在大面积地实现规模上的崛起之后，应该说，中国企业已经完成了一次艰苦卓绝的长征。事实上，在全球舞台上涌现出一批规模居于前列的大企业（截至2011年，按销售规模统计的全球财富500强中已经有61家中国企业），拥有全球最赚钱的银行，日产原油量最大的石油公司，这一切，在中国改革刚刚开启的上个世纪70年代末期是无法想象的。
　　完成了第一次长征，就意味着中国企业第二次长征的开始。而这一次长途跋涉，挑战更为艰巨而且前景也更加不明朗。中国企业第二次长征的主题是从大到伟大，实现在盈利模式上的突破。伴随着这一次长征的将是中国经济结构的转型，中国的经济增长模式将由投资和出口拉动转向需求拉动，由粗放式增长转向效率驱动。应该说，高速增长、出口和投资主导，这些使得中国企业在短时间内迅速实现规模上的突破，跻身大企业行列的结构因素在未来将逐渐式微。对中国企业而言，未来十年，追求“大”将不再是一个企业经营的终极目标，追求“伟大”将逐渐演变成中国企业经营的主旋律。
　　在中文里，“大”与“伟大”只是一字之差，但含义上的差异却有天壤之别。试想在中国跻身全球五百强的大企业中，有几家又算得上是伟大的企业呢？位居全球前十名的中石油、中石化和国家电网均以销售收入规模取胜，盈利能力、给股东的回报等方面的表现差强人意。中国虽然贵为制造业大国，但我们大部分企业却聚集在价值链的低端环节，赚取很低的利润率，鲜有中国品牌能够获得国际性的认知和认同。稀缺导致牵强附会！最近在美国职业篮球联赛（NBA）中大出风头的林书豪在中国有很多拥趸，其一举一动牵扯到国内主流媒体的关注。而林书豪与中国的唯一连接也只是他的华裔身份，正如人们玩笑所说，林书豪与苹果产品有三大相同之处——中国台湾原材料，美国标签，在中国大陆拥有广阔的市场。这种调侃背后其实也反映出许多无奈，属于中国的有影响力的品牌太少。在企业层面，属于中国的伟大企业太少。
　　中国企业怎样才能从大变伟大？IBM成功转型的故事可以为我们提供许多启示。IBM在上个世纪七八十年代作为计算机制造的龙头企业风光一时。可是时过境迁，到90年代时，由于个人电脑在功能上逐渐强大，夺走了IBM大型机、中小型机大量的市场份额，于是，订单减少，销售收入和盈利都大幅下滑，IBM处于风雨飘摇之中。甚至有人做出悲观预测，IBM不出三年必然倒闭。在这样的背景下，IBM启动了艰难的转型过程。IBM转型的思路在事后看来非常简单但异常清晰，那就是摒弃规模上的大，但追求“伟大”。具体讲，就是逐渐脱离利润里较低的与计算机制造相关的行业，大举进入利润率较高的软件、服务、咨询等业务。与这一思路相伴随的是一系列的并购、剥离和企业重组。从1990年开始，时任CEO郭士纳启动大象跳舞进程，在1990到1994年间，剥离了四个主要的制造业部门，大幅降低资产规模（公司的净资产从1990年的420亿美元下降到1993年的190亿美元）。降低企业规模，处理冗产，使IBM得以轻装上阵，于1995年收购Lotus，1996年收购Tivoli。虽然资产数量因此略有回升，但因为收购的新业务集中在服务领域，属于轻资产型业务，IBM净资产的规模被严格控制住了。而伴随IBM资产规模下降的，是其盈利能力的迅速上升。反映到资本市场上，是其股票市值的大幅提升。从1990年到1999年这十年转型时期，IBM的净资产规模下降了55%，但同期股票市值上升了201%，市净率上升了600%。一头曾经笨重的大象终于跳出了轻盈的舞步。
　　IBM大象跳舞的故事告诉我们大并不是最终的目标，成为伟大企业并不需要在规模上傲视群雄。伟大企业的内涵是拥有稳健的盈利模式，能给投资者持续稳定的投资回报， 而这取决于该企业能否长期保持高水平的投资资本收益率。这对仍孜孜于追求规模上的大而忽略效益上的强的中国企业而言，具有极强的启示意义。
　　从大到伟大，迈步进入第二次长征的中国企业需要学习把经营的思路从规模转向具有可持续的盈利模式这个环节，这是大象跳舞的故事给我们的最大启示。