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ITIL V2要解决的问题是把工业流水线的概念引入IT管理。但ITIL V3涉及的不只是流程,而是流程的持续改进,直接把IT与业务、战略联系起来。
——本报记者霍娜
最近获悉,指导IT管理的最佳实践——ITIL V3自2007年5月发布以来,两年半的时间里还没有一个算得上成功的案例。ITIL V2在过去的10年间已经应用成熟,于是有了ITIL V3。那ITIL V3应用成熟要多长时间?
ITIL V3推出至今,惠普软件、BMC、CA、Compuware等IT管理软件与服务厂商纷纷对外宣传自己的服务理念和ITIL V3的契合之处,推出支持ITIL V3的工具产品,但市场真的成熟了吗?用户会接受吗?
专做ITSM(IT服务管理)的翰纬咨询的咨询师孙翊威告诉记者:“战略对于IT来说还有点远。”
ITIL V3何时落地不会有明确的时间表,但我们可知的是,这将是条漫漫长路。
当ITIL V2还没有推出的时候,IT管理还没有流程化、标准化,所以ITIL V2要解决的问题是告诉用户要做什么,哪些东西要标准化,实际上就是把工业流水线的概念引入IT管理。ITIL V2的核心就是建立服务台、事件管理、问题管理、变更管理等十大流程,借此能帮助用户更快、更好地解决IT问题,追踪谁做过怎样的处理,并加以分析做出决策。
但ITIL V3涉及的不只是流程,而是流程的持续改进,直接把IT与业务、战略联系起来。什么事跟战略一扯上关系,那难度指数就会呈几何级数增长。
而且,ITIL V3落地难,还有一个原因,那就是ITIL V3作为一种企业最佳实践,它本身还处在不断的完善中,用句时髦的话讲,ITIL V3也在与时俱进。
战略在云端,IT在脚下。一种先进的理念从诞生到应用,是需要时间慢慢蕴育和不断锤炼的。马寅初的人口经济理论不也是在其诞生30年之后,才逐渐被认知、肯定并实践的吗?是的,ITIL V3的落地肯定不会一蹴而就,肯定需要时间。但问题是,现在,我们能做什么?该做些什么?
惠普中国软件部解决方案经理谢春颖日前在接受记者采访时说,目前用户做ITIL的切入点大部分还是选择从流程入手,对用户而言最好还是踏踏实实地做好基础有效的那些IT管理流程,但同时也可以尝试实现流程的持续改进。她以惠普为天津电力做IT管理项目为例,先咨询后实施,分为两期,分步改进,收到了两个效果:一是天津电力的IT故障解决率大幅提升;二是展现业务成效,通过服务报告提供系统的可用性等指标情况,并据此为IT管理提供量化的考核指标,鞭策其不断改进。
孙翊威一个客户的情况或许能表明ITIL V3推进的一种可能途径——一家系统集成商正向服务转型,有战略转型的思考和行动,但缺少明确的思路。对他们而言,比较适合的是先搭建IT服务管理的框架,再去梳理流程,最后去考虑工具固化。用一句话来梳理其思路就是战略驱动服务。或许,这类想要转型的系统集成商将会是ITIL V3的首吃螃蟹者。
——本报记者霍娜
最近获悉,指导IT管理的最佳实践——ITIL V3自2007年5月发布以来,两年半的时间里还没有一个算得上成功的案例。ITIL V2在过去的10年间已经应用成熟,于是有了ITIL V3。那ITIL V3应用成熟要多长时间?
ITIL V3推出至今,惠普软件、BMC、CA、Compuware等IT管理软件与服务厂商纷纷对外宣传自己的服务理念和ITIL V3的契合之处,推出支持ITIL V3的工具产品,但市场真的成熟了吗?用户会接受吗?
专做ITSM(IT服务管理)的翰纬咨询的咨询师孙翊威告诉记者:“战略对于IT来说还有点远。”
ITIL V3何时落地不会有明确的时间表,但我们可知的是,这将是条漫漫长路。
当ITIL V2还没有推出的时候,IT管理还没有流程化、标准化,所以ITIL V2要解决的问题是告诉用户要做什么,哪些东西要标准化,实际上就是把工业流水线的概念引入IT管理。ITIL V2的核心就是建立服务台、事件管理、问题管理、变更管理等十大流程,借此能帮助用户更快、更好地解决IT问题,追踪谁做过怎样的处理,并加以分析做出决策。
但ITIL V3涉及的不只是流程,而是流程的持续改进,直接把IT与业务、战略联系起来。什么事跟战略一扯上关系,那难度指数就会呈几何级数增长。
而且,ITIL V3落地难,还有一个原因,那就是ITIL V3作为一种企业最佳实践,它本身还处在不断的完善中,用句时髦的话讲,ITIL V3也在与时俱进。
战略在云端,IT在脚下。一种先进的理念从诞生到应用,是需要时间慢慢蕴育和不断锤炼的。马寅初的人口经济理论不也是在其诞生30年之后,才逐渐被认知、肯定并实践的吗?是的,ITIL V3的落地肯定不会一蹴而就,肯定需要时间。但问题是,现在,我们能做什么?该做些什么?
惠普中国软件部解决方案经理谢春颖日前在接受记者采访时说,目前用户做ITIL的切入点大部分还是选择从流程入手,对用户而言最好还是踏踏实实地做好基础有效的那些IT管理流程,但同时也可以尝试实现流程的持续改进。她以惠普为天津电力做IT管理项目为例,先咨询后实施,分为两期,分步改进,收到了两个效果:一是天津电力的IT故障解决率大幅提升;二是展现业务成效,通过服务报告提供系统的可用性等指标情况,并据此为IT管理提供量化的考核指标,鞭策其不断改进。
孙翊威一个客户的情况或许能表明ITIL V3推进的一种可能途径——一家系统集成商正向服务转型,有战略转型的思考和行动,但缺少明确的思路。对他们而言,比较适合的是先搭建IT服务管理的框架,再去梳理流程,最后去考虑工具固化。用一句话来梳理其思路就是战略驱动服务。或许,这类想要转型的系统集成商将会是ITIL V3的首吃螃蟹者。