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几乎所有企业都是从小到大在企业家手中发展起来的，企业的一切都带上了企业家的烙印，或好或壞，一旦企业过了脆弱的创业初期并不断壮大以后，两代人之间交接棒的过程就是下一个事故多发路段。由于历史的原因，我们中国内地的家族企业都是企业的第一代创始人，大家都没有企业传承的经验，都是在摸着石头过河。欧美、日本和东南亚国家有许多传承多代的家族企业，他们的经验教训值得我们学习借鉴。我们就先用《纽约时代》的独女传承的故事来开头吧。
《纽约时报》创始人的独女传承
《纽约时报》的背后是奥克斯·苏兹贝格（ Ochs-Sulzberger）家族前赴后继通过四代人的不懈努力，实现了家族事业创始人阿道夫·S·奥克斯在1896年购入《纽约时报》时的梦想——拥有全世界最伟大的报纸之一。
在苏珊·蒂夫特和亚历克斯琼斯夫妇所著的《报业帝国——<纽约时报>背后的家族传奇》一书中，讲述了这个顺利传承四代的家族企业最为深刻、详实又客观的历史描述。
当时阿道夫面临中国企业主类似的问题，他只有一个女儿伊菲珍，而且他担心女儿没有能力经营好报纸。因此他被迫提前很长时间谋划传承。首先，阿道夫不断地向女儿灌输一种接班人的使命感，称她为“我至亲的女儿和唯一的儿子”，教给她自己所珍视的价值观：慈善、好奇心、热爱家庭以及保护他所珍爱的瑰宝——《纽约时报》。他通过自己的人生经历，教导自己的女儿不要太抛头露面，不要成为众人的焦点。其次，阿道夫逐步为女儿培养长期稳定的合作伙伴。
奥克斯家族作为犹太人，有表兄妹结婚保证家族产业不流向外人的传统，大家希望伊菲珍嫁给自己的表哥朱利亚斯，但是最终伊菲珍选择了阿瑟·海斯·苏兹贝格。于是阿道夫奥克斯把女婿和外甥同时带进《纽约时报》。两位年轻人都干得不错，阿道夫生前无法决定哪位作为企业的接班人。他权衡再三把最终的选择权交给女儿。他临终前用50.1%的普通股成立奥克斯基金会，同时他指定女儿、女婿和外甥为基金会的信托人，而他们有权决定报社的董事会主席和发行人。这是他为传承所作的第三步安排。
但是伊菲珍选择了阿瑟以后，他们的夫妻生活并不是晴空万里的。阿瑟与美貌女演员的绯闻是全家上下都知道的公开秘密。伊菲珍后来在自己的回忆录中承认这一“美丽的尤物”的侵入给自己心灵带来深深伤害。能够让伊菲珍最终承受这个打击的是她对父亲的承诺，她觉得自己首先是“嫁给《纽约时报》”，她对丈夫的第一评判标准是他在《纽约时报》发行人的工作状况。
投票以前伊菲珍把表哥朱利亚斯约出来，并委婉地告诉他自己会投票给丈夫阿瑟，因为阿瑟相信自己是阿道夫的真正选择，而伊菲珍不愿反对丈夫。另外她自己也相信阿瑟是这一企业的最佳接班人。无论是从自身家庭的角度出发还是从企业未来发展的角度，伊菲珍的选择都是自己的丈夫阿瑟。阿道夫似乎预见到了这样的结果，他提前做好了安排，如果朱利亚斯离开企业，那么他会得到一笔很大的资产作为补偿。朱利亚斯虽然非常失望，但他还是选择作为总经理留在《纽约时报》并一直工作到退休。《纽约时报》从第一代到第二代的传承就这样顺利完成了，阿道夫的长期准备和几个关键点的精心策划功不可没。
1963年，37岁的苏兹贝格成为《纽约时报》有史以来最年轻的出版人。苏兹贝格坚持自身新闻理念，《纽约时报》在他掌舵期间获得31项普利策奖，还赢下两场“自由之战”。2012年9月29日苏兹贝格在纽约家中病逝，享年86岁。
可能从传统中国人的血缘继承观念来看，传承以后公司不是由奥克斯家族控制，而是改成苏兹贝格了，这种传承并不成功。《报业帝国》一书中提到，在1996年《纽约时报》庆祝100周年的盛大舞会上，没有一位姓奥克斯的人出席，到场的家族成员都是苏兹贝格家族的。显然这个家族内部还是有些不和谐的关系。这个家族也存在着一般家族和个体都会有的一些毛病——酗酒、滥用药物、离婚、嫉妒、贪婪等等。但是，阿道夫在天之灵应该满意，因为他的最大愿望得到了满足，他留住了世界上最大的报业集团，也把这个产业留在了家族内。直到现在，《纽约时报》依然遵循他所确立的办报理念，“公正报道新司，无所惧，亦无所私。摆脱两党偏见，摒弃宗派分歧，不受利益所惑”，阿道夫奥克斯给《纽约时报》所确立的办报理念后来变成了一笔巨大的精神财富，是对全世界新闻公正的永久性注释。并不是每一个企业都能够提出最终成为整个行业都效法遵守的最高标准的，而《纽约时报》做到了这点。
家族企业传承的四个基本原则
根据国内外家族企业案例研究，我们总结出家族企业传承应该遵循的四个原则。
第一个原则，家族企业传承是一个全面系统的工程 家族企业传承包括财富传承、事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时由于两代人的年龄和成长过程，这些系列活动又会在几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承。简单地把家族企业传承只是看做一个股权和职位的换人是极其危险的。
第二个原则，家族沟通的重要性 传承的钥匙在家族手中，只有家族自身努力才有可能解决传承过程中的困难。传承过程中的沟通，包括集体讨论、协商、妥协甚至是部分家族成员的利益牺牲都是不可避免的。家族沟通的基础是共同的家族愿景和价值观，因此家族成员使命感的培养是家族企业传承的重要出发点。
第三个原则，传承需要事先决定规则 家族企业面临的挑战有共性，因此可以学习借鉴和事先设计。从第一代到第二代的传承过程中家族和企业的制度化建设非常重要，而且往往是从零开始。在第一代领导下的企业一般处于企业家的企业阶段，企业家的个人魅力和领导力对于企业影响巨大，企业家既是企业的创始人、领导人，也是控股家族的家长，企业和家族的权力与权威集中于一人。随着家族第二代进入企业，家族和企业的结构都会复杂化，为了应付未来可能的挑战，家族企业必须学会适应集体领导和民主决策。家族企业需要用中医“治未病”的思想，未雨绸缪，事先做出有效的规则，让家族成员遇事有商有量，有理可据。 第四个原则，传承需要流程化管理 为了传承能够切实实施，家族沟通与家族规则都需要通过流程化管理加以贯彻。家族应该制定传承规划并且分阶段进行，确立传承阶段的大致时刻表，应该避免走回头路或顾此失彼。传承规划的流程化管理可以邀请外部的顾问和专家加以指导帮助。
如何分阶段实施传承规划
国内外的专家学者都非常强调有条不紊分阶段实施传承规划的重要性。兰德尔·S·卡洛克和约翰·L·沃德就开发出家族企业“平行计划流程”（Parellel Planning Process，简称PPP），把家族和企业内部个人的、经济的及战略的首要因素汇集起来，形成家族企业的计划战略。我们认为，平行计划流程对于家族企业传承有特别重要的启发意义。
浙江大学企业家学院理事长，方太厨具的创始人茅理翔先生结合国内家族企业传承的实践，总结出了家族企业传承的五阶段论。他把传承过程分成准备期、导入期、变革期、掌控期和提升期五个阶段。这是他总结方太传承的“带三年、帮三年、看三年”的家族企业传承“三三制”以后，对于家族企业传承提出的又一个重要的概念体系。有关家族企业传承的阶段论述还有很多，笔者在这些论述基础上，倾向于把家族企业传承分成准备、交接、掌控三个阶段，也就是一代主导的准备阶段，两代人互动的交接阶段和二代为主的掌控阶段。
传承规划的第一个阶段是準备期 这个阶段以一代为主。准备期需要分析家族企业现状，画出家谱图，梳理家族愿景和价值观，了解二代成员的传承意愿和能力，明确传承可能遇到的挑战。准备期应该完成家族企业传承规划，梳理备选的接班入团队和进入方式，建立可以操作的家族内部会议制度，明确传承的大致时刻表。创始人创办企业和发展本身就是为了以后的传承打下扎实的基础。企业在完成了草创阶段以后，很多企业家就开始认真思考如何建立企业发展的长效机制和企业文化。创始人的子女养育和培养也是准备期的重要内容。因此准备期向前延伸得越长，传承安排就会更加从容，传承成功的概率就会更大。
传承规划的第二个阶段是两代交接的阶段这个阶段需要两代互动。接班人团队的培养已经到了他们进入企业或创业的阶段，家族开始和企业高管开诚布公地讨论传承方案，希望得到高管的支持，避免分歧。根据两代人互动的情况适当调整传承的时刻表，探索家族和企业适当分离的办法。家族议事规则已经确立，适当修剪家族树，减少家族成员在企业经营中的参与比例，积极引进职业经理人。值得提醒的是，中国家族企业的第二代经常会用创业的方式来传承，这种中国式传承的特点值得关注，但是两代人一定要处理好传承与创业之间的关系。
传承规划的第三个阶段是二代全面掌控阶段这个阶段由二代为主。掌控期的时间长短要看二代企业家的成长情况。一代主要承担二代企业经营的顾问，但是一代在家族治理中依然扮演重要角色。二代在未来家族企业的角色慢慢明朗的情况下，家族可以开始设计股权结构调整和财富管理方案。成员人数较多的家族需要设立家族委员会和家族宪法。当然，对于成员人数多、关系多样化的家族，有关家族治理的很多工作需要提前进行。
忠告
家族企业传承需要系统思维和时刻表 随着周围无人传承或者传承艰难的家族企业例子越来越多的情况下，越来越多的企业家开始未雨绸缪，提前布局，尤其是在经营团队的人才储备、子女教育和股权设计上已经反映出来。家族企业传承是一个全面系统工程。家族企业传承包括财富传承，事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时由于两代人的年龄和成长过程，这些系列活动又会在几年或十几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承，尽早进入家族企业传承的准备期。
《纽约时报》创始人的独女传承
《纽约时报》的背后是奥克斯·苏兹贝格（ Ochs-Sulzberger）家族前赴后继通过四代人的不懈努力，实现了家族事业创始人阿道夫·S·奥克斯在1896年购入《纽约时报》时的梦想——拥有全世界最伟大的报纸之一。
在苏珊·蒂夫特和亚历克斯琼斯夫妇所著的《报业帝国——<纽约时报>背后的家族传奇》一书中，讲述了这个顺利传承四代的家族企业最为深刻、详实又客观的历史描述。
当时阿道夫面临中国企业主类似的问题，他只有一个女儿伊菲珍，而且他担心女儿没有能力经营好报纸。因此他被迫提前很长时间谋划传承。首先，阿道夫不断地向女儿灌输一种接班人的使命感，称她为“我至亲的女儿和唯一的儿子”，教给她自己所珍视的价值观：慈善、好奇心、热爱家庭以及保护他所珍爱的瑰宝——《纽约时报》。他通过自己的人生经历，教导自己的女儿不要太抛头露面，不要成为众人的焦点。其次，阿道夫逐步为女儿培养长期稳定的合作伙伴。
奥克斯家族作为犹太人，有表兄妹结婚保证家族产业不流向外人的传统，大家希望伊菲珍嫁给自己的表哥朱利亚斯，但是最终伊菲珍选择了阿瑟·海斯·苏兹贝格。于是阿道夫奥克斯把女婿和外甥同时带进《纽约时报》。两位年轻人都干得不错，阿道夫生前无法决定哪位作为企业的接班人。他权衡再三把最终的选择权交给女儿。他临终前用50.1%的普通股成立奥克斯基金会，同时他指定女儿、女婿和外甥为基金会的信托人，而他们有权决定报社的董事会主席和发行人。这是他为传承所作的第三步安排。
但是伊菲珍选择了阿瑟以后，他们的夫妻生活并不是晴空万里的。阿瑟与美貌女演员的绯闻是全家上下都知道的公开秘密。伊菲珍后来在自己的回忆录中承认这一“美丽的尤物”的侵入给自己心灵带来深深伤害。能够让伊菲珍最终承受这个打击的是她对父亲的承诺，她觉得自己首先是“嫁给《纽约时报》”，她对丈夫的第一评判标准是他在《纽约时报》发行人的工作状况。
投票以前伊菲珍把表哥朱利亚斯约出来，并委婉地告诉他自己会投票给丈夫阿瑟，因为阿瑟相信自己是阿道夫的真正选择，而伊菲珍不愿反对丈夫。另外她自己也相信阿瑟是这一企业的最佳接班人。无论是从自身家庭的角度出发还是从企业未来发展的角度，伊菲珍的选择都是自己的丈夫阿瑟。阿道夫似乎预见到了这样的结果，他提前做好了安排，如果朱利亚斯离开企业，那么他会得到一笔很大的资产作为补偿。朱利亚斯虽然非常失望，但他还是选择作为总经理留在《纽约时报》并一直工作到退休。《纽约时报》从第一代到第二代的传承就这样顺利完成了，阿道夫的长期准备和几个关键点的精心策划功不可没。
1963年，37岁的苏兹贝格成为《纽约时报》有史以来最年轻的出版人。苏兹贝格坚持自身新闻理念，《纽约时报》在他掌舵期间获得31项普利策奖，还赢下两场“自由之战”。2012年9月29日苏兹贝格在纽约家中病逝，享年86岁。
可能从传统中国人的血缘继承观念来看，传承以后公司不是由奥克斯家族控制，而是改成苏兹贝格了，这种传承并不成功。《报业帝国》一书中提到，在1996年《纽约时报》庆祝100周年的盛大舞会上，没有一位姓奥克斯的人出席，到场的家族成员都是苏兹贝格家族的。显然这个家族内部还是有些不和谐的关系。这个家族也存在着一般家族和个体都会有的一些毛病——酗酒、滥用药物、离婚、嫉妒、贪婪等等。但是，阿道夫在天之灵应该满意，因为他的最大愿望得到了满足，他留住了世界上最大的报业集团，也把这个产业留在了家族内。直到现在，《纽约时报》依然遵循他所确立的办报理念，“公正报道新司，无所惧，亦无所私。摆脱两党偏见，摒弃宗派分歧，不受利益所惑”，阿道夫奥克斯给《纽约时报》所确立的办报理念后来变成了一笔巨大的精神财富，是对全世界新闻公正的永久性注释。并不是每一个企业都能够提出最终成为整个行业都效法遵守的最高标准的，而《纽约时报》做到了这点。
家族企业传承的四个基本原则
根据国内外家族企业案例研究，我们总结出家族企业传承应该遵循的四个原则。
第一个原则，家族企业传承是一个全面系统的工程 家族企业传承包括财富传承、事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时由于两代人的年龄和成长过程，这些系列活动又会在几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承。简单地把家族企业传承只是看做一个股权和职位的换人是极其危险的。
第二个原则，家族沟通的重要性 传承的钥匙在家族手中，只有家族自身努力才有可能解决传承过程中的困难。传承过程中的沟通，包括集体讨论、协商、妥协甚至是部分家族成员的利益牺牲都是不可避免的。家族沟通的基础是共同的家族愿景和价值观，因此家族成员使命感的培养是家族企业传承的重要出发点。
第三个原则，传承需要事先决定规则 家族企业面临的挑战有共性，因此可以学习借鉴和事先设计。从第一代到第二代的传承过程中家族和企业的制度化建设非常重要，而且往往是从零开始。在第一代领导下的企业一般处于企业家的企业阶段，企业家的个人魅力和领导力对于企业影响巨大，企业家既是企业的创始人、领导人，也是控股家族的家长，企业和家族的权力与权威集中于一人。随着家族第二代进入企业，家族和企业的结构都会复杂化，为了应付未来可能的挑战，家族企业必须学会适应集体领导和民主决策。家族企业需要用中医“治未病”的思想，未雨绸缪，事先做出有效的规则，让家族成员遇事有商有量，有理可据。 第四个原则，传承需要流程化管理 为了传承能够切实实施，家族沟通与家族规则都需要通过流程化管理加以贯彻。家族应该制定传承规划并且分阶段进行，确立传承阶段的大致时刻表，应该避免走回头路或顾此失彼。传承规划的流程化管理可以邀请外部的顾问和专家加以指导帮助。
如何分阶段实施传承规划
国内外的专家学者都非常强调有条不紊分阶段实施传承规划的重要性。兰德尔·S·卡洛克和约翰·L·沃德就开发出家族企业“平行计划流程”（Parellel Planning Process，简称PPP），把家族和企业内部个人的、经济的及战略的首要因素汇集起来，形成家族企业的计划战略。我们认为，平行计划流程对于家族企业传承有特别重要的启发意义。
浙江大学企业家学院理事长，方太厨具的创始人茅理翔先生结合国内家族企业传承的实践，总结出了家族企业传承的五阶段论。他把传承过程分成准备期、导入期、变革期、掌控期和提升期五个阶段。这是他总结方太传承的“带三年、帮三年、看三年”的家族企业传承“三三制”以后，对于家族企业传承提出的又一个重要的概念体系。有关家族企业传承的阶段论述还有很多，笔者在这些论述基础上，倾向于把家族企业传承分成准备、交接、掌控三个阶段，也就是一代主导的准备阶段，两代人互动的交接阶段和二代为主的掌控阶段。
传承规划的第一个阶段是準备期 这个阶段以一代为主。准备期需要分析家族企业现状，画出家谱图，梳理家族愿景和价值观，了解二代成员的传承意愿和能力，明确传承可能遇到的挑战。准备期应该完成家族企业传承规划，梳理备选的接班入团队和进入方式，建立可以操作的家族内部会议制度，明确传承的大致时刻表。创始人创办企业和发展本身就是为了以后的传承打下扎实的基础。企业在完成了草创阶段以后，很多企业家就开始认真思考如何建立企业发展的长效机制和企业文化。创始人的子女养育和培养也是准备期的重要内容。因此准备期向前延伸得越长，传承安排就会更加从容，传承成功的概率就会更大。
传承规划的第二个阶段是两代交接的阶段这个阶段需要两代互动。接班人团队的培养已经到了他们进入企业或创业的阶段，家族开始和企业高管开诚布公地讨论传承方案，希望得到高管的支持，避免分歧。根据两代人互动的情况适当调整传承的时刻表，探索家族和企业适当分离的办法。家族议事规则已经确立，适当修剪家族树，减少家族成员在企业经营中的参与比例，积极引进职业经理人。值得提醒的是，中国家族企业的第二代经常会用创业的方式来传承，这种中国式传承的特点值得关注，但是两代人一定要处理好传承与创业之间的关系。
传承规划的第三个阶段是二代全面掌控阶段这个阶段由二代为主。掌控期的时间长短要看二代企业家的成长情况。一代主要承担二代企业经营的顾问，但是一代在家族治理中依然扮演重要角色。二代在未来家族企业的角色慢慢明朗的情况下，家族可以开始设计股权结构调整和财富管理方案。成员人数较多的家族需要设立家族委员会和家族宪法。当然，对于成员人数多、关系多样化的家族，有关家族治理的很多工作需要提前进行。
忠告
家族企业传承需要系统思维和时刻表 随着周围无人传承或者传承艰难的家族企业例子越来越多的情况下，越来越多的企业家开始未雨绸缪，提前布局，尤其是在经营团队的人才储备、子女教育和股权设计上已经反映出来。家族企业传承是一个全面系统工程。家族企业传承包括财富传承，事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时由于两代人的年龄和成长过程，这些系列活动又会在几年或十几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承，尽早进入家族企业传承的准备期。