随着社会经济的飞速发展,市场竞争日趋激烈。面对来自竞争对手的威胁,许多企业不能依靠自身的实力和资源在市场竞争中维持其市场份额,越来越多的企业选择并购或者被并购来提高其竞争力。政府先后颁布《物流业调整和振兴规划》等政策性文件,以刺激物流行业发展,并鼓励物流企业通过并购、合资等方式进行重组,使主营业务做大做强,国家政策成为物流行业整合的重要推动力。要在竞争如此激烈的物流行业保持地位,更好地满足客户的需求,需要企业不断提高自身的竞争优势,快速掌握核心技术,抢占市场,并购将会是势在必行的重要一步。本文所研究的问题是:顺丰控股连续并购的动因是什么?顺丰控股连续并购的绩效如何?针对这些问题,本文将通过对顺丰控股连续并购案例进行详细研究,分析其并购动因和并购过程,基于平衡计分卡构建连续并购绩效评价体系,对顺丰控股连续并购后的绩效进行定量和定性的分析,探讨连续并购究竟是否给顺丰控股带来了价值。拟从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度探究顺丰控股连续并购的效果,对顺丰控股连续并购前后的绩效进行对比,运用层次分析法和熵值法相结合的方法以及功效系数法计算顺丰控股连续并购绩效评价的结果,针对现存问题提出管理和并购等的建议,为我国物流行业的并购行为提供借鉴,以更加科学地评估平衡计分卡作为并购绩效评价工具的合理性。通过对顺丰控股进行连续并购绩效评价的实例研究,提出基于本案例的启示和对其他企业应用平衡计分卡的建议。在进行并购活动时,并购企业应当根据企业战略制定并购战略,选择灵活的并购支付方式,重视并购后的整合,包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合和文化整合。在使用平衡计分卡评价并购绩效时,评价指标和体系应当与并购方的企业战略相结合,符合并购企业的自身特点,评价指标应当全面、客观和细化;评价指标的权重需兼顾主观性与客观性;根据实际情况可适当增加与政府部门、供应商、债权人等利益相关者和社会责任相关的评价维度。