近些年来,国内外经济形势大环境错综复杂,各家银行面临的经营环境出现了新的态势。在经济增速放缓、产业结构调整加快、产能过剩逐渐化解、金融改革进入深水区等大背景之下,银行业金融机构所面临的风险和压力前所未有。新政策、新制度、新经济、新科技等外部环境的剧烈变化下,未来的银行必须要从传统的网点提供产品转向为客户提供体验。智能银行、平台银行都将是未来银行业发展的方向,传统银行转型迫在眉睫。在这一过程中,银行的战略转型成为了各个银行在这一阶段的一个工作重点。全面预算管理作为一种行之有效的战略实施工具,在国内很多企业中得到了重视并运用到了实际工作中。这一工具利用预算将企业的资源在内部进行重分配、管理、控制,以便有效地推动企业的生产经营,完成各项目标。C银行正处于转型发展的重要阶段,也应该用好全面预算管理这一工具,实现战略转型。然而,大多数时候企业更多的是将全面预算管理当作企业短期性的管理工具而不是一项战略实施工具,大都将其局限于财务领域,未将预算管理真正与企业战略目标相结合。C银行亦如此。全面预算管理应该将企业战略目标作为导向,战略目标的实现应该利用全面预算管理这一工具,唯有将二者有机融合在一起,才能推动企业战略目标的实现。本文立足于C银行当前经营发展的基本情况,结合全面预算管理和战略管理相关理论,对其战略目标的现状进行了评析。运用文献综述法、归纳分析法和案例分析法,从发现问题、解决问题的视角出发,重点对C银行当前全面预算管理的现状从组织架构、管理流程、保障措施等多方面进行了分析和梳理。首先,梳理了国内外对全面预算管理的研究成果,对委托代理理论、控制理论、战略管理、全面预算管理等基本理论进行了概述,并引入了平衡计分卡的基本知识,奠定了理论基础。其次,对C银行现状的分析出发,重点从C银行当前全面预算管理中的各个环节进行了分析和评价,发现C银行的全面预算管理,虽有体系,但存在着诸如战略脱节、预算执行力弱、控制措施效率低、考核评价指标复杂且滞后等等问题。正是这些问题的存在,影响了战略目标的实现。由此开展了进一步的分析,在考虑实际外部环境的前提下,结合行业及组织结构的具体情况,本文提出将平衡计分卡这一工具由绩效考核工具上升为战略预算管理工具,避免预算管理与战略管理相脱节的情况。同时,对评价指标、预算编制方法及流程、绩效考评等等方面的优化提出一系列的对策,最后还提出了相关优化的保障措施。希望通过本文的研究,可以为银行基于战略导向的全面预算管理水平的提高提供一些可行性参考,以满足银行更精细化的管理需要,转型升级,实现战略目标。