在现代企业中,所有权与经营权的分离使得企业的经理人与所有者之间产生了“委托——代理”难题,即由于双方之间存在信息不对称、特定期间内目标取向不一致等因素,导致经理人不能向股东一样追求企业的价值最大化。显然,这个问题不解决,企业的可持续发展将受到严重威胁。自20世纪80年代美国斯腾斯特咨询公司提出EVA(经济增加值)这一概念后,伴随着人们将它向实际应用领域的推进,使得EVA迅速风靡全球,被美国财富杂志称为“最炙手可热的财务理念”。理论和实践证明,将EVA应用到企业的薪酬激励体系在一定程度上解决了“委托——代理”难题。在国外,像可口可乐、西门子、IBM、索尼等跨国公司已经应用EVA并取得了不错的的效果。在国内,关于EVA的理论探索也已经较为深入,很多企业像TCL、许继集团、夏新电子等也已经结合本企业实际将EVA应用到企业的薪酬激励体系中。在本文中,将EVA奖金与虚拟股票期权之和称之为经理人收益权。经理人收益权代表根据企业的战略计划和人力资源成本计划将企业的价值增值分配给经理人的部分,然而,很显然的是这部分价值增值可能并不完全来源于当任经理人的贡献,有可能是前任经理人经营成果的延期体现或者当期的行业优势、国家宏观经济政策等因素起作用的结果,所以,现任经理人对企业的价值增值的贡献有必要识别出来并体现在其薪酬激励计划中。而KPI(关键绩效指标)体系恰恰在这一方面可以发挥优势。本文的贡献在于突破了以往设计EVA薪酬激励计划时只计算出EVA奖金这一步,对基于EVA的经理人收益权与KPI(关键绩效指标)体系的有机融合方面做了大胆的尝试。在立足于委托代理理论、经理人行为理论以及企业契约理论的基础上,本文介绍了经理人薪酬的构成及传统薪酬激励机制的弊端,同时将EVA理论体系做了较为详尽的描述,文中重点阐述了基于EVA的经理人激励体系的设计过程,首先将企业价值的驱动因素进行了财务和非财务两方面的分解,接着介绍了经理人收益权计算方式,兼顾到企业不同的发展阶段,文中给出了朝阳期公司、成熟期公司以及夕阳期公司EVA奖金的计算方式。然后将前述企业价值驱动因素或直接或变形后设计进KPI指标体系,从而尽可能量化的识别出现任经理人对企业价值增长的贡献,考虑到经理人存在任期期间及风险偏好问题,本文同时给出了解决这一问题的方式。最后介绍了该体系的实施。后面两章介绍了EVA激励体系的实际应用情况并对EVA激励机制在中国应用的难点做了简要分析并提出了相关建议。