上海环球金融中心是集办公、酒店、商业、观光、娱乐为一体的超高层建筑，高492m，地上101层，创造了竣工当年“人可以达到高度世界第一”的吉尼斯纪录。该项目由中建股份、上海建工共同承建。本文以该项目为例，对以多赢理念和资源集成为主要增值方式的工程总承包管理进行了分析。　　从工程建造企业角度而言，项目生命周期中的主体活动包括项目营销、设计、采购、施工管理、交付及维修（不同项目类型包含的上述步骤有所差别）;支持活动主要包括项目基础结构、人力资源管理、技术开发、财务管理、合约管理。　　在主体活动中，项目营销包括项目跟踪、投标报价、工程中标、商务谈判、合约签订等环节。对于设计和采购环节，总承包商应根据合同及业主授权，明确设计、采购任务。设计任务类型一般可分为四种:EPC项目设计、初扩设计、深化设计、各项专业设计任务。采购内容一般包括设备、物资、设计分包以及施工分包、服务等。要求企业既要利用本身优势，又要广泛利用市场资源，制定最优化方案，降低采购成本。对于工程总承包企业而言，承揽到项目后可以自行组织力量施工，也可将项目的一部分发包给分包商施工，工程总承包企业主要负责对项目的管理及对分包商的管理和协调。施工管理包括工程总体进度控制、品质保证、安全控制等。交付及维修是指项目的竣工验收、交付使用以及后期维修。良好的竣工交付与维修服务，可以获得品牌效应，为企业赢得荣誉，有利于后续项目的承揽。　　在支持活动中，项目基础结构主要是指建立一套与工程建造相适应的服务、协调、管理体系，承担整个工程的质量、安全、进度和造价管理责任。人力资源管理是指在项目管理目标下，进行合理的人力资源配置，体现管理重点，部分岗位可在矩阵式管理模式下兼职。总承包项目人力资源管理包括团队组建、培训、激励等。技术开发是指引进或开发先进的施工技术、流程，注重运用信息化手段，提高项目管理效能。财务管理涉及项目建设过程中的资金运动所体现的各方面的财务关系，需对上述关系行使组织、计划、指挥、监督和调节职能，合理筹集、分配、使用资金。商务合约管理包括合同文本的选择、合同条款谈判、合同签订、开具履约保函、保险理赔、请付款、变更及工程价款调整、竣工结算等。　　上海环球金融中心项目管理成功的首要因素是，在营销阶段便安排项目负责人参与投标、谈判等环节，有效减少了漏项、量差、价差失误，为成本控制打好基础。　　由于上海环球金融中心项目的管理模式兼具施工总承包、工程总承包双重特性，在设计管理颇费周折，通过不断摸索，构建了设计与现场之间有效沟通的机制，以及“设计为施工而优化”的激励机制。　　总承包联合体项目部利用集团总部的全球采购网络，挑选合适的供应商。在设备采购阶段便考虑到了项目完成后的设备处置问题。通过精简从采购到进场的中间环节，减少了设备、物资管理各环节费用。　　在项目的施工管理阶段，总承包联合体项目部首先树立了与业主、分包商、供应商合作共赢的理念。总承包联合体项目部积极应对业主变更需求、主动帮助分包商解决难题，并坚持“管理、帮助、促进、监督”的专业分包管理原则。　　在竣工移交及维修阶段，总承包联合体项目部建立了精干、高效的维修团队，在完成维修工作的同时，有效开展竣工结算，处置项目建设遗留物资、设备，实现了项目的圆满收尾。　　项目在不同建设阶段工作的侧重点不同，为此，项目部搭建了完善且在动态中不断调整的总承包项目部管理架构、项目管理制度、公共资源服务体系。　　中建、上海建工两家企业通过组建联合体实现人员配备的优势互补。两家企业具有丰富的人力资源储备，但不可能安排大量高端人才专职服务于该项目。为此建立了矩阵式管理架构，使高端人才在项目上兼职服务，也增加了项目与两大集团信息的合理流通。　　在技术管理方面，项目部借助信息化手段，提高项目管理效能。项目部将日常网络维护外包给专业IT公司，通过购买专业软件寻求技术支持，并结合项目的特殊性，自行研发管理软件。　　在财务管理方面，项目部坚持“集中管理、统筹安排;加快周转、提高效益”的资金管理基本原则，合理有效地获得和使用资金，提高资金使用效率，规范项目资金运作，并及时回收各项款项，降低自有资金的时间成本。　　合约管理是项目盈利的重要环节，为此项目部建立了完善的索赔、反索赔体系，及时通过发现合同漏洞拓展赢利空间，并在业主频繁变更过程中寻找价值增值机会。　　基于价值链理论的工程总承包管理，以多赢理念和资源集成为主要特征，即:在尽可能全面掌握工程相关信息的基础上，调动企业内部、外部可支配的一切资源，对项目相关干系人进行综合协调管理，以实现项目增值最大化，从而增强企业竞争力。　　在借助价值链管理理论提升管理层次的过程中，建筑企业应充分认识到，工程项目管理始于项目营销，应将项目管理起点前移;应有效推进建筑企业信息化建设，以信息化带动工业化，提高企业价值链成熟度，完善虚拟价值链管理;应着力培养一批懂管理，熟悉建筑行业价值链条各个部分以及相互之间关系的高端管理人才。