合，顺应了公司长期战略发展的需要，这是同车公司能够后期成功运行PDM系统的关键。所以说流程重组对同车公司PDM的实施功不可没。PDM的实施导致了流程重组，同时流程重组又反过来推动了PDM的后期成功应用，两者相互作用，互为依存。　　2、同车公司进行流程重组是对公司原有业务流程的一次大手术，影响因素很多。特别是同车公司具有50多年的建厂史，各种非正式组织盘根错节，各部门之间的职能壁垒长期存在。流程重组将打破这些早已经形成的不成文定律，必然会遭遇阻力。只要坚持就有成功。　　3、设计与工艺业务划分方式是否一致直接影响PDM的实施效果。同车公司前期因为设计和工艺业务流程的划分方式不同导致了流程调整失败。后期对设计和工艺业务流程划分方式进行了统一才成功的完成了流程调整。因此，设计和工艺流程的无缝对接对PDM的成功实施很重要。在国外由于设计和工艺一般不做明确的区分，所以很少存在类似问题，但国内企业一般对设计和工艺划分比较清楚。为此，这一点同行业在实施流程调整时也应该给予关注。　　同车公司实施应用PDM经历了从失败走向了成功的整个过程。它的经验教训对其他同类型企业实施PDM有一定的参考价值，可以使企业实施PDM少走一些不必要的弯路。同时，由于案例研究是在同车公司应用PMD短短几年的时间基础上总结归纳的，是短期结论，对于长期过程许多方面还需要进一步考察和完善;而且同车公司按照大部件进行划分流程是根据同车公司自身需要进行的，不具有普遍性，具体该如何划分还有进一步研究的空间。