企业文化是一个企业的灵魂，集中体现企业的主体价值和精神风貌，它是一种"软实力"。企业文化对企业发展的影响是根本的、长期的、广泛的，是企业凝聚力和创造力的重要源泉，也是增强企业核心竞争力的重要因素。　　一个成功的企业离不开优秀的企业文化，企业在不同的发展阶段，其企业文化也是不尽相同的。企业文化的发展必须与企业的发展相适应，否则若是企业文化长期一成不变，无法适应企业发展需求，则反而会成为企业发展的绊脚石。研究企业文化的变革对于企业发展具有十分重要的理论和实践意义。企业同时也需要清楚影响企业文化变革的因素以及企业应当如何实施企业文化变革。　　本文以实达、联迪公司为研究对象，分析了其文化变革的过程，并在此基础上总结出企业文化变革的影响因素以及实施企业文化变革的步骤等。　　绪论部分介绍了论文的研究背景和研究问题，提出了本文的研究意义并对论文的研究内容、方法和基本架构进行了阐述。　　论文接着对企业文化变革进行了概述。首先对企业文化的研究背景和企业文化的定义进行描述。本文详细的介绍了沙因的企业文化的分层模型。沙因将企业文化分为三个相互联系且层层递进的层次:第一层表象，第二层表达的价值，第三层基本假设。沙因认为企业文化的三个层次既有一定的独立性，又密不可分，相互协调，构成一个完成的文化系统;企业文化具有深层次、广博和稳定三个方面的特点。接着本文对影响企业文化变革的因素进行了分析，并在这一基础上，结合沙因的文化三层次和巴纳德的组织平衡理论创新提出了平衡企业文化变革模型。　　本文提出平衡是一个企业稳定发展的根本因素。企业的持续存在是通过组织的平衡来实现的，依赖于由内在的平衡和外在的平衡组成的系统平衡。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。企业在外因和内因发生变化时，并不直接对企业文化发生影响，而是首先影响到企业的平衡。这种平衡的变化会首先反映到企业的表象上。如果这种不平衡因素不够强烈，则不平衡只能影响到企业的表象而难以深入。但是，如果这种不平衡程度足够强，则会按照文化的三个层次通过表达的价值最终动摇深层的基本假设。当不平衡因素的强度没有达到能够传递到企业文化的基本假设层面时，不平衡因素在企业内部的传递过程是不断衰减的，最终无法影响到企业文化的稳定。当不平衡因素的强度强到足以影响到企业基本假设层面的时候，这种不平衡会在企业文化的三个层次间形成循环，并在这种循环过程中不断放大。当不平衡因素被放大到超过了企业文化稳定的基础时，企业文化就会崩溃而最终导致企业经营的失败。所要做的就是在企业中的不平衡因素尚未达到破坏企业文化稳定基础的时候，对企业文化进行变革，吸收新的元素从而建立起新的，稳定的企业文化，消除这些不平衡因素的影响。　　为了评价企业文化的平衡是否被破坏，企业文化变革的方向在哪里，就需要用企业文化测评工具进行定量分析。本文介绍了企业文化测评的意义和特点，并对国际上常用的企业文化测评模型如霍夫斯坦德的五维管理文化测量模型、丹尼森的OCQ(Organizational Culture Questionnaire)测量量表、巴雷特的CTT(Cultural Transformation Tools)企业文化变革工具等进行了介绍。文章重点对巴雷特的企业文化变革工具进行了分析，并根据本文研究的要求，对其企业文化变革工具进行了一些改进。　　本文对选取的研究对象实达公司企业文化发展历程进行了阐述和分析，重点对实达在上世纪九十年代末转型期的企业文化变革进行了剖析，从企业文化变革的角度分析了"麦肯锡兵败实达"的原因。文章介绍了实达因为对企业文化变革的忽视最终导致企业变革失败，企业经营状况每况愈下，最终只能出售其优质资产维持生存。2005年底实达将其电子支付产品线整体出售给日资上市公司SUNJAPAN，成立了联迪公司。联迪的公司所有员工全部是实达的原有员工，也基本继承了实达原有的企业文化。　　联迪公司成立后，由于企业内外部环境发生了变化，且受到企业在经营中文化冲突等因素的影响因而遭遇了困境。面对困境，运用改进后的巴雷特企业文化变革工具，对联迪公司的企业文化平衡进行了分析。测量结果得出企业已经处于严重不平衡的状态，需要进行企业文化变革的结论。接着对企业的文化现状和员工对企业文化的愿景进行了问卷测评，结合测评结果，公司制定建立在信任和意义基础上的新的企业文化，并围绕这一核心开始制定一系列变革措施。变革实施一年后，公司的经营业绩出现了大幅增长，摆脱了困境，证明了企业文化变革的有效性。　　论文的结论部分对平衡企业文化变革模型进行了总结。文章分析了如何运用平衡企业文化变革模型结合企业文化测评工具实施企业文化变革的全过程。最后，对论文中存在的企业文化变革时机和企业文化深层假设的判断等还有待进一步研究的问题进行了总结。