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【摘 要】在全球化浪潮的压力下，为了提升核心竞争力，民营企业需要引进外部人才参与经营管理，家族式民营企业在这方面的需求常常更为迫切。由于家族化管理因素的干扰，相当部分家族式民营企业在经理人薪酬激励方面存在诸多亟待解决的问题。本文分析了家族式民营企业经理人薪酬管理存在的问题，并提出了解决问题的对策。
【关键词】家族式民营企业 经理人 薪酬管理
【中图分类号】F272.92【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2010）11－0193－02
随着企业规模的扩大和市场竞争压力的增大，民营企业开始引进外部人才参与企业重要的经营管理，民营企业主（委托人）与职业经理人（代理人）之间的委托——代理关系便产生了。委托人的利益需要通过代理人的努力来实现，代理人通过努力得到报酬。由于两者之间的信息不对称，委托人无法直接观测到代理人的努力程度，同时，监督代理人行为的成本往往很高，企业主无法实现对职业经理人行为的直接控制，因此，通过机制的建立实现对经理人的激励约束是民营企业聘用外部经理人必须要解决的一个问题。
一、家族式民营企业经理人薪酬管理存在的问题
1．家族式管理显著降低了经理人内在薪酬水平
家族式的人力资源管理具有代理成本低、道德风险低、逆向选择少等特点，许多民营企业在长期发展过程中逐渐形成了对家族式人力资源管理模式的依赖，而这种依赖随着企业规模的不断扩大带来了越来越多的矛盾。如表1所示，家族企业在管理人员的用人标准中，关系密切可靠占了很大的比重，在引进外部人才参与企业经营管理的过程中，家族倾向的管理造成了民营企业主对外聘经理人的信任不足，降低了其内在薪酬水平。张建琦和汪凡（2003）的实证研究显示信任直接影响家族企业职业经理人的离职倾向。我国民营企业主对经理人信任不足主要表现为控制权及决策权的不完全授予。控制权的授予是激励经理人的一个重要方面，但是由于发生过经理人通过出卖企业信息获利以及经理人获得企业控制权后觊觎企业所有权的行为，民营企业主不能消除内外有别的心理隔膜，不愿授予经理人足够的经营控制权。控制权的限制使经理人施展才华的期望落空，严重影响了经理人内在薪酬的水平以及工作积极性的发挥。
2．家族式管理显著弱化了经理人持股与期权计划薪酬的激励作用
家族式的管理模式使持股与期权计划薪酬的激励作用无效或者有效性很低。持股与期权计划薪酬发挥激励作用是这样实现的：经理人获得公司股票或者股票期权之后，经理人可以通过自身努力提升企业股票的市场价值，从而实现自身收益的增加。此外，给予经理人一定的股票期权，能够达到经理人员与股东之间的风险分担，在这种风险机制的约束下，经理人员为获取更大的风险收益，就会尽可能地提高公司的市场价值。但是，许多家族式民营企业中，家族或者几个自然人对企业控制权基本完全掌控，根据2003年152家民营上市公司所提供的资料，可以看出，在我国上市的民营企业中，高管人员的持股比例在民营企业中仍然很低，经理人很难通过自身的努力对企业的市场价值产生影响，因此，持股或期权计划薪酬就很难发挥出激励约束作用，见表2。
3．家族式管理氛围的薪酬决策严重影响了薪酬的公平性
民营企业发展初期多采用的是老板拍板定薪酬的模式，使薪酬设计缺乏内部公平性。这种薪酬设计模式在企业规模不大、员工较少的成立初期可能奏效，也节省了设计科学合理的薪酬体系所需要额外花费的成本，但随着企业规模的扩大，引进了外部人才和高层管理人员，仅凭企业所有者的经验，而非科学分析设计出的薪酬体系，可能会造成高层管理者之间的矛盾，降低高层管理者的工作积极性。此外，传统的薪酬机制是以雇主为导向的，更多强调企业的需求，而忽视了经理人的个体需求。如果只把经理人当作企业的打工者而非共同进退的伙伴，在这种理念下设计的薪酬体系也必将不具有预期的激励约束作用。
4．对控制权流失的过度防范导致经理人长期激励不足
由于民营企业本身产权性质的特殊性，企业主对企业剩余索取权和控制权的绝对控制导致了企业的天然封闭性，企业在激励机制的设计方面往往倾向于短期激励而忽视长期激励。据《2004年私营企业治理结构问卷调查的数据与分析》显示，截至2004年，经理人持有公司股份的民营上市公司占所有民营上市公司的54.8%，但经理人持有股票期权的仅有十几家，对私营企业总经理奖励公司股票的私营企业只占所有被调查企业的4.5%。根据调查，对民营企业经理人的股份激励的比例为36%（共94家），而且其中的62家实行的是分红股，仅有31家民营企业经理人持有公司的实际股份，说明民营企业突出了现金激励等短期手段，而忽视股票期权等长期手段。［1］这种缺乏长期激励的薪酬制度导致经理对企业缺乏长远打算，影响了企业的可持续发展。
二、家族式民营企业经理人薪酬管理优化对策
1．家族式民营企业经理人薪酬管理优化的根本措施
家族式民营企业是民营企业发展初期相对高效的管理方式，但是，我国现阶段许多民营企业随着规模发展和不断引进外部人才时，并没有很好的处理家族化与企业人力资源管理之间的关系。民营经济要破除家族式的人力资源管理模式，改变观念，引进职业经理人，形成企业主、职业经理人、员工的三元治理结构，加速企业内部制度创新供给。只要家族式企业能够及时弱化家族式封闭的管理和经营模式，并能及时根据企业的发展作出合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。［3］
2．家族式民营企业经理人薪酬管理优化的具体对策
（1）弱化家族因素对经理人内在薪酬的干扰。激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地充分发挥其特长和潜能。吴狄亚认为，在华人企业中，所有者对员工更看重的是与自己的血缘关系和对自己及公司的忠心程度，尽管他们也看重员工的能力，但是与血缘和忠诚相比，它只能排在第二位。因此，要提升家族式民营企业经理人的内在薪酬就要弱化家族因素对经理人的影响。首先，要将“自己人”和“外人”的区别对待驱逐出企业文化中，建立起互相信任、人人平等的企业文化。对外聘经理人给予足够的信任，提供其发挥自己才华的舞台，以此来调动经理人工作积极性。
（2）提升经理人持股与期权计划薪酬的激励性。持股与期权计划薪酬具有长期激励的作用，能够引导经理人处理好企业长期利益与短期利益的关系，关注企业的长远发展。提升持股与期权计划薪酬的激励性就要弱化家族因素对经理人控制权及决策权的影响。增加民营企业中经理人对企业重大战略决策的参与，使经理人对企业更有责任感和归属感。此外，适度增加经理人的控制权，使其对权限范围内的业务具有自主决策权，减少家族成员对其工作的干扰和控制。
（3）努力营造公平的薪酬决策氛围。公平是企业进行薪酬决策的一个重要原则。经理人只有在认为自己接受到的薪酬是公平的前提下，才可能产生组织认同感和薪酬满意度，此时的经理人薪酬制度才会对他们产生激励作用。要改变家族企业老板拍板定薪酬的模式，就要从根本上转变企业老板的思想观念，使他们意识到薪酬决策的公平氛围对经理人激励的重要性，加强他们的民主意识，在薪酬决策中不仅考虑自身利益，更要多关注经理人的利益。另外，要使经理人自己在薪酬决策中具有一定的发言权，这样才可以增加决策过程的公平感。公平的薪酬决策氛围有助于增强经理人工作的积极主动性和他们对委托人的信任，从而在企业经营过程中形成一种良性互动。
（4）构建相对开放的长期激励机制。一般来说，合理的经理人薪酬模式应该是：［4］总薪酬＝基本薪酬＋股权收入＋风险收入＋期权收入。其中，基本薪酬缺少激励作用，但可以起到保险或保障作用，是经理人报酬必备形式和经理人激励的现实基础。风险收入部分是在薪酬中让经理人承担部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，例如，现行的剩余分享制可以使经理人的收入以奖金的形式与企业的利润挂钩。这种基本薪酬的短期激励与股票期权长期激励的多元化报酬组合是较为有效的，不同报酬形式对经理人行为有不同的激励效果和激励强度，可解决不同的利益冲突，有助于减少经理人的风险规避问题，减轻经理人的投资只看短期利益的问题。企业在高层管理者的薪酬体系中引入具有长期激励作用持股和期权计划薪酬，有利于引导经理人从公司的长期利益出发，尽可能提高公司的长期市场价值。此外，民营企业应该构建相对开放的长期激励机制，舍得用股票和期权作为激励方式，根据自身的情况采取短期激励与长期激励的不同薪酬组合模式实现经理人与企业的共赢。
参考文献
1 楼百均.民营企业经理人激励理论、方法与案例［M］.杭州：浙江大学出版社，2006：48
2 张炳申、罗明忠等.民营企业人力资源管理基于企业成长的视角（第一版）［M］.北京：中国金融出版社，2007
3 王新华、孙剑平.走向阳光地带——民营企业薪酬管理诊断与优化策略［J］.企业管理，2003（4）：30～32
4 王延明、陈 阳.中国上市公司家族企业与非家族企业的经理人薪酬差异分析［J］.商业研究，2008（4）：72～75
【关键词】家族式民营企业 经理人 薪酬管理
【中图分类号】F272.92【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2010）11－0193－02
随着企业规模的扩大和市场竞争压力的增大，民营企业开始引进外部人才参与企业重要的经营管理，民营企业主（委托人）与职业经理人（代理人）之间的委托——代理关系便产生了。委托人的利益需要通过代理人的努力来实现，代理人通过努力得到报酬。由于两者之间的信息不对称，委托人无法直接观测到代理人的努力程度，同时，监督代理人行为的成本往往很高，企业主无法实现对职业经理人行为的直接控制，因此，通过机制的建立实现对经理人的激励约束是民营企业聘用外部经理人必须要解决的一个问题。
一、家族式民营企业经理人薪酬管理存在的问题
1．家族式管理显著降低了经理人内在薪酬水平
家族式的人力资源管理具有代理成本低、道德风险低、逆向选择少等特点，许多民营企业在长期发展过程中逐渐形成了对家族式人力资源管理模式的依赖，而这种依赖随着企业规模的不断扩大带来了越来越多的矛盾。如表1所示，家族企业在管理人员的用人标准中，关系密切可靠占了很大的比重，在引进外部人才参与企业经营管理的过程中，家族倾向的管理造成了民营企业主对外聘经理人的信任不足，降低了其内在薪酬水平。张建琦和汪凡（2003）的实证研究显示信任直接影响家族企业职业经理人的离职倾向。我国民营企业主对经理人信任不足主要表现为控制权及决策权的不完全授予。控制权的授予是激励经理人的一个重要方面，但是由于发生过经理人通过出卖企业信息获利以及经理人获得企业控制权后觊觎企业所有权的行为，民营企业主不能消除内外有别的心理隔膜，不愿授予经理人足够的经营控制权。控制权的限制使经理人施展才华的期望落空，严重影响了经理人内在薪酬的水平以及工作积极性的发挥。
2．家族式管理显著弱化了经理人持股与期权计划薪酬的激励作用
家族式的管理模式使持股与期权计划薪酬的激励作用无效或者有效性很低。持股与期权计划薪酬发挥激励作用是这样实现的：经理人获得公司股票或者股票期权之后，经理人可以通过自身努力提升企业股票的市场价值，从而实现自身收益的增加。此外，给予经理人一定的股票期权，能够达到经理人员与股东之间的风险分担，在这种风险机制的约束下，经理人员为获取更大的风险收益，就会尽可能地提高公司的市场价值。但是，许多家族式民营企业中，家族或者几个自然人对企业控制权基本完全掌控，根据2003年152家民营上市公司所提供的资料，可以看出，在我国上市的民营企业中，高管人员的持股比例在民营企业中仍然很低，经理人很难通过自身的努力对企业的市场价值产生影响，因此，持股或期权计划薪酬就很难发挥出激励约束作用，见表2。
3．家族式管理氛围的薪酬决策严重影响了薪酬的公平性
民营企业发展初期多采用的是老板拍板定薪酬的模式，使薪酬设计缺乏内部公平性。这种薪酬设计模式在企业规模不大、员工较少的成立初期可能奏效，也节省了设计科学合理的薪酬体系所需要额外花费的成本，但随着企业规模的扩大，引进了外部人才和高层管理人员，仅凭企业所有者的经验，而非科学分析设计出的薪酬体系，可能会造成高层管理者之间的矛盾，降低高层管理者的工作积极性。此外，传统的薪酬机制是以雇主为导向的，更多强调企业的需求，而忽视了经理人的个体需求。如果只把经理人当作企业的打工者而非共同进退的伙伴，在这种理念下设计的薪酬体系也必将不具有预期的激励约束作用。
4．对控制权流失的过度防范导致经理人长期激励不足
由于民营企业本身产权性质的特殊性，企业主对企业剩余索取权和控制权的绝对控制导致了企业的天然封闭性，企业在激励机制的设计方面往往倾向于短期激励而忽视长期激励。据《2004年私营企业治理结构问卷调查的数据与分析》显示，截至2004年，经理人持有公司股份的民营上市公司占所有民营上市公司的54.8%，但经理人持有股票期权的仅有十几家，对私营企业总经理奖励公司股票的私营企业只占所有被调查企业的4.5%。根据调查，对民营企业经理人的股份激励的比例为36%（共94家），而且其中的62家实行的是分红股，仅有31家民营企业经理人持有公司的实际股份，说明民营企业突出了现金激励等短期手段，而忽视股票期权等长期手段。［1］这种缺乏长期激励的薪酬制度导致经理对企业缺乏长远打算，影响了企业的可持续发展。
二、家族式民营企业经理人薪酬管理优化对策
1．家族式民营企业经理人薪酬管理优化的根本措施
家族式民营企业是民营企业发展初期相对高效的管理方式，但是，我国现阶段许多民营企业随着规模发展和不断引进外部人才时，并没有很好的处理家族化与企业人力资源管理之间的关系。民营经济要破除家族式的人力资源管理模式，改变观念，引进职业经理人，形成企业主、职业经理人、员工的三元治理结构，加速企业内部制度创新供给。只要家族式企业能够及时弱化家族式封闭的管理和经营模式，并能及时根据企业的发展作出合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。［3］
2．家族式民营企业经理人薪酬管理优化的具体对策
（1）弱化家族因素对经理人内在薪酬的干扰。激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地充分发挥其特长和潜能。吴狄亚认为，在华人企业中，所有者对员工更看重的是与自己的血缘关系和对自己及公司的忠心程度，尽管他们也看重员工的能力，但是与血缘和忠诚相比，它只能排在第二位。因此，要提升家族式民营企业经理人的内在薪酬就要弱化家族因素对经理人的影响。首先，要将“自己人”和“外人”的区别对待驱逐出企业文化中，建立起互相信任、人人平等的企业文化。对外聘经理人给予足够的信任，提供其发挥自己才华的舞台，以此来调动经理人工作积极性。
（2）提升经理人持股与期权计划薪酬的激励性。持股与期权计划薪酬具有长期激励的作用，能够引导经理人处理好企业长期利益与短期利益的关系，关注企业的长远发展。提升持股与期权计划薪酬的激励性就要弱化家族因素对经理人控制权及决策权的影响。增加民营企业中经理人对企业重大战略决策的参与，使经理人对企业更有责任感和归属感。此外，适度增加经理人的控制权，使其对权限范围内的业务具有自主决策权，减少家族成员对其工作的干扰和控制。
（3）努力营造公平的薪酬决策氛围。公平是企业进行薪酬决策的一个重要原则。经理人只有在认为自己接受到的薪酬是公平的前提下，才可能产生组织认同感和薪酬满意度，此时的经理人薪酬制度才会对他们产生激励作用。要改变家族企业老板拍板定薪酬的模式，就要从根本上转变企业老板的思想观念，使他们意识到薪酬决策的公平氛围对经理人激励的重要性，加强他们的民主意识，在薪酬决策中不仅考虑自身利益，更要多关注经理人的利益。另外，要使经理人自己在薪酬决策中具有一定的发言权，这样才可以增加决策过程的公平感。公平的薪酬决策氛围有助于增强经理人工作的积极主动性和他们对委托人的信任，从而在企业经营过程中形成一种良性互动。
（4）构建相对开放的长期激励机制。一般来说，合理的经理人薪酬模式应该是：［4］总薪酬＝基本薪酬＋股权收入＋风险收入＋期权收入。其中，基本薪酬缺少激励作用，但可以起到保险或保障作用，是经理人报酬必备形式和经理人激励的现实基础。风险收入部分是在薪酬中让经理人承担部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，例如，现行的剩余分享制可以使经理人的收入以奖金的形式与企业的利润挂钩。这种基本薪酬的短期激励与股票期权长期激励的多元化报酬组合是较为有效的，不同报酬形式对经理人行为有不同的激励效果和激励强度，可解决不同的利益冲突，有助于减少经理人的风险规避问题，减轻经理人的投资只看短期利益的问题。企业在高层管理者的薪酬体系中引入具有长期激励作用持股和期权计划薪酬，有利于引导经理人从公司的长期利益出发，尽可能提高公司的长期市场价值。此外，民营企业应该构建相对开放的长期激励机制，舍得用股票和期权作为激励方式，根据自身的情况采取短期激励与长期激励的不同薪酬组合模式实现经理人与企业的共赢。
参考文献
1 楼百均.民营企业经理人激励理论、方法与案例［M］.杭州：浙江大学出版社，2006：48
2 张炳申、罗明忠等.民营企业人力资源管理基于企业成长的视角（第一版）［M］.北京：中国金融出版社，2007
3 王新华、孙剑平.走向阳光地带——民营企业薪酬管理诊断与优化策略［J］.企业管理，2003（4）：30～32
4 王延明、陈 阳.中国上市公司家族企业与非家族企业的经理人薪酬差异分析［J］.商业研究，2008（4）：72～75