国有企业作为促进市场活力的主要力量,是整个社会生产力发展与技术进步的主导力量。在计划经济时代的国有企业,受到了人、财、物等各种有形无形资源的推动,但伴随着市场化竞争的加剧,尤其是中国加入WTO以来,中国的经济市场开放度和市场化程度日益加深,国有企业在资源方面的优势逐步丧失。如何最大限度的整合母子公司资源,充分发挥企业的价值优势,就成为了企业发展中的一个关键性环节。但是受制于传统行政色彩的历史演变过程及集团化运营经验的缺乏现阶段国有企业集团急需解决的核心问题就是在发展阶段如何进一步发挥协调效应优势,逐步提升集团层面管控水平,在充分利用集团体制、资源配置优势的基础上,最大限度的提升管理效率和经营水平。在国务院国资委与河北省人民政府“百家央企进河北”的合作背景下,C国有路桥集团完成了各项重组工作。作为国家首批、河北省唯一的公路工程施工总承包特级资质企业,同时具有市政公用工程施工总承包一级、房屋建筑工程总承包贰级、桥梁工程专业承包一级、隧道工程专业承包一级等11项资质,下属20余家子企业。受制于传统行政色彩跟不上集团的快速发展脚步,法人治理结构具有的天然缺陷、机构组织设置不合理、管控水平不高等问题,这些严重制约了母子公司的协同发展。过度集权的管控模式,更是极大的降低了子企业的自主权。如何强化母子公司管控,提升管理效率,逐步推进现代管理理念的融合,成为了发展中急需解决的重要问题。本文通过在借鉴大量的中外母子公司管理控制研究文献的基础上,针对C国有路桥在管控中的问题进行了深入的剖析,从法人治理结构、功能定位、组织架构、管理模式、管控手段等多个方面进行了全面而且细致的集团母子公司管控的设计和管理控制体系的优化。相信可以为C国有路桥集团公司的发展提供一定的参考和借鉴,帮助其实现更好更加快速的发展。通过本文的研究分析,不难看出行政色彩背景下的C路桥集团集权式的管控模式已经不再适合企业集团发展的需要。适当的放权,给予子企业更多的生产经营权,不断依靠法人治理结构的完善、组织架构的调整、管控手段的优化从而最终实现集团利益的最大化、集团管控模式的最优化。不仅仅是C国有路桥集团在母子公司管控中存在影响企业发展的缺点和问题。如何进一步加大对国有企业集团母子公司经营模式的研究并提出管控模式的优化方案,不仅是要促使国有企业的管控模式更加科学化,还要保证企业发展的一致性。要建立一套符合企业自身发展状况的管控模式,对企业在不同生命周期阶段采取不同的管控力度的影响进行分析是必不可少的,通过对研究成果的不断优化,目的是要促使我国国有企业的集团母公司对所属子企业的多因素的管控模式向更加合理方向转化。