摘要 世界航空运输业联盟始于20世纪80年代，它经历了1988年以前的探索阶段、1989年到1995年大规模发展阶段和1996年至今的全球航空联盟的形成阶段，形成了以星空联盟、寰宇一家、达美/法航联盟、翼联盟和合格联盟等五大联盟集团，联盟化发展趋势已不可逆转。根据统计数据，联盟集团所占运输绝对量和相对量都在警示：联盟对整个空运市场的竞争格局、市场和资源的再分配已产生了不可低估的影响。垄断优势使联盟外的航空公司面临抉择：要么加入某个联盟以保持竞争优势，要么置身于联盟外凭借自身能力迎接挑战，抑或另辟稀径在夹缝中求生存。 航空运输业联盟是航空公司间通过经济手段进行的联合或合作，它包括产权联盟、市场营销联盟和非商务性联盟等三种形式。产权联盟是指航空公司相互参股，这是早期联盟的主要方式；市场营销联盟是指航空公司间商务合作，现已成为航空联盟的主框架；而非商务性联盟则日益成为航空联盟的一个重要组成部分。 尽管航空运输业在行业性质、产品特点等方面有别于其他行业企业，但企业战略联盟的理论基础是相同的。本文在分析航空运输业联盟方面主要涉及搏弈论、交易成本理论、管理组织理论、企业竞争战略理论、网络化理论、虚拟化理论。 航空运输业联盟的形成有其内在和外部的原因：（1）航空管理自由化。过去，各国政府一直将民航视为公共事业或有潜在军事作用部门而加以严格控制。自美国放松航空航空运输管制以后，开放天空的国家越<WP=3>来越多，航空市场发生了很大的变化，航空管理自由化使航空公司可以自行优化航线结构，更多航空公司通过代号共享的方式逐步结成战略联盟；（2）航空公司产权私有化，使所有者属性模糊，股权多国化使世界航空联盟形成更加容易；（3）航空市场全球化。航空公司与外部环境相互作用企业趋向联盟；（4）航空企业运营的虚拟化，使传统企业界限模糊，有共同目标的多个企业组成了联盟；（5）航空运输自由化、私有化、全球化和虚拟化使传统的竞争战略难以奏效，合作竞争战略应运而生，共同将蛋糕作大达到双赢的效果；（6）经济方面的原因。1990年到1993年欧美航空公司巨额亏损，1997年亚洲金融危机，使航空公司收益不断降低，走出经济困境的最佳方式是通过航空联盟增加收入，降低风险和成本，抗衡其他航空公司的竞争。最后，航空联盟的出现符合航空运输由点到点竞争、支线-干线竞争到航线网之间的竞争的发展规律，具有其存在的必然性。 本文结合中国民航实际，主要使用了波特的产业结构分析方法和三种基本战略以及企业环境SWOT分析方法，对中国民航如何参与世界航空运输业竞争问题进行了研究，分别从行业和企业两个层面提出了应对策略。 为应对世界航空运输业联盟的冲击，中国民航业要首先提高产业竞争力，笔者认为应从内部着手抓好以下四个方面的改革：（1）资产重组。由于各航空公司均为国有资产或国有资产控股，能以低成本进行战略重组。具体做法：建议将南航和国航两大公司强强联合，剔除不良资产，组成以北京、广州为基地，连接国际和国内的航线网，形成一家实力雄<WP=4>厚、规模适度的大型航空公司参与国际竞争。为避免垄断，可将东方航空公司、中国航空公司和国内其他骨干航空公司联合，组成一家以国内和港、澳、台运输业务为主的国内航空公司，以展开适度竞争。部分地方控股的航空公司可进行支线飞行并逐渐过渡为上述两大集团公司的子公司；（2）航线优化。即将目前的线性航线结构改造成国际通行的轴心辐射式航线结构，形成枢纽机场。中转服务的完备是航空公司开展第六业务和为旅客提供无缝隙服务的必要条件；（3）行为规范。要求民航总局加强市场引导，调节供需矛盾和加强执法监督，对航空公司则推行工作制度化、标准化和契约化。这样，在处理纠纷时自身权益能得到保护，同时也约束自身不规范行为；（4）资源共享。此举对提高中国民航整体竞争力具有重要作用。 笔者进而以中国南方航空公司战略为例进行了个案研究。在采用SWOT分析方法进行环境分析的基础上，对该公司资源和战略能力作出较全面评价。面对航空联盟全球化的挑战，笔者认为：与之正面抗争，我们实力不足；听之任之，将放弃很多机会。结合我国空运市场的竞争状况以及企业规模小、管理弱、成本高的特点，采取成本领先战略是提高公司经济效益和保持竞争优势的根本途径。该战略方案具有实用性、可行性和可接受性。论文还对战略方案实施的主要环节：资源规划与设置、组织结构与设置、人力资源管理、企业文化和成本管理等进行了具体阐述。