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【编者按】21世纪,中国的商业竞争比以往任何时候都更为激烈。中国公司都渴望从西方学习先进经验。2007年4月,Duke大学中国研究生Xing Zong专访了Robert Kaplan教授。以下是这篇访谈的翻译:
Xing Zong:保证高质量的服务是客户保留的基础。Kaplan教授,您认为什么才是提供优质服务、建立长远客户关系的最佳途径呢?
Kaplan:这取决于这个公司所选择参与的细分市场以及这个市场中客户的期望。战略通常会将企业成长和利润的目标对象确定为客户群。例如,沃尔玛瞄准那些看中零售商低价格的价格敏感型客户。相反,Neiman-Marcus瞄准的是拥有高可支配收入的、愿意为高端产品支付更高价格的客户。在Neiman-Marcus商店的购物经历可能不能满足价格敏感的、拥有低可支配收入的客户,而富人们则会对沃尔玛提供的样式、结构和风格失望,包括折扣零售店的购物环境和售货员提供的服务。因此,沃尔玛应该只在价格敏感型客户中评价其满意度、忠诚度和市场份额;而Neiman-Marcus则应该只将这些评价用在拥有高可支配收入的客户中。
Xing Zong:“价值主张”是您在论文中多次提到的一个概念。应该怎样将“价值主张”和企业的整体战略联系起来呢?
Kaplan:一个企业必须识别其为客户提供的价值主张的目标和评价方法。价值主张是指企业为目标客户群提供的产品、价格、服务、关系和形象的组合。作为企业战略的核心,价值主张应该传达企业能为客户提供的比竞争对手更好或区别于竞争对手的东西。例如,像西南航空(Southwest Airlines)、戴尔电脑(Dell Computers)、沃尔玛(Wal-Mart)、麦当劳(the McDonald’s)和丰田(Toyota)这些不同类型的公司都为他们的客户提供了同类别中的“最佳购买”或是“最低价格”。对低价格的价值主张来说,可评价的目标应该强调比其竞争对手更吸引人的价格、产品出色稳定的质量、多种选择、短交货时间以及易于购买。
另一种像索尼(Sony)、Mercedes和英特尔(Intel)等公司所追求的价值主张则强调产品创新和领先。因为其产品的优秀性能,这些公司的定价远比行业平均价格要高。这种价值主张的目标强调前沿客户所看重并愿意为其支付更高价格的独特产品特点和功能。这些目标可以从速度、精准度、大小、耗能、或者其它超越竞争产品、为重点客户群所看重的性能特点来予以评价。对这些产品领先的企业来说,利用新特点和功能来成为市场第一是其另一个目标。
第三种价值主张强调提供全面客户解决方案。成功采用这一价值主张的公司有Goldman Sachs和IBM。对这一价值主张来说,客户应该能感受到公司了解他们并能提供满足他们独特偏好和需求的个性化产品和服务。IBM为它的目标客户提供全面解决方案,这些方案都是根据每个组织对咨询、硬件、软件、安装、勤务、培训和教育的要求而制定的。替代这种客户解决方案价值主张的公司强调的目标与解决方案完整性、售前和售后的优质服务以及公司与客户之间关系的质量相关。
Xing Zong:很多组织都在考虑关于客户的“终生价值”。终生价值是由什么构成的呢?公司怎样才能最有效地使用它呢?
Kaplan:客户终生价值(Customer Lifetime Value)是从一个长期客户关系中获得的净利润的折现值。考虑客户终生价值的好处在于,在客户关系初始阶段公司会愿意亏钱,比如客户第一次开户或公司第一次为客户提供服务或产品。通过产生重复的业务和长期的客户关系,公司会从其早年的损失或投资中获益。但是公司必须每年都检验其客户是否继续产生利润、公司能否从这个客户关系中获取足够的利润。
Xing Zong:作为“平衡记分卡”这一绩效管理体系的创建者,您能否解释一下这个术语?
Kaplan:绩效管理体系的作用有很多,包括:传达公司的战略目标;激发员工帮助公司实现战略目标;评价经理、员工和运营部门的绩效;帮助经理把资源分配给最高产、最有利可图的机会;提供关于公司是否在改进流程和满足客户及股东期望上取得进步的反馈信息。
Xing Zong:这个系统的实施一定面临着很多挑战。
Kaplan:没错。挑战在于要寻找一个合适的财务和非财务评价标准组合来执行这些多重任务。单单财务评价标准也许对20世纪初工业时期的公司来说是足够的,那时公司是靠有效的实物资产投资决策和适当管理其金融资产和负债来赢得竞争的。但是,现在的公司是利用无形资产和实物、金融资产共同创造价值而获得成功的。一个组织的无形资产包括下列内容:忠诚而有利的客户关系;高质量的业务流程;创新的产品和服务;员工技术和动机以及数据库和信息系统。除非是在高度聚合并延迟的方式下,财务评价标准是无法评价这些无形资产的绩效的。非财务标准能帮助沟通、激励和评价他们目前的绩效动因。
Xing Zong:怎样运用“平衡记分卡”来评价一个组织的绩效呢?
Kaplan:平衡记分卡通过四个不同但相互联系着的维度来评价组织绩效。这四个维度是源自于组织的愿景、战略以及目标:财务:股东是怎样评价成功的?客户:我们怎样为客户创造价值?流程:我们必须在哪些流程上表现杰出才能满足客户和股东呢?学习和成长:我们需要什么员工能力、信息系统和组织能力来持续改进我们的流程和客户关系呢?
平衡记分卡使企业能够追踪财务结果,同时利用非财务标准来追踪企业从客户、内部业务流程以及员工和体制等方面获得成长和盈利能力的情况。
平衡记分卡四个维度的战略目标和评价标准的建立应该遵循一个逻辑过程。首先,识别长期财务目标,即战略的终级目标。然后,在客户维度,为新战略选择目标客户,并选择为了吸引、保留和增长客户业务而提供的价值主张。在业务流程维度,选择创造并传递客户价值主张的目标并改进某些财务标准的动因——生产力和效率。最后,识别员工技术、信息需求和企业文化,以及能改进重要流程的组织协同。企业所谓的战略地图中描述这些联系,战略地图说明了四个平衡记分卡维度的目标之间的因果关系。企业通常是从建立一张战略地图来开始其平衡记分卡项目的,这张战略地图包含了对其四维度战略目标的文字说明以及这些目标之间的联系。
Xing Zong:成功执行战略是一个非常严峻的挑战。您说过,CEO可以利用战略管理办公室或主任来监督对成功执行战略至关重要的管理进程。但是,也有人反驳说加入另一层管理层会引起官僚。您对这个有什么看法呢?
Kaplan:战略管理办公室(The Office of Strategy Management)不必是一个很大的办公室。我们的目标不是鼓励企业去建立一个大的新官僚。对有10亿到50亿美元销售额的公司来说,一个充分运作的作业战略管理办公室需要的全职员工不会超6到8个,以应付其九个作业,其中包括现有的战略计划编制人员。更小的公司可能只需要1到2名员工来专门管理战略的制定和执行流程。
我们已经指出,建立一个战略管理办公室通常不必雇用昂贵的新人才。在我们的数据库中,我们资料库中的有些组织就认为,分配到战略管理办公室的人数并不代表组织人数的增加。事实上,在许多情况下,发展运作良好的战略管理实际上有助于降低人数,因为战略管理办公室能帮助精减和集中管理进程,而精简的、集中的管理进程可以减少从事数据收集和报告的员工层级数。但是,战略管理办公室应该从它成功执行战略所创造的价值来评价,而不是它是否减少管理的人数。
Xing Zong:保证高质量的服务是客户保留的基础。Kaplan教授,您认为什么才是提供优质服务、建立长远客户关系的最佳途径呢?
Kaplan:这取决于这个公司所选择参与的细分市场以及这个市场中客户的期望。战略通常会将企业成长和利润的目标对象确定为客户群。例如,沃尔玛瞄准那些看中零售商低价格的价格敏感型客户。相反,Neiman-Marcus瞄准的是拥有高可支配收入的、愿意为高端产品支付更高价格的客户。在Neiman-Marcus商店的购物经历可能不能满足价格敏感的、拥有低可支配收入的客户,而富人们则会对沃尔玛提供的样式、结构和风格失望,包括折扣零售店的购物环境和售货员提供的服务。因此,沃尔玛应该只在价格敏感型客户中评价其满意度、忠诚度和市场份额;而Neiman-Marcus则应该只将这些评价用在拥有高可支配收入的客户中。
Xing Zong:“价值主张”是您在论文中多次提到的一个概念。应该怎样将“价值主张”和企业的整体战略联系起来呢?
Kaplan:一个企业必须识别其为客户提供的价值主张的目标和评价方法。价值主张是指企业为目标客户群提供的产品、价格、服务、关系和形象的组合。作为企业战略的核心,价值主张应该传达企业能为客户提供的比竞争对手更好或区别于竞争对手的东西。例如,像西南航空(Southwest Airlines)、戴尔电脑(Dell Computers)、沃尔玛(Wal-Mart)、麦当劳(the McDonald’s)和丰田(Toyota)这些不同类型的公司都为他们的客户提供了同类别中的“最佳购买”或是“最低价格”。对低价格的价值主张来说,可评价的目标应该强调比其竞争对手更吸引人的价格、产品出色稳定的质量、多种选择、短交货时间以及易于购买。
另一种像索尼(Sony)、Mercedes和英特尔(Intel)等公司所追求的价值主张则强调产品创新和领先。因为其产品的优秀性能,这些公司的定价远比行业平均价格要高。这种价值主张的目标强调前沿客户所看重并愿意为其支付更高价格的独特产品特点和功能。这些目标可以从速度、精准度、大小、耗能、或者其它超越竞争产品、为重点客户群所看重的性能特点来予以评价。对这些产品领先的企业来说,利用新特点和功能来成为市场第一是其另一个目标。
第三种价值主张强调提供全面客户解决方案。成功采用这一价值主张的公司有Goldman Sachs和IBM。对这一价值主张来说,客户应该能感受到公司了解他们并能提供满足他们独特偏好和需求的个性化产品和服务。IBM为它的目标客户提供全面解决方案,这些方案都是根据每个组织对咨询、硬件、软件、安装、勤务、培训和教育的要求而制定的。替代这种客户解决方案价值主张的公司强调的目标与解决方案完整性、售前和售后的优质服务以及公司与客户之间关系的质量相关。
Xing Zong:很多组织都在考虑关于客户的“终生价值”。终生价值是由什么构成的呢?公司怎样才能最有效地使用它呢?
Kaplan:客户终生价值(Customer Lifetime Value)是从一个长期客户关系中获得的净利润的折现值。考虑客户终生价值的好处在于,在客户关系初始阶段公司会愿意亏钱,比如客户第一次开户或公司第一次为客户提供服务或产品。通过产生重复的业务和长期的客户关系,公司会从其早年的损失或投资中获益。但是公司必须每年都检验其客户是否继续产生利润、公司能否从这个客户关系中获取足够的利润。
Xing Zong:作为“平衡记分卡”这一绩效管理体系的创建者,您能否解释一下这个术语?
Kaplan:绩效管理体系的作用有很多,包括:传达公司的战略目标;激发员工帮助公司实现战略目标;评价经理、员工和运营部门的绩效;帮助经理把资源分配给最高产、最有利可图的机会;提供关于公司是否在改进流程和满足客户及股东期望上取得进步的反馈信息。
Xing Zong:这个系统的实施一定面临着很多挑战。
Kaplan:没错。挑战在于要寻找一个合适的财务和非财务评价标准组合来执行这些多重任务。单单财务评价标准也许对20世纪初工业时期的公司来说是足够的,那时公司是靠有效的实物资产投资决策和适当管理其金融资产和负债来赢得竞争的。但是,现在的公司是利用无形资产和实物、金融资产共同创造价值而获得成功的。一个组织的无形资产包括下列内容:忠诚而有利的客户关系;高质量的业务流程;创新的产品和服务;员工技术和动机以及数据库和信息系统。除非是在高度聚合并延迟的方式下,财务评价标准是无法评价这些无形资产的绩效的。非财务标准能帮助沟通、激励和评价他们目前的绩效动因。
Xing Zong:怎样运用“平衡记分卡”来评价一个组织的绩效呢?
Kaplan:平衡记分卡通过四个不同但相互联系着的维度来评价组织绩效。这四个维度是源自于组织的愿景、战略以及目标:财务:股东是怎样评价成功的?客户:我们怎样为客户创造价值?流程:我们必须在哪些流程上表现杰出才能满足客户和股东呢?学习和成长:我们需要什么员工能力、信息系统和组织能力来持续改进我们的流程和客户关系呢?
平衡记分卡使企业能够追踪财务结果,同时利用非财务标准来追踪企业从客户、内部业务流程以及员工和体制等方面获得成长和盈利能力的情况。
平衡记分卡四个维度的战略目标和评价标准的建立应该遵循一个逻辑过程。首先,识别长期财务目标,即战略的终级目标。然后,在客户维度,为新战略选择目标客户,并选择为了吸引、保留和增长客户业务而提供的价值主张。在业务流程维度,选择创造并传递客户价值主张的目标并改进某些财务标准的动因——生产力和效率。最后,识别员工技术、信息需求和企业文化,以及能改进重要流程的组织协同。企业所谓的战略地图中描述这些联系,战略地图说明了四个平衡记分卡维度的目标之间的因果关系。企业通常是从建立一张战略地图来开始其平衡记分卡项目的,这张战略地图包含了对其四维度战略目标的文字说明以及这些目标之间的联系。
Xing Zong:成功执行战略是一个非常严峻的挑战。您说过,CEO可以利用战略管理办公室或主任来监督对成功执行战略至关重要的管理进程。但是,也有人反驳说加入另一层管理层会引起官僚。您对这个有什么看法呢?
Kaplan:战略管理办公室(The Office of Strategy Management)不必是一个很大的办公室。我们的目标不是鼓励企业去建立一个大的新官僚。对有10亿到50亿美元销售额的公司来说,一个充分运作的作业战略管理办公室需要的全职员工不会超6到8个,以应付其九个作业,其中包括现有的战略计划编制人员。更小的公司可能只需要1到2名员工来专门管理战略的制定和执行流程。
我们已经指出,建立一个战略管理办公室通常不必雇用昂贵的新人才。在我们的数据库中,我们资料库中的有些组织就认为,分配到战略管理办公室的人数并不代表组织人数的增加。事实上,在许多情况下,发展运作良好的战略管理实际上有助于降低人数,因为战略管理办公室能帮助精减和集中管理进程,而精简的、集中的管理进程可以减少从事数据收集和报告的员工层级数。但是,战略管理办公室应该从它成功执行战略所创造的价值来评价,而不是它是否减少管理的人数。