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跨国公司在积极培养人才的同时，采取了不少的措施留住优秀的人才
最近，人力资源顾问公司ORC Worldwide对跨国大中型企业的一份调查显示，37.1%的受访企业认为人才管理是2007年HR工作的重中之重。过去，企业重视领导层的人才培养和筛选。现在，企业将眼光拓展到组织内部各个层级的人才管理，关注如何发掘人才、培养人才和留住人才，建立完备的人才供应链。
研究发现，这些企业之所以重视人才管理，是因为在全球扩展的过程中，人才短缺逐渐成为发展的阻力之一。中国是世界上最大的新兴市场之一，也是人才争夺的重点战场。过去，由于中国教育普及率低且发展不平衡，高素质和专业化的本土人才匮乏，跨国企业的人才争夺主要是在海外进行，其中包括港台和海外华人。不过，随着中国的快速发展，人力资源的情况正在发生变化。
随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。实验室成立之后，投入大量资金和人力等资源，与清华大学、华中理工大学等中国名校的研究机构合作建立实验室。中国惠普公司将科研项目外包给合作实验室，一方面利用了高校的丰富资源，另一方面也为惠普培养了未来的研究人员。
同时，跨国公司在积极培养人才的同时，留住有发展潜力的最优秀人才方面，许多公司都采取了不少的措施。毕竟公司引进一位人才要花费不少成本，包括直接成本和机会成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来。优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用。这一目标的实现，是一项系统工程，需要公司上下各方面采取多种政策和措施。不同的发展时期和市场环境，不同业务类型的公司，以及人才的不同个人特点，决定了吸引人才和留住人才的办法多种多样，不可一概而论，每个公司应该广泛吸取各种成功的做法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来。跨国公司主要采取以下几个方面的措施来留住人才：
１、用最出色的经理来吸引人才。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长优秀人才必然会萌生去意，另寻其它更好的发展机会。所以，为了吸引人才，挑选和提升出色的经理人是最重要的挑战之一。
２、提供具有挑战性的工作机会。现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就会流失。所以，公司领导层应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
３、平衡工作和生活的弹性工作时间制度。大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活，能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作和生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或工作时间太长而个人可支配时间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司对优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
４、在公司内部形成一种公平竞争机制。在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须选拔和启用能人，最好的办法就是在实际工作中“赛马”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才，而不是传统的“相马”方式，单靠公司领导对某人的主观印象，这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进比先进人人争当先进的良好企业文化，出现企业和个人都得到发展的双赢局面。
５、提供个人培训和职业发展机会。优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
６、公司战略目标和员工日常工作挂钩。公司领导应该加强与员工的沟通，让员工了解公司的经营战略和发展目标。员工希望看到自己的具体工作也能对公司战略目标的实现作出一分贡献，尽自己的一份力量。有上进心的员工更希望看到正是通过他们的日常努力工作，使公司得以健康发展。如果他们不了解公司的战略目标和计划，在每天的具体工作中就无法体会到那种每个人都需要的工作满足感和价值实现感。
７、对工作成绩及时给予认可和奖励。员工们都希望自己的工作能力被领导赏识和看重。很多公司经常给员工加薪和分红，但是却不知道，最能激发员工的工作热情的，并不是实物方面的奖励，而是精神上的重视、认可和赏识，如员工因为某件工作完成出色而受到公司领导亲自表扬，即使只是一两句当众口头表扬，也会极大地激发该员工进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和员工之间的理解和信任，以真挚的感情来留住人才。
８、制定合理的薪酬和福利制度。为了争夺优秀人才，公司的薪酬福利水平要有市场竞争力，最好高于或大致相当于同行业平均水平；在公司内部要适当拉开薪资分配的差距；对有突出贡献的优秀人才，要实行重奖，体现出人才的价值；还可以在干部和员工中采取股份和期权等多种形式的分配方式，使员工的切身利益和公司利益捆绑在一起，增强公司的内部凝聚力，解除员工后顾之忧，从机制上保证公司和员工都能得到共同发展。
责任编辑:宰守鹏 邮箱:zaishoupeng@sohu.com
最近，人力资源顾问公司ORC Worldwide对跨国大中型企业的一份调查显示，37.1%的受访企业认为人才管理是2007年HR工作的重中之重。过去，企业重视领导层的人才培养和筛选。现在，企业将眼光拓展到组织内部各个层级的人才管理，关注如何发掘人才、培养人才和留住人才，建立完备的人才供应链。
研究发现，这些企业之所以重视人才管理，是因为在全球扩展的过程中，人才短缺逐渐成为发展的阻力之一。中国是世界上最大的新兴市场之一，也是人才争夺的重点战场。过去，由于中国教育普及率低且发展不平衡，高素质和专业化的本土人才匮乏，跨国企业的人才争夺主要是在海外进行，其中包括港台和海外华人。不过，随着中国的快速发展，人力资源的情况正在发生变化。
随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。实验室成立之后，投入大量资金和人力等资源，与清华大学、华中理工大学等中国名校的研究机构合作建立实验室。中国惠普公司将科研项目外包给合作实验室，一方面利用了高校的丰富资源，另一方面也为惠普培养了未来的研究人员。
同时，跨国公司在积极培养人才的同时，留住有发展潜力的最优秀人才方面，许多公司都采取了不少的措施。毕竟公司引进一位人才要花费不少成本，包括直接成本和机会成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来。优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用。这一目标的实现，是一项系统工程，需要公司上下各方面采取多种政策和措施。不同的发展时期和市场环境，不同业务类型的公司，以及人才的不同个人特点，决定了吸引人才和留住人才的办法多种多样，不可一概而论，每个公司应该广泛吸取各种成功的做法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来。跨国公司主要采取以下几个方面的措施来留住人才：
１、用最出色的经理来吸引人才。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长优秀人才必然会萌生去意，另寻其它更好的发展机会。所以，为了吸引人才，挑选和提升出色的经理人是最重要的挑战之一。
２、提供具有挑战性的工作机会。现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就会流失。所以，公司领导层应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
３、平衡工作和生活的弹性工作时间制度。大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活，能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作和生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或工作时间太长而个人可支配时间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司对优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
４、在公司内部形成一种公平竞争机制。在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须选拔和启用能人，最好的办法就是在实际工作中“赛马”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才，而不是传统的“相马”方式，单靠公司领导对某人的主观印象，这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进比先进人人争当先进的良好企业文化，出现企业和个人都得到发展的双赢局面。
５、提供个人培训和职业发展机会。优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
６、公司战略目标和员工日常工作挂钩。公司领导应该加强与员工的沟通，让员工了解公司的经营战略和发展目标。员工希望看到自己的具体工作也能对公司战略目标的实现作出一分贡献，尽自己的一份力量。有上进心的员工更希望看到正是通过他们的日常努力工作，使公司得以健康发展。如果他们不了解公司的战略目标和计划，在每天的具体工作中就无法体会到那种每个人都需要的工作满足感和价值实现感。
７、对工作成绩及时给予认可和奖励。员工们都希望自己的工作能力被领导赏识和看重。很多公司经常给员工加薪和分红，但是却不知道，最能激发员工的工作热情的，并不是实物方面的奖励，而是精神上的重视、认可和赏识，如员工因为某件工作完成出色而受到公司领导亲自表扬，即使只是一两句当众口头表扬，也会极大地激发该员工进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和员工之间的理解和信任，以真挚的感情来留住人才。
８、制定合理的薪酬和福利制度。为了争夺优秀人才，公司的薪酬福利水平要有市场竞争力，最好高于或大致相当于同行业平均水平；在公司内部要适当拉开薪资分配的差距；对有突出贡献的优秀人才，要实行重奖，体现出人才的价值；还可以在干部和员工中采取股份和期权等多种形式的分配方式，使员工的切身利益和公司利益捆绑在一起，增强公司的内部凝聚力，解除员工后顾之忧，从机制上保证公司和员工都能得到共同发展。
责任编辑:宰守鹏 邮箱:zaishoupeng@sohu.com