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2014年，中国白酒行业已悄然进入一个商业版图重构期。
曾几何时，中国白酒地盘从川黔两地为代表的“白酒金三角”一家独大，发展为以湖北为核心辐射中部白酒产区的“长江名酒带”的双雄并起局势;再加上长久来苏鲁豫皖为首的黄淮名酒带，中国酒业已然出现三足鼎立之势。
板块的漂移改变，预示着更激烈的竞争即将到来。然而相对各大酒企而言，经销商的生存发展、未来的经营模式无疑更值得行业关注。
如今随着白酒产业结构调整进入到深水区，厂商关系正在发生深刻变化。特别是在名酒结构性下沉时，大商与区域经销商，买断商与零售商，一线名酒与经销商，二线名酒与经销商之间关系都在发生变化。
商业版图重构期间，数以万计的经销商将扮演怎样的角色？未来时间里，白酒经销商又该如何根据厂家战略进行策略调整？超级大商、地县代理、终端零售等不同层次的从业者们又该何去何从？
“超级大商”：涅槃的出现
作为经销商中的旗帜性团队，超级大商的现状和未来，或多或少将成为行业最具代表性的风向标。
所谓白酒超商，主要是指营收规模达到1亿元人民币，区域市场两个以上，代理产品稳定性较强的超级经销商。白酒终端供销两旺局面形成的利好，让他们在过去黄金十年里风光无限。但随着白酒行业结构调整进入深水区，超商的处境日益艰难起来。因此，超商的管理流程再造与商业模式创新显得尤为重要。
相对其他销售渠道，超商如今面临的最大问题就是产品结构与渠道下沉双重压力。特别是一线名酒由于净利润下滑厉害，使得单一白酒超商面临着品类单调压力。
2013年，白酒行业超商深圳银基净亏损超过6亿元人民币，另一巨头华致酒行也经历相似遭遇。两位“大佬”的遭遇给予行业一记警钟，在这轮结构调整中，单一高端白酒大商遭遇的挑战与压力最大，稍不留神就损失惨重。
为避免财务危机，完善结构、丰富品类成为超商眼下最有效的应对方式。
众所周知，石家庄桥西糖酒是最具代表性的综合性白酒代理商，其拥有几乎所有二线名酒独立产品全国代理权。然而尽管白酒业务维持了较好增长，但竞争压力已经显现。在这种背景下，桥西糖酒开始引入葡萄酒、啤酒等综合代理产品，丰富自身产品品类，力争将经营风险降到最低。
同样，除了增加种类、多元化涉足行业外，超商更重要的发展机遇则是抓住这一难得时机，成功转型为实业公司。
事实上，中国白酒行业相当多的超商已经不是单纯意义上的商贸企业，有些超商甚至于拥有很多制造商资源。诸如华泽集团拥有15家制造与品牌企业;银基商贸持有贵州鸭溪窖控股权;以商贸见长的石家庄桥西糖酒更通过与泸州老窖灌装基地合作，间接进入到制造商领域等。超商进军制造领域最重要是必须拥有实业心态，将打造百年品牌作为崇高使命，从而成就全价值链企业。
总体来看，无论是单纯白酒类超商，还是已经实现多元化的超商，都将或多或少地受到本轮结构调整的负面影响。况且由于快消类产品单件利润薄弱，并不支持超商体系操作，白酒超商真正出路还是需要在白酒系统内解决。
地县代理：构建商业版图
和超商常年处于行业焦点不同，地县代理在此前并不被白酒企业所格外重视。然而意外的是，此次结构性调整却将他们推向了中国白酒最前沿。一夜之间，无论是贵州茅台、五粮液等一线酒业，还是郎酒、金六福等普通酒企，都将目光投向了地县级中小经销商。
但这些渠道带来的究竟是机会还是陷阱？要想从中获利，经销商除了进行结构性补充产品以及杜绝库存压力外，究竟应该如何抓住此次机遇？
其一，公司化升级应对白酒结构化调整，构建中小经销商商业新版图。如果中小经销商获得名酒代理资源，那么独立团队，独立运营，与老系统形成适度区隔自然是最重要的准备措施。名酒企业运营模式与区域性品牌还是有所差异，并且在完成结构化设置之后推动公司化改造，通过公司化改造实现战略升级。同样，经销商也应该提升自身经营理念，这样才能与一线、二线名酒合作。
其二，系统化操作奠定精细化基础。这些年来，行业的浮躁使得中小经销商面临着泡沫化压力。经销商需要对酒店、商超、团购、专卖、流通进行专业再造，这给予了经销商结构性调整机会。
其三，借力第三方力量构建电商化平台。互联网对中小经销商的影响将在未来2～3年逐步显现，特别是白酒重度消费区域市场中小经销商一定要关注电商。客观地说，任何一个单一的经销商都不具备操作电商能力，并且从成本角度看也不现实。因此中小白酒经销商应该高度关注第三方机构对于电商平台的构建，将资源嫁接，为我所用。
其四，构建横向中小经销商联盟体系，打造自身商贸品牌。经销商面临着区域结盟问题，特别是在白酒重度消费者市场中，经销商策略性的结盟对于提高与一线、二线名酒要价有巨大帮助。利益结构设计、自身商贸品牌打造对于提升中小经销商抵御风险，增加行业话语权具有重要价值。
白酒本轮结构性调整十分有利于地县级中小经销商成长，特别是拥有成熟经营理念与成功操作经验区域性的中小经销商更是面临宝贵机遇。关键是中小经销商如何抓住机遇，控制风险，实现惊艳一跃。
零售终端：开启商业创新原动力
超商和地县级代理商外，作为白酒销售最大渠道的零售终端，自然也成为此次调整核心所在。
以往白酒企业依靠单一形态导致终端效率很低，对于消费市场拉动力度有限。如今随着白酒消费回归理性，传统零售业态的变革为其带来了诸多机遇。专卖店与电商之间结盟、团购升级带来的高端定制化营销等多样式零售业态已然出现。
作为白酒行业零售终端，酒店、商超以及烟酒专卖店这些销售场所正日益回归到本来面目，最终成为白酒商业创新最重要动力之源。
众所周知，酒店按照营业面积大小分为ABCD四类。对于不同等级的酒店，自然也要有针对性的终端方案。超过1000平方米经营面积的A类酒店需要量身定做新版本;而500平方米面积的B类酒店也将就政商人群、高端消费者身份来打造定制方案以强调品牌体验性;此外面积更小的C、D类酒店的重要性也逐步增加。在如今这个小酒品牌横行的年代，C、D类酒店完全可以针对小酒升级终端销售。 同样在进驻商超时，酒企和经销商首要问题也是就不同形态的商超，来打造针对性的终端销售模式。
以家乐福、沃尔玛为代表的跨国商超，他们对于酒水企业有什么需要？行业如何与其构建合作关系？以北京华联、大润发为首的本土大型商超，又该如何操作产品？白酒在国内商超连锁终端权重如何？诸如成都红旗连锁等社区连锁超市，它们与白酒销售关联度更大，那么这类社区连锁类超市该如何掌控？县乡市场超市又是如何合作？
除此之外，普通消费者最为常见的名烟名酒店，同样需要打造全新的终端销售版本。
名烟名酒店分为三个层次。即名酒企业主导的专卖店，如国酒茅台专卖店、五粮液专卖店等。这类专卖店具有极高的排他性，不具备开放性专卖店价值特征，其营销模式需要跟名酒企业战略相配套;第二层次是全国性名烟名酒店体系，如华致酒行、壹品汇等，这类名烟名酒店属于独立资本项目，有志于布局全国;第三个层次属于区域性名烟名酒店，如天驹茗酒坊，山东泰山名饮等，它们是白酒零售业最具活力的创新主体。但随着结构调整的到来，他们也急需从战略高度进行再造与创新。
中国白酒行业复杂的结构与多元化的属性，使得白酒零售业态创新仍然存在巨大空间。包括白酒庄园、名酒收藏、名酒封坛等零售业态开始崭露头角，这些创新都将带来更多商业模式组合。
未来趋势：电商的考量
2014年春季糖酒会上，天猫与泸州老窖、五粮液等11家企业达成战略合作，共启“中国酒业电子商务生态圈”;不久后，京东同样宣布与五粮液等酒企进行合作，不仅在线销售白酒产品，还共同对O2O模式进行探讨，创建线上线下一体化销售网络体系。
越来越多的电商选择和酒企进行合作，其背后正是白酒行业丰厚的渠道利润与逐渐走向成熟的产业版图。更重要的是，以酒仙网为首的专业酒类电商的快速成长，让综合电商看到了行业巨大成长潜力。
对于酒企而言，电商模式是企业打造多元化销售模式的重要途径，也是白酒产品销售核心渠道。但要想通过这个渠道获得成功，必须面对三个核心问题。
其一，电商平台消费者数据库的考量。
众所周知，电商最核心的环节当属消费者数据库，这直接关系着平台是否能够对产品进行全方面地客户筛选和针对性投放。
然而，相对综合性电商平台所积累的数据库而言，专业酒水电商要弱势很多，这也是专业酒水类电商最大软肋。这个弱项导致一线白酒企业更偏向于综合性电商平台。事实上，在实际投放后的销售效果也证明了综合性电商平台强大的销售功能。
其二，强大的物流配送与深度服务能力。
白酒专业电商所谓的O2O模式，其本质是希望借助第三方平台实现快速配送，快速服务功能，以让消费者有良好的消费体验。
但尴尬的是，由于渠道分配机制等现实，酒水专业电商很难解决这些实际问题。这些短板导致其很难达到快速、高效、专业效果;但综合性电商往往由于强劲资本力量与综合性产品平台，其物流与配送成本大幅度下降。在这样背景下，综合性电商物流配送与深度服务得以彰显，综合性电商相对竞争优势明显。
其三，主流企业配合度与合作企业产品二次创新能力。
相对来说，综合性电商容易获得主流企业合作资源，但专业性电商则更加具备对企业产品二次创新能力。综合性电商会以消费者数据库与物流服务等优势吸引白酒主流企业加盟，但专业性电商所具备的强势二次创作能力，则更加容易吸引二线名酒与区域性强势品牌加盟。
以酒仙网为例，其经常会就合作企业的产品在定制化营销模式、概念提取、线上传播等方面进行打造，这却是综合性电商的弱项所在。由于品类众多，其对于加盟企业产品再创新能力明显不足。从这个意义上说，白酒企业应该选择与专业酒水电商进行个性化合作，选择与综合性电商进行常规性产品销售合作。
曾几何时，中国白酒地盘从川黔两地为代表的“白酒金三角”一家独大，发展为以湖北为核心辐射中部白酒产区的“长江名酒带”的双雄并起局势;再加上长久来苏鲁豫皖为首的黄淮名酒带，中国酒业已然出现三足鼎立之势。
板块的漂移改变，预示着更激烈的竞争即将到来。然而相对各大酒企而言，经销商的生存发展、未来的经营模式无疑更值得行业关注。
如今随着白酒产业结构调整进入到深水区，厂商关系正在发生深刻变化。特别是在名酒结构性下沉时，大商与区域经销商，买断商与零售商，一线名酒与经销商，二线名酒与经销商之间关系都在发生变化。
商业版图重构期间，数以万计的经销商将扮演怎样的角色？未来时间里，白酒经销商又该如何根据厂家战略进行策略调整？超级大商、地县代理、终端零售等不同层次的从业者们又该何去何从？
“超级大商”：涅槃的出现
作为经销商中的旗帜性团队，超级大商的现状和未来，或多或少将成为行业最具代表性的风向标。
所谓白酒超商，主要是指营收规模达到1亿元人民币，区域市场两个以上，代理产品稳定性较强的超级经销商。白酒终端供销两旺局面形成的利好，让他们在过去黄金十年里风光无限。但随着白酒行业结构调整进入深水区，超商的处境日益艰难起来。因此，超商的管理流程再造与商业模式创新显得尤为重要。
相对其他销售渠道，超商如今面临的最大问题就是产品结构与渠道下沉双重压力。特别是一线名酒由于净利润下滑厉害，使得单一白酒超商面临着品类单调压力。
2013年，白酒行业超商深圳银基净亏损超过6亿元人民币，另一巨头华致酒行也经历相似遭遇。两位“大佬”的遭遇给予行业一记警钟，在这轮结构调整中，单一高端白酒大商遭遇的挑战与压力最大，稍不留神就损失惨重。
为避免财务危机，完善结构、丰富品类成为超商眼下最有效的应对方式。
众所周知，石家庄桥西糖酒是最具代表性的综合性白酒代理商，其拥有几乎所有二线名酒独立产品全国代理权。然而尽管白酒业务维持了较好增长，但竞争压力已经显现。在这种背景下，桥西糖酒开始引入葡萄酒、啤酒等综合代理产品，丰富自身产品品类，力争将经营风险降到最低。
同样，除了增加种类、多元化涉足行业外，超商更重要的发展机遇则是抓住这一难得时机，成功转型为实业公司。
事实上，中国白酒行业相当多的超商已经不是单纯意义上的商贸企业，有些超商甚至于拥有很多制造商资源。诸如华泽集团拥有15家制造与品牌企业;银基商贸持有贵州鸭溪窖控股权;以商贸见长的石家庄桥西糖酒更通过与泸州老窖灌装基地合作，间接进入到制造商领域等。超商进军制造领域最重要是必须拥有实业心态，将打造百年品牌作为崇高使命，从而成就全价值链企业。
总体来看，无论是单纯白酒类超商，还是已经实现多元化的超商，都将或多或少地受到本轮结构调整的负面影响。况且由于快消类产品单件利润薄弱，并不支持超商体系操作，白酒超商真正出路还是需要在白酒系统内解决。
地县代理：构建商业版图
和超商常年处于行业焦点不同，地县代理在此前并不被白酒企业所格外重视。然而意外的是，此次结构性调整却将他们推向了中国白酒最前沿。一夜之间，无论是贵州茅台、五粮液等一线酒业，还是郎酒、金六福等普通酒企，都将目光投向了地县级中小经销商。
但这些渠道带来的究竟是机会还是陷阱？要想从中获利，经销商除了进行结构性补充产品以及杜绝库存压力外，究竟应该如何抓住此次机遇？
其一，公司化升级应对白酒结构化调整，构建中小经销商商业新版图。如果中小经销商获得名酒代理资源，那么独立团队，独立运营，与老系统形成适度区隔自然是最重要的准备措施。名酒企业运营模式与区域性品牌还是有所差异，并且在完成结构化设置之后推动公司化改造，通过公司化改造实现战略升级。同样，经销商也应该提升自身经营理念，这样才能与一线、二线名酒合作。
其二，系统化操作奠定精细化基础。这些年来，行业的浮躁使得中小经销商面临着泡沫化压力。经销商需要对酒店、商超、团购、专卖、流通进行专业再造，这给予了经销商结构性调整机会。
其三，借力第三方力量构建电商化平台。互联网对中小经销商的影响将在未来2～3年逐步显现，特别是白酒重度消费区域市场中小经销商一定要关注电商。客观地说，任何一个单一的经销商都不具备操作电商能力，并且从成本角度看也不现实。因此中小白酒经销商应该高度关注第三方机构对于电商平台的构建，将资源嫁接，为我所用。
其四，构建横向中小经销商联盟体系，打造自身商贸品牌。经销商面临着区域结盟问题，特别是在白酒重度消费者市场中，经销商策略性的结盟对于提高与一线、二线名酒要价有巨大帮助。利益结构设计、自身商贸品牌打造对于提升中小经销商抵御风险，增加行业话语权具有重要价值。
白酒本轮结构性调整十分有利于地县级中小经销商成长，特别是拥有成熟经营理念与成功操作经验区域性的中小经销商更是面临宝贵机遇。关键是中小经销商如何抓住机遇，控制风险，实现惊艳一跃。
零售终端：开启商业创新原动力
超商和地县级代理商外，作为白酒销售最大渠道的零售终端，自然也成为此次调整核心所在。
以往白酒企业依靠单一形态导致终端效率很低，对于消费市场拉动力度有限。如今随着白酒消费回归理性，传统零售业态的变革为其带来了诸多机遇。专卖店与电商之间结盟、团购升级带来的高端定制化营销等多样式零售业态已然出现。
作为白酒行业零售终端，酒店、商超以及烟酒专卖店这些销售场所正日益回归到本来面目，最终成为白酒商业创新最重要动力之源。
众所周知，酒店按照营业面积大小分为ABCD四类。对于不同等级的酒店，自然也要有针对性的终端方案。超过1000平方米经营面积的A类酒店需要量身定做新版本;而500平方米面积的B类酒店也将就政商人群、高端消费者身份来打造定制方案以强调品牌体验性;此外面积更小的C、D类酒店的重要性也逐步增加。在如今这个小酒品牌横行的年代，C、D类酒店完全可以针对小酒升级终端销售。 同样在进驻商超时，酒企和经销商首要问题也是就不同形态的商超，来打造针对性的终端销售模式。
以家乐福、沃尔玛为代表的跨国商超，他们对于酒水企业有什么需要？行业如何与其构建合作关系？以北京华联、大润发为首的本土大型商超，又该如何操作产品？白酒在国内商超连锁终端权重如何？诸如成都红旗连锁等社区连锁超市，它们与白酒销售关联度更大，那么这类社区连锁类超市该如何掌控？县乡市场超市又是如何合作？
除此之外，普通消费者最为常见的名烟名酒店，同样需要打造全新的终端销售版本。
名烟名酒店分为三个层次。即名酒企业主导的专卖店，如国酒茅台专卖店、五粮液专卖店等。这类专卖店具有极高的排他性，不具备开放性专卖店价值特征，其营销模式需要跟名酒企业战略相配套;第二层次是全国性名烟名酒店体系，如华致酒行、壹品汇等，这类名烟名酒店属于独立资本项目，有志于布局全国;第三个层次属于区域性名烟名酒店，如天驹茗酒坊，山东泰山名饮等，它们是白酒零售业最具活力的创新主体。但随着结构调整的到来，他们也急需从战略高度进行再造与创新。
中国白酒行业复杂的结构与多元化的属性，使得白酒零售业态创新仍然存在巨大空间。包括白酒庄园、名酒收藏、名酒封坛等零售业态开始崭露头角，这些创新都将带来更多商业模式组合。
未来趋势：电商的考量
2014年春季糖酒会上，天猫与泸州老窖、五粮液等11家企业达成战略合作，共启“中国酒业电子商务生态圈”;不久后，京东同样宣布与五粮液等酒企进行合作，不仅在线销售白酒产品，还共同对O2O模式进行探讨，创建线上线下一体化销售网络体系。
越来越多的电商选择和酒企进行合作，其背后正是白酒行业丰厚的渠道利润与逐渐走向成熟的产业版图。更重要的是，以酒仙网为首的专业酒类电商的快速成长，让综合电商看到了行业巨大成长潜力。
对于酒企而言，电商模式是企业打造多元化销售模式的重要途径，也是白酒产品销售核心渠道。但要想通过这个渠道获得成功，必须面对三个核心问题。
其一，电商平台消费者数据库的考量。
众所周知，电商最核心的环节当属消费者数据库，这直接关系着平台是否能够对产品进行全方面地客户筛选和针对性投放。
然而，相对综合性电商平台所积累的数据库而言，专业酒水电商要弱势很多，这也是专业酒水类电商最大软肋。这个弱项导致一线白酒企业更偏向于综合性电商平台。事实上，在实际投放后的销售效果也证明了综合性电商平台强大的销售功能。
其二，强大的物流配送与深度服务能力。
白酒专业电商所谓的O2O模式，其本质是希望借助第三方平台实现快速配送，快速服务功能，以让消费者有良好的消费体验。
但尴尬的是，由于渠道分配机制等现实，酒水专业电商很难解决这些实际问题。这些短板导致其很难达到快速、高效、专业效果;但综合性电商往往由于强劲资本力量与综合性产品平台，其物流与配送成本大幅度下降。在这样背景下，综合性电商物流配送与深度服务得以彰显，综合性电商相对竞争优势明显。
其三，主流企业配合度与合作企业产品二次创新能力。
相对来说，综合性电商容易获得主流企业合作资源，但专业性电商则更加具备对企业产品二次创新能力。综合性电商会以消费者数据库与物流服务等优势吸引白酒主流企业加盟，但专业性电商所具备的强势二次创作能力，则更加容易吸引二线名酒与区域性强势品牌加盟。
以酒仙网为例，其经常会就合作企业的产品在定制化营销模式、概念提取、线上传播等方面进行打造，这却是综合性电商的弱项所在。由于品类众多，其对于加盟企业产品再创新能力明显不足。从这个意义上说，白酒企业应该选择与专业酒水电商进行个性化合作，选择与综合性电商进行常规性产品销售合作。