知识型企业是知识经济时代出现的一种新型组织形式。在这样的企业，知识员工的激励和绩效管理对企业的成败至关重要。本研究主要探讨中国企业知识员工的绩效管理思想、流程和方法。　　本文运用绩效管理理论，以珠海设计分公司知识员工绩效管理为案例进行研究，对公司员工绩效管理过程、方法等进行系统考察。文章对公司现存绩效管理问题进行分析，并探求如何改进该公司绩效管理的理念、流程和方法。　　文章根据员工需求理论，提出对知识员工的绩效管理必须采用系统的方法。从文献中了解到目前产业界广泛应用的系统性的绩效管理的理论有:关键业绩指标法(Key Performance Indicator，KPI)、平衡计分法(BalanceScorecard，BSC)、360度考核法和绩效目标计划制定的“SMART”原则等。在上述理论的指导下，作者对知识员工的工作、员工需求以及激励特点等展开分析，指出知识员工工作不同于蓝领工人。它们往往具有非程序性、需要处理大量的符号信息、需要团队合作和流动性强等特点，指出知识员工的激励具有期望高、实现自我价值愿望强烈和强调职业生涯发展等特点。基于这样的特点，了解到知识员工的绩效管理的重点在于过程管理、定性定量标准相结合、创造良好的制度环境允许他们进行自我管理和自我激励。这样，在制定他们的绩效管理制度的时候，应该重点抓关键性的行为和结果，以岗位要求和公司目标为准绳，提炼关键性指标。KPI技术可以帮助实现提供提取关键性指标。文章认为KPI是衡量知识员工绩效的有效工具。　　文章提供系统的案例研究，来验证上述观点。在对珠海设计分公司员工的绩效管理进行分析的过程中，作者首先介绍了该公司知识员工绩效管理的演变情况。珠海设计分公司从2000年至2005年年底，其知识员工绩效考核经历了三个阶段:2000-2002年的起步阶段;2003-2004年的改善阶段和2005年至今的绩效管理推进阶段。前两个阶段考核指标粗放，目标不甚明确，对员工激励效果不明显。在绩效管理推进阶段，绩效管理理念真正引入珠海设计分公司，依据这些理论和公司实际情况，对公司绩效管理体系进行了设计并付诸实施。然后，作者详细描述了该公司知识员工绩效管理体系和流程的建设过程。　　公司按照KPI绩效管理的改革理念，提出绩效管理体系设计以统一员工绩效目标方向、最大限度提高员工绩效、为实现公司业务收入提供保证为目标，以市场效益贡献作为检验绩效管理效果的唯一标准，以“重点激励前端创收工作积极性、全面调动后端与支撑员工支撑前端创收工作热情”为导向;以“绩效管理到岗、考核主体主管、信息充分、沟通辅导与绩效提升、绩效双激励应用、动态优化改进、运作IT化”的原则。　　遵循以上思想，建立KPI指标、权重分配、指标定义、考评标准、数据来源等内容的全体员工岗位KPI考评指标体系。再根据公司KPI绩效指标体系，层层分解到各岗位，进而构建全体员工岗位绩效合同体系，逐级签订。最后把考核结果运用在岗位任用、薪酬分配、职业生涯等方面的激励与惩罚上。　　在描述基础上，作者对新方案实施后取得的成效和存在问题进行了分析。文章认为取得的成效有:激发了大部分员工的工作潜能和热情并提升了员工的关键绩效;为员工晋升、薪酬分配、奖惩、培训等人力资源管理提供依据等。而存在的问题有:绩效辅导与沟通不充分;有些量化指标设置缺乏科学合理性;绩效应用多应用在薪酬上;激励力度仍需要加大等。文章分析了导致问题的原因有:部门与公司缺乏有效沟通、传统的国企文化的惯性妨碍新的制度的执行、辅导不够使各环节执行者忽视对绩效管理全过程的把握、缺乏相应的支撑体系等。文章还对该公司存在的问题提出改进建议与对策。作者认为今后的重点应该考虑考核方案应具有弹性和动态性;加强沟通，提高管理者和员工对绩效管理系统的接受度，保持绩效指标体系的动态性，使其能够随着战略目标变化而变化。作者根据自己的切身经验，尤其强调绩效管理体系过程管理的重要性。指出及时进行绩效跟踪评价、加强绩效沟通反馈、持续进行辅助和制订绩效改善计划等几个环节的控制尤其重要。文章还认为必须建立绩效导向的企业文化。　　本文的研究结论有:　　1、绩效管理是一个由相互关联的一系列活动组成的过程;　　2、在绩效管理体系构建中必须重视各环节的具体设计;　　3、实施绩效管理必须保持绩效管理系统的动态性;　　4、绩效考核体系设计中最关键的是指标体系的设计;　　5、绩效沟通是绩效管理的核心环节，它贯穿绩效管理全过程;　　6、解决好影响企业开展绩效管理工作的各种外部和内部因素，是绩效管理卓有成效地开展的保证。