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业务员流动频繁、未来发展模式不明,成为困扰企业的两大瓶颈
5年前,罗毅第一次尝试了网络购物,这种足不出户便轻松购物的新商业模式让他受了不小的震动。罗毅头脑灵光且胸怀梦想,一直渴望能做一番事业。他从电子商务中嗅到了机会,认为这是大势所趋。
行动力极强的罗毅开始关注并学习有关电子商务的方方面面,并在半年之后毫不犹豫地辞掉了惹人艳羡的铁饭碗,纵身跃入当时仍方兴未艾的电子商务洪流中。
罗毅在阿里巴巴上注册了一家服装贸易公司,专向国外的中小型连锁超市供应内衣和衬衫。选择从事网络服装外贸,罗毅是经过深思熟虑的:他出生成长的地方乃中国纺织业最发达的区域之一,且素有服装出口传统,多年来,国外客户已对这一区域的厂家和产品积累了一定的认同度;罗毅想,何不借助网络平台,利用此地丰富的进货渠道和价廉物美的产品,进一步拓宽海外销售渠道呢?
最初,公司只有两个人,但业务发展非常顺利,公司规模也逐步扩大至目前的十几人,形成了客服、物流配送及业务三个部门。由于是相对比较简单的B2B模式,公司在供应链管理方面属于单线粗放状态,由罗毅本人主要负责:接到订单后,从本地的工厂采购,之后再发往国外。
最近两年,公司的年营业额做到了2000多万人民币,利润率保持在10%左右。罗毅年纪轻轻,能有这样的成绩,应该说是相当了不起了。天时、地利、人和俱备,罗毅认为这是他成功的原因。
但是,近一年来,罗毅感觉到公司正在渐渐失去人和。
业务部门本是公司最重要的部门,人数最多,负责询盘接单、促成客户下单。业务人员的收入来自底薪加高额提成,底薪只有1000多元,但只要业绩好,提成就很高,月薪轻轻松松能超过万元。去年开始,业务人员离职频繁,流动率居然高达50%。业绩差的业务人员离职,罗毅还能理解,那些业绩出色的也离职,这让罗毅百思不得其解。不断地招聘新业务员填补空缺,成了一年来让罗毅最为头疼的事情。
同时,罗毅也受困于“成长的烦恼”。
公司成立近5年来,一路都很顺利,尤其最近这两年,每年的净利润都在200万以上,对于一家十几人的网络贸易公司来说,这个成绩当然比上远远不足,比下也能聊以自慰了。但是,未来如何突破?
罗毅有干一番大事业的野心,要不然当年也不会毅然抛下众人羡慕的铁饭碗了。做网络贸易,尤其是像罗毅这样自己不生产,本地进货后再出口的小公司,起动成本相对较低,进入门槛也低,但公司似乎就像一杯不温不火的白开水,平淡、平稳、安全但缺乏大的生机。
5年了,罗毅开始考虑公司的长远发展方向。是一直这样平淡平稳地经营下去,还是做大?罗毅当然希望自己的公司越做越大,这几年的经营也积累了一笔不小的资金。但是如何做大?进军B2C市场?还是自己建工厂?或者两者都做?
业务人员流动频繁和未来发展模式不明,成了罗毅面临的两大困境。在和一众同行交流之后,罗毅发现,他的困惑居然普遍存在。
点评一
“三步法”提升内部管理
■ 文 / 熊浩
本案例中,罗毅面临两个困惑,一是业务员流动频繁,企业渐失“人和”;二是无法把握公司未来发展模式。我认为:业务员频繁离职是摆在公司面前急需解决的问题。
(一)罗毅的公司组织结构简单,对业务人员缺乏完善的管理机制,绩效考核及薪酬分配不太合理,缺乏较强的针对人员流失风险的抵御措施。本案例中,罗毅认为“业务成绩不好的员工离职,自己可以理解”,这种心态看似合理,却反映了他对自己公司业务人员的考核与评价较为片面,重结果不重过程。同时公司目前未形成应对组织业务人员流失风险的抵御措施,一旦核心业务员离职,公司没有一个很好的制度实现与员工现有业务的对接与轮换,公司显隐形资源随之消失。
(二)企业员工由于工作经验、能力差异等因素,对组织的诉求是不同的。初入公司、刚接触工作的业务员,最主要是业务能力的熟练掌握及经济上的安全保障,底薪较低,靠业绩提成的公司薪酬制度对这些人的需求满足是有一定难度的;而业绩较好,收入较高的业务员,在自己积累资金和人脉之后,金钱上的激励会显得苍白无力,他们需要更大的发展空间、组织归属感及自我实现的需要,此时如果组织未能适时满足这些需要,会导致他们义无反顾地离职。
(三)营销业务人员在实际工作中培养起来的业务能力能够在其他类似行业或企业中迅速的应用,加上社会对营销业务员的不断跳槽的约束机制尚不完善,员工的离职成本大大降低,频繁跳动寻求新的职业位置,也是一个不可忽视的原因。
公司应采取“三步法”,提升内部管理:
首先,公司应该迅速调整、梳理业务人员构成结构。根据产品线(如:服装产品分类)的不同,进行团队分组,开展业务人员的组织化建设,每个团队由组长及普通成员构成,对其业务能力的考核既包括个人业绩,也包括团队整体业绩,增强公司员工团队意识的同时,也能够增强公司应对个别业务员离职而导致客户源流失的抵御能力;同时团队间应定期进行工作轮换,增强员工应对不同业务能力的同时,避免因团队集体跳槽而导致更大客户资源的流失,提高组织应对人才流失的抵抗能力。加强业务人员组织化建设,加强团队管理,建立完善客户关系管理系统(如CRM),利用信息化手段及时录入并更新客户档案,了解客户需求和相关业务人员的工作最新进展,提升工作效率,保障客户资源成为公司资源而不是业务人员的个人资源。
其次,完善业务人员的考核激励模式,保障员工基本经济需求的同时要“论功行赏”,将提成与业绩挂钩,确定需要“跳起来才能摸得着”的业绩目标,目标需要让员工通过真正的努力才能够达成,太容易达到的目标会让员工觉得工作不具备挑战性,无法满足员工的成就感。同时公司也应开展一些日常评比活动,评选本月/本周明星员工、设立月度/季度/年度优秀员工奖等,提升员工自我成就感。抓住业绩排名前20%的优秀骨干业务员工(或业务班组长,因为这部分员工创造了80%的公司业绩),并加强物质激励与荣誉、旅游、晋升等非物资激励,增强优秀员工的企业归属感,保障骨干业务员工团队的相对稳定。
再次,对员工的不同需求进行关注,针对不同层级的业务员,满足其不同的心理需求。特别是公司高层要懂得“财聚则人散,财散则人聚”的道理,在适当的时候将企业的股份与员工分享,加强核心员工中长期激励与约束机制建设,用好“金手铐”的同时,增强员工的主人翁意识,培养和提升员工为自己的事业而奋斗的主观动力。
(作者系北大纵横管理咨询公司人力资源中心合伙人)
点评二
三大可选战略
■ 文 / 邓宇明
外贸型网络贸易公司一般具有如下特点:1、进入壁垒低,如果用可转让信用证的话还可以不压进货资金;2、利润率比较低,10%算是比较好的,有些行业或公司利润率基本在5%左右;3、对于案例中这种做低端市场的小贸易公司来说,订单不稳定,原因是国外客户对价格很敏感,客户随时会找价格更低质量更好的供应商,同时,原来合作的供货厂家可能会直接与国外客户联系,或者自己直接开拓国外客户,赚取更高利润。
如果罗毅的公司维持现状经营,公司的路会越走越窄,在公司的利润率和可持续性发展上都会有问题,所以如何转型做大和做强、如何建立公司的核心竞争力从而使公司能够持续发展,已经是罗毅必须迫切思考的公司战略层面的问题了。
战略选择一:通过建立研发体系,用低成本高质量战略扩大国外市场规模,逐步走入中高端市场,在适当时机进军国内市场,平衡国外市场风险,抢占国内市场份额。
对于国外客户来说,价廉物美是他们首要考虑的因素,所以罗毅首先需要建立自己的研发部门,通过对产品和材料的研究,在成本和产品上取得竞争优势,稳固及扩大现有低端市场,并申请相应的产品专利,和厂家签订相关保密协议。
其次,通过与生产厂家建立战略合作伙伴关系,并主动提供专家力量帮助供货厂家提升供应链管理水平,形成一体化的供应链精细化管理体系,另外通过资本与技术输出控股工厂,通过提升工厂的管理水平降低成本也是可选择的方式。
罗毅需要转型抓服装行业价值链微笑曲线的两端:研发与消费者,逐步研发设计中高端产品,通过资本输出,逐步控股国外渠道,并通过品牌规划扩大在消费者中的品牌影响力。在国外的中高端市场站稳脚跟后,罗毅可借助在国外建立的品牌的优势进军国内市场,分享国内服装消费市场这块大蛋糕。
战略选择二:直接通过资本输出转型,并购或控股小型中高端的研发设计公司与国外渠道商,然后通过品牌规划及技术输出抢占价值链至高点,进军海外中高端市场,然后进军国内市场。
如果企业能够及时果断的从利润低的业务中逐步退出,尽早进入利润相对高的业务,这也是一种明智的选择。目前国内已有几家进军国外中高端市场成功的标杆企业,通过向这些企业取经。罗毅可以迅速的学习相关经验,并找到自己独特的差异化的市场空间,转型到中高端市场,直接通过资本输出转型并购或控股小型中高端的研发设计公司与国外渠道商可能是占据价值链中研发与直接面对消费者这两个制高点最直接和最快的方式,罗毅已有一定的资本积累,目前我国鼓励中小企业的发展,还可以获得一定的银行贷款来进行转型。在这种高利润模式下,品牌体系的规划与落实是关键。
战略选择三:聚焦于国内外中低端市场,通过资本技术输出,控股工厂和渠道,同时通过品牌规划,扩大在普通消费者中的影响力。
国内的中低端市场潜力巨大,目前在国内做得不错的标杆企业也比较多,受企业的资源与精力所限,罗毅可聚焦于国内外的中低端市场,通过资本技术输出,控股国内外工厂和渠道,同时通过品牌规划,扩大在普通消费者中的影响力、做大规模,并在未来适当的时机谋求上市,突破企业发展的资金瓶颈。这种模式的利润虽然比较低,但可以通过研发技术力量及优化供应链、做大规模、扩大品牌影响力等方式建立竞争优势,从而提高利润率,提升股东价值。
(作者系正略钧策管理咨询顾问)
5年前,罗毅第一次尝试了网络购物,这种足不出户便轻松购物的新商业模式让他受了不小的震动。罗毅头脑灵光且胸怀梦想,一直渴望能做一番事业。他从电子商务中嗅到了机会,认为这是大势所趋。
行动力极强的罗毅开始关注并学习有关电子商务的方方面面,并在半年之后毫不犹豫地辞掉了惹人艳羡的铁饭碗,纵身跃入当时仍方兴未艾的电子商务洪流中。
罗毅在阿里巴巴上注册了一家服装贸易公司,专向国外的中小型连锁超市供应内衣和衬衫。选择从事网络服装外贸,罗毅是经过深思熟虑的:他出生成长的地方乃中国纺织业最发达的区域之一,且素有服装出口传统,多年来,国外客户已对这一区域的厂家和产品积累了一定的认同度;罗毅想,何不借助网络平台,利用此地丰富的进货渠道和价廉物美的产品,进一步拓宽海外销售渠道呢?
最初,公司只有两个人,但业务发展非常顺利,公司规模也逐步扩大至目前的十几人,形成了客服、物流配送及业务三个部门。由于是相对比较简单的B2B模式,公司在供应链管理方面属于单线粗放状态,由罗毅本人主要负责:接到订单后,从本地的工厂采购,之后再发往国外。
最近两年,公司的年营业额做到了2000多万人民币,利润率保持在10%左右。罗毅年纪轻轻,能有这样的成绩,应该说是相当了不起了。天时、地利、人和俱备,罗毅认为这是他成功的原因。
但是,近一年来,罗毅感觉到公司正在渐渐失去人和。
业务部门本是公司最重要的部门,人数最多,负责询盘接单、促成客户下单。业务人员的收入来自底薪加高额提成,底薪只有1000多元,但只要业绩好,提成就很高,月薪轻轻松松能超过万元。去年开始,业务人员离职频繁,流动率居然高达50%。业绩差的业务人员离职,罗毅还能理解,那些业绩出色的也离职,这让罗毅百思不得其解。不断地招聘新业务员填补空缺,成了一年来让罗毅最为头疼的事情。
同时,罗毅也受困于“成长的烦恼”。
公司成立近5年来,一路都很顺利,尤其最近这两年,每年的净利润都在200万以上,对于一家十几人的网络贸易公司来说,这个成绩当然比上远远不足,比下也能聊以自慰了。但是,未来如何突破?
罗毅有干一番大事业的野心,要不然当年也不会毅然抛下众人羡慕的铁饭碗了。做网络贸易,尤其是像罗毅这样自己不生产,本地进货后再出口的小公司,起动成本相对较低,进入门槛也低,但公司似乎就像一杯不温不火的白开水,平淡、平稳、安全但缺乏大的生机。
5年了,罗毅开始考虑公司的长远发展方向。是一直这样平淡平稳地经营下去,还是做大?罗毅当然希望自己的公司越做越大,这几年的经营也积累了一笔不小的资金。但是如何做大?进军B2C市场?还是自己建工厂?或者两者都做?
业务人员流动频繁和未来发展模式不明,成了罗毅面临的两大困境。在和一众同行交流之后,罗毅发现,他的困惑居然普遍存在。
点评一
“三步法”提升内部管理
■ 文 / 熊浩
本案例中,罗毅面临两个困惑,一是业务员流动频繁,企业渐失“人和”;二是无法把握公司未来发展模式。我认为:业务员频繁离职是摆在公司面前急需解决的问题。
(一)罗毅的公司组织结构简单,对业务人员缺乏完善的管理机制,绩效考核及薪酬分配不太合理,缺乏较强的针对人员流失风险的抵御措施。本案例中,罗毅认为“业务成绩不好的员工离职,自己可以理解”,这种心态看似合理,却反映了他对自己公司业务人员的考核与评价较为片面,重结果不重过程。同时公司目前未形成应对组织业务人员流失风险的抵御措施,一旦核心业务员离职,公司没有一个很好的制度实现与员工现有业务的对接与轮换,公司显隐形资源随之消失。
(二)企业员工由于工作经验、能力差异等因素,对组织的诉求是不同的。初入公司、刚接触工作的业务员,最主要是业务能力的熟练掌握及经济上的安全保障,底薪较低,靠业绩提成的公司薪酬制度对这些人的需求满足是有一定难度的;而业绩较好,收入较高的业务员,在自己积累资金和人脉之后,金钱上的激励会显得苍白无力,他们需要更大的发展空间、组织归属感及自我实现的需要,此时如果组织未能适时满足这些需要,会导致他们义无反顾地离职。
(三)营销业务人员在实际工作中培养起来的业务能力能够在其他类似行业或企业中迅速的应用,加上社会对营销业务员的不断跳槽的约束机制尚不完善,员工的离职成本大大降低,频繁跳动寻求新的职业位置,也是一个不可忽视的原因。
公司应采取“三步法”,提升内部管理:
首先,公司应该迅速调整、梳理业务人员构成结构。根据产品线(如:服装产品分类)的不同,进行团队分组,开展业务人员的组织化建设,每个团队由组长及普通成员构成,对其业务能力的考核既包括个人业绩,也包括团队整体业绩,增强公司员工团队意识的同时,也能够增强公司应对个别业务员离职而导致客户源流失的抵御能力;同时团队间应定期进行工作轮换,增强员工应对不同业务能力的同时,避免因团队集体跳槽而导致更大客户资源的流失,提高组织应对人才流失的抵抗能力。加强业务人员组织化建设,加强团队管理,建立完善客户关系管理系统(如CRM),利用信息化手段及时录入并更新客户档案,了解客户需求和相关业务人员的工作最新进展,提升工作效率,保障客户资源成为公司资源而不是业务人员的个人资源。
其次,完善业务人员的考核激励模式,保障员工基本经济需求的同时要“论功行赏”,将提成与业绩挂钩,确定需要“跳起来才能摸得着”的业绩目标,目标需要让员工通过真正的努力才能够达成,太容易达到的目标会让员工觉得工作不具备挑战性,无法满足员工的成就感。同时公司也应开展一些日常评比活动,评选本月/本周明星员工、设立月度/季度/年度优秀员工奖等,提升员工自我成就感。抓住业绩排名前20%的优秀骨干业务员工(或业务班组长,因为这部分员工创造了80%的公司业绩),并加强物质激励与荣誉、旅游、晋升等非物资激励,增强优秀员工的企业归属感,保障骨干业务员工团队的相对稳定。
再次,对员工的不同需求进行关注,针对不同层级的业务员,满足其不同的心理需求。特别是公司高层要懂得“财聚则人散,财散则人聚”的道理,在适当的时候将企业的股份与员工分享,加强核心员工中长期激励与约束机制建设,用好“金手铐”的同时,增强员工的主人翁意识,培养和提升员工为自己的事业而奋斗的主观动力。
(作者系北大纵横管理咨询公司人力资源中心合伙人)
点评二
三大可选战略
■ 文 / 邓宇明
外贸型网络贸易公司一般具有如下特点:1、进入壁垒低,如果用可转让信用证的话还可以不压进货资金;2、利润率比较低,10%算是比较好的,有些行业或公司利润率基本在5%左右;3、对于案例中这种做低端市场的小贸易公司来说,订单不稳定,原因是国外客户对价格很敏感,客户随时会找价格更低质量更好的供应商,同时,原来合作的供货厂家可能会直接与国外客户联系,或者自己直接开拓国外客户,赚取更高利润。
如果罗毅的公司维持现状经营,公司的路会越走越窄,在公司的利润率和可持续性发展上都会有问题,所以如何转型做大和做强、如何建立公司的核心竞争力从而使公司能够持续发展,已经是罗毅必须迫切思考的公司战略层面的问题了。
战略选择一:通过建立研发体系,用低成本高质量战略扩大国外市场规模,逐步走入中高端市场,在适当时机进军国内市场,平衡国外市场风险,抢占国内市场份额。
对于国外客户来说,价廉物美是他们首要考虑的因素,所以罗毅首先需要建立自己的研发部门,通过对产品和材料的研究,在成本和产品上取得竞争优势,稳固及扩大现有低端市场,并申请相应的产品专利,和厂家签订相关保密协议。
其次,通过与生产厂家建立战略合作伙伴关系,并主动提供专家力量帮助供货厂家提升供应链管理水平,形成一体化的供应链精细化管理体系,另外通过资本与技术输出控股工厂,通过提升工厂的管理水平降低成本也是可选择的方式。
罗毅需要转型抓服装行业价值链微笑曲线的两端:研发与消费者,逐步研发设计中高端产品,通过资本输出,逐步控股国外渠道,并通过品牌规划扩大在消费者中的品牌影响力。在国外的中高端市场站稳脚跟后,罗毅可借助在国外建立的品牌的优势进军国内市场,分享国内服装消费市场这块大蛋糕。
战略选择二:直接通过资本输出转型,并购或控股小型中高端的研发设计公司与国外渠道商,然后通过品牌规划及技术输出抢占价值链至高点,进军海外中高端市场,然后进军国内市场。
如果企业能够及时果断的从利润低的业务中逐步退出,尽早进入利润相对高的业务,这也是一种明智的选择。目前国内已有几家进军国外中高端市场成功的标杆企业,通过向这些企业取经。罗毅可以迅速的学习相关经验,并找到自己独特的差异化的市场空间,转型到中高端市场,直接通过资本输出转型并购或控股小型中高端的研发设计公司与国外渠道商可能是占据价值链中研发与直接面对消费者这两个制高点最直接和最快的方式,罗毅已有一定的资本积累,目前我国鼓励中小企业的发展,还可以获得一定的银行贷款来进行转型。在这种高利润模式下,品牌体系的规划与落实是关键。
战略选择三:聚焦于国内外中低端市场,通过资本技术输出,控股工厂和渠道,同时通过品牌规划,扩大在普通消费者中的影响力。
国内的中低端市场潜力巨大,目前在国内做得不错的标杆企业也比较多,受企业的资源与精力所限,罗毅可聚焦于国内外的中低端市场,通过资本技术输出,控股国内外工厂和渠道,同时通过品牌规划,扩大在普通消费者中的影响力、做大规模,并在未来适当的时机谋求上市,突破企业发展的资金瓶颈。这种模式的利润虽然比较低,但可以通过研发技术力量及优化供应链、做大规模、扩大品牌影响力等方式建立竞争优势,从而提高利润率,提升股东价值。
(作者系正略钧策管理咨询顾问)