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面对过去一年的行业调整，台泥还能复制过去的成功经验吗？
2015年，水泥行业可谓“泥沙俱下”，产能过剩和水泥企业利润的滑坡，使2016年无论怎样看起来都不会更差了。
数据显示，目前我国水泥产能高达35亿吨，过剩超过30%，去年全国水泥产量为23.5亿吨，冠绝全球。水泥行业利润从前几年每年800多亿元下滑到2015年的300多亿元，而今年上半年只有96亿元，同比下降27%。
随之而来的是行业巨头的兼并。拉法基和豪瑞两大水泥巨头合并的完成，似乎是准备为国内的企业合并献上序曲：先是金隅股份宣布与冀东水泥合并。不久前，中国建筑材料集团和中国中材集团重组获批，根据2015年的水泥熟料产能排名，二者分列行业第一和第三位，产能加起来占前十名总产能超过40%。
但这在台湾水泥股份有限公司（以下简称台泥）董事长辜成允看来，中国水泥产业集中度仍然很低，“双材合并之后集中度尚不到20%，相比于其他国家和地区来说，这种集中度还是比较弱的。”
鹿港辜家，名门之后。自毕业后进入家族创办的企业，辜成允一直与压力为伴，“很担心别人看到的不是我，看到的是我的家族，或只看到我的父亲。”执掌台泥后，辜成允也经历了台湾水泥产业需求的急剧萎缩，在这种压力下，台泥通过协同竞争对手、降低管理成本、拓展新的市场和销售渠道度过了那段艰难岁月。面对过去一年的行业调整，台泥还能复制过去的成功经验吗？
前段时间，张维迎和林毅夫二人围绕“产业政策”展开辩论，辩论的核心在于政府和市场对推动经济发展的孰优孰劣。且不论对错，从水泥行业的发展来说，“去产能”和“重组”与国内“供给侧改革”等政府的战略方针不谋而合，但企业重组和去产能并非只能依靠政府政策，多年前，台湾地区的水泥需求随着基础设施、地产建设日趋完善而萎缩，当地水泥企业的产能出现阶段性过剩。
“台湾当时有13家水泥厂，都是一心想要做水泥的。”辜成允回忆道，“在台湾地区，1990年代中期，水泥消费的峰值曾达到人均1.3吨左右，而现在的平均消费大概就人均400-500公斤，几乎腰斩，但是水泥行业还平稳过渡到现在。”
怎么做到的？辜成允总结出两点原因，一是要增加水泥市场的集中度，如今台湾地区前四大水泥企业占据整个产能规模的80%以上；二是大企业要有胸襟，与其他企业联合起来，一同平稳渡过难关。在这个过程中，并没有政府管理机构的参与或者引导，“就是靠大企业牵头来做这个事”。
整合的过程自然不是一番风顺，用辜成允的话来说，就是大家“吵吵、打打、再谈谈”，那个阶段，他也刚好在台湾水泥同业公会担任理事长，“台湾地区当时也恰如今天国内L型经济走势，我就跟大家说，不要再打，打完了也没钱赚。”辜成允说，试图让各家企业都有一定的回报，“虽然都不满意，但可以接受。”
具体的调整过程则是沿着水泥产业链而进行，第一步，是把一些水泥熟料生产不具备优势的企业变成台泥等大厂的下游，由台泥等大企业供应熟料，小企业转型做粉磨站，这样小企业还能够保证一定的份额和利润；第二步，小企业发现粉磨站并不赚钱时，台泥等大企业就直接供应水泥，小企业或贴牌销售或变为台泥的销售渠道。
“就这样大家变成了一个竞合关系，如果当时我们坚持100%产能运转、硬要把小厂挤出去，台湾的水泥业可能也就崩溃了。”辜成允告诉《英才》记者，显然，这样的调整路径为小企业转型提供了充足的时间。
国内水泥行业的特点是产能过于分散，集中度低。因此，通过整合、重组来去产能、调整行业发展节奏，无论是从台湾地区还是全球的水泥企业发展历程来看，这条路已经被证明可行。
此前，中国建筑材料集团董事长宋志平在接受《英才》记者专访时也认为，只有重组才能够去产能。
宋志平说，只有真正地整合了，企业才会去产能。“市场不是某一家企业的，大家都在竞争，一家企业自己为什么要去产能？不但不会去产能，还要增加产能，加剧市场竞争。这就是现状，让谁去产能谁都不愿意去。”
“但是重组之后，市场的主导权交给大企业了，这个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是搞许多工厂来生产、相互PK，还是让区域工厂更精干、把开工率加大，这两种做法哪个成本更低呢？肯定是减少一些工厂和产能，使得保留下来的工厂产能利用率更高，这样才能降低成本，更多盈利。”
但在泥沙俱下的市场中，单靠销售和市场并非能带来盈利的提升，想要提高利润，台泥“做自己能做好的”，把成本控制好。
2003年辜成允正式当选为台泥董事长时，状况并不乐观，辜成允对台泥的管理制度进行了大幅度的改革，被外界称为“鹰式管理”，“纠正政府机关式的办事风格”，以结果为导向，这与曾经台泥温和的管理风格形成了鲜明反差。
也正是在那一年，台泥决定“西进”进军大陆市场。但如今大陆市场水泥的黄金时期已过，辜成允式的变革还会有效果吗？
“事实上，我们做得更彻底了。”辜成允对《英才》记者说道，“过去所谓要求纪律、一个命令一个动作的管理，现在变为员工自发地去思考如何能将工作做好。”
辜成允给出了一个自认为不恰当的比喻：胡萝卜加棒子（激励加要求），而现在更多地是用胡萝卜。
在这个过程中，台泥的考评系统和智慧管理模式发挥了重要的作用。台泥对于员工的考核是通过智能系统来进行的，辜解释，就是用信息化的方法来追踪每一个员工的表现，“以往员工成绩好坏，是靠领导的印象；如今通过系统，努力可以使最高管理层看得到。”辜成允介绍说，这是对员工的考核结果能最大限度接近真实情况，“老板也不能随便改员工系统中的成绩。”
除了通过管理系统，台泥对员工的评估采取同级别评估，也就是说，管理层和基层员工之间不能互相评分，避免了“管理层永远拿最高分数”的状况，这同样提高了员工对于企业的归属感和信任度，从而改善效率，降低管理成本。
2015年，水泥行业可谓“泥沙俱下”，产能过剩和水泥企业利润的滑坡，使2016年无论怎样看起来都不会更差了。
数据显示，目前我国水泥产能高达35亿吨，过剩超过30%，去年全国水泥产量为23.5亿吨，冠绝全球。水泥行业利润从前几年每年800多亿元下滑到2015年的300多亿元，而今年上半年只有96亿元，同比下降27%。
随之而来的是行业巨头的兼并。拉法基和豪瑞两大水泥巨头合并的完成，似乎是准备为国内的企业合并献上序曲：先是金隅股份宣布与冀东水泥合并。不久前，中国建筑材料集团和中国中材集团重组获批，根据2015年的水泥熟料产能排名，二者分列行业第一和第三位，产能加起来占前十名总产能超过40%。
但这在台湾水泥股份有限公司（以下简称台泥）董事长辜成允看来，中国水泥产业集中度仍然很低，“双材合并之后集中度尚不到20%，相比于其他国家和地区来说，这种集中度还是比较弱的。”
鹿港辜家，名门之后。自毕业后进入家族创办的企业，辜成允一直与压力为伴，“很担心别人看到的不是我，看到的是我的家族，或只看到我的父亲。”执掌台泥后，辜成允也经历了台湾水泥产业需求的急剧萎缩，在这种压力下，台泥通过协同竞争对手、降低管理成本、拓展新的市场和销售渠道度过了那段艰难岁月。面对过去一年的行业调整，台泥还能复制过去的成功经验吗？
打打谈谈的产业整合
前段时间，张维迎和林毅夫二人围绕“产业政策”展开辩论，辩论的核心在于政府和市场对推动经济发展的孰优孰劣。且不论对错，从水泥行业的发展来说，“去产能”和“重组”与国内“供给侧改革”等政府的战略方针不谋而合，但企业重组和去产能并非只能依靠政府政策，多年前，台湾地区的水泥需求随着基础设施、地产建设日趋完善而萎缩，当地水泥企业的产能出现阶段性过剩。
“台湾当时有13家水泥厂，都是一心想要做水泥的。”辜成允回忆道，“在台湾地区，1990年代中期，水泥消费的峰值曾达到人均1.3吨左右，而现在的平均消费大概就人均400-500公斤，几乎腰斩，但是水泥行业还平稳过渡到现在。”
怎么做到的？辜成允总结出两点原因，一是要增加水泥市场的集中度，如今台湾地区前四大水泥企业占据整个产能规模的80%以上；二是大企业要有胸襟，与其他企业联合起来，一同平稳渡过难关。在这个过程中，并没有政府管理机构的参与或者引导，“就是靠大企业牵头来做这个事”。
整合的过程自然不是一番风顺，用辜成允的话来说，就是大家“吵吵、打打、再谈谈”，那个阶段，他也刚好在台湾水泥同业公会担任理事长，“台湾地区当时也恰如今天国内L型经济走势，我就跟大家说，不要再打，打完了也没钱赚。”辜成允说，试图让各家企业都有一定的回报，“虽然都不满意，但可以接受。”
具体的调整过程则是沿着水泥产业链而进行，第一步，是把一些水泥熟料生产不具备优势的企业变成台泥等大厂的下游，由台泥等大企业供应熟料，小企业转型做粉磨站，这样小企业还能够保证一定的份额和利润；第二步，小企业发现粉磨站并不赚钱时，台泥等大企业就直接供应水泥，小企业或贴牌销售或变为台泥的销售渠道。
“就这样大家变成了一个竞合关系，如果当时我们坚持100%产能运转、硬要把小厂挤出去，台湾的水泥业可能也就崩溃了。”辜成允告诉《英才》记者，显然，这样的调整路径为小企业转型提供了充足的时间。
国内水泥行业的特点是产能过于分散，集中度低。因此，通过整合、重组来去产能、调整行业发展节奏，无论是从台湾地区还是全球的水泥企业发展历程来看，这条路已经被证明可行。
此前，中国建筑材料集团董事长宋志平在接受《英才》记者专访时也认为，只有重组才能够去产能。
宋志平说，只有真正地整合了，企业才会去产能。“市场不是某一家企业的，大家都在竞争，一家企业自己为什么要去产能？不但不会去产能，还要增加产能，加剧市场竞争。这就是现状，让谁去产能谁都不愿意去。”
“但是重组之后，市场的主导权交给大企业了，这个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是搞许多工厂来生产、相互PK，还是让区域工厂更精干、把开工率加大，这两种做法哪个成本更低呢？肯定是减少一些工厂和产能，使得保留下来的工厂产能利用率更高，这样才能降低成本，更多盈利。”
一个命令 一个动作
但在泥沙俱下的市场中，单靠销售和市场并非能带来盈利的提升，想要提高利润，台泥“做自己能做好的”，把成本控制好。
2003年辜成允正式当选为台泥董事长时，状况并不乐观，辜成允对台泥的管理制度进行了大幅度的改革，被外界称为“鹰式管理”，“纠正政府机关式的办事风格”，以结果为导向，这与曾经台泥温和的管理风格形成了鲜明反差。
也正是在那一年，台泥决定“西进”进军大陆市场。但如今大陆市场水泥的黄金时期已过，辜成允式的变革还会有效果吗？
“事实上，我们做得更彻底了。”辜成允对《英才》记者说道，“过去所谓要求纪律、一个命令一个动作的管理，现在变为员工自发地去思考如何能将工作做好。”
辜成允给出了一个自认为不恰当的比喻：胡萝卜加棒子（激励加要求），而现在更多地是用胡萝卜。
在这个过程中，台泥的考评系统和智慧管理模式发挥了重要的作用。台泥对于员工的考核是通过智能系统来进行的，辜解释，就是用信息化的方法来追踪每一个员工的表现，“以往员工成绩好坏，是靠领导的印象；如今通过系统，努力可以使最高管理层看得到。”辜成允介绍说，这是对员工的考核结果能最大限度接近真实情况，“老板也不能随便改员工系统中的成绩。”
除了通过管理系统，台泥对员工的评估采取同级别评估，也就是说，管理层和基层员工之间不能互相评分，避免了“管理层永远拿最高分数”的状况，这同样提高了员工对于企业的归属感和信任度，从而改善效率，降低管理成本。