关注班组建设首先要关注班组长的培养与选拔。我认为一个优秀的班长是建设一个好班组最关键的条件。那么如何培养和选拔出优秀的班组长，我认为要抓好以下四个环节。
　　一是要为班组长的成长、成才创造良好的外部大环境。就炼油厂而言，近几年已经在这方面做了许多具体的工作。如从优秀的班组长中直接提拔技术员、车间副主任；集中班组长对分厂和车间的管理工作的意见和建议并付诸实施；选拔优秀的班组长外出考察、学习；厂领导每天坚持与班组长直接对话等等。这些实实在在的事例在班长当中引起极大反响，对所有班组长的工作态度和热情是一个极大鞭策与激勵，在很大程度上促进了全厂班组建设和安全文明生产，同时也使员工们对班组长能力的认可，对班组长个人的尊敬增加了心理暗示，也使得一部分有能力的员工和优秀的班组长们看到了自己的未来。
　　我认为除这些方面我们要一直坚持外，还应进一步明确班组长岗位是选拔优秀管理干部的必由之路。让更多的有志者把眼光盯在班组长的岗位，形成当不好班组长就没有机会到管理岗位的氛围，让班组长岗位成为培养人、识别人、选拔人的基准岗。另外，要求所有大学毕业生都要在班长岗位上锻炼至少一年以上，给他们学习的机会，然后因人而异安排其工作。这样可减少用人的偏差与失误。事实证明，有过班长岗位工作经历的管理者，在其他岗位都能比较得心应手，特别是在做人的工作方面具有一定的优势。所以班长岗位对锻炼人的沟通、协调、组织能力是其他岗位无法替代的。
　　分厂还要把培养优秀班组和优秀管理人才作为考核车间班子和主要领导业绩为一项主要指标确定下来，不会培养人、培养不出人的班子要视为不称职的班子，主要领导是不称职的干部，考核他们的发展前途，让所有领导者认识清楚培养人是炼油厂持续稳定发展的根本，是个人仕途升迁的关键所在。
　　二是作为车间层面，要正确理解分厂意图，要结合本车间生产工作的特点，培养选拔好优秀的人员到班长岗位。为人才的成长把好第一道关。要多为班组长出主意，帮助想办法，由专人负责，有目的有针对性的弥补他们工作的不足；要敢于放权让班组长有更多的决策权，如员工作息的分配就应该有班长来决定，车间的管理方式方法出台某项新的规定都应征求班组长的意见。
　　同时要使班长岗位人员流动起来，给更多的人提供学习展示的机会，不要一个人一干就是十几年或几十年，有经验有能力的人可在副班长或其他位置帮助车间培养其他人员，给他们创造被任用的时机，可推荐到其他车间提供合适的工作。
　　三是就班组长联合会而言，一定要更多更好的为班组长成长成才创造机会。为班组长搭建展示交流沟通的平台是联合会的主要任务。几年来我们通过组织各车间班组长横向交流学习，打破工种、车间的局限，使班组长增加了相互间的了解、理解并相互取长补短，效果不错。通过推广好的班组管理方法，而进行的工作经验和体会切磋与共享，使许多班组长受益很大，改变了不适合的工作方法，给个人和班组带来了生机与活力；通过组织优秀班组长外出学习，既开阔了眼界，又增长了思考和行动能力；我们进行联合会副会长的全厂竞聘使三十多名一线的班组长从幕后走上了前台，展示了个人的才华，让领导和员工看到了班组长的实力与水平，增强了班组长的信心与干劲。这些工作弥补了车间培养班长的不足之处，用班长的话讲，我们有个家了。但我认为，联合会的工作还应更广泛更扎实的开展起来。我们要进一步组织所有班组长横向交流学习，每年至少组织两次班组长之间的管理心得交流，争取让每一位班组长都有展示的机会。从中发现人才，让领导和员工了解班组长内心所想，聚集好的管理方式方法，既出人才又出经验，让有志者有舞台，让好经验大家分享，使炼油厂三百多个班组，各具特色、各有所长、优势互补、不断进步。
　　四是班组长应尽快提升个人素养。做一名优秀的管理者，我想是不是所有班组长都能正确的进行角色定位，另外，每名班组长的个人成长定位是否也都清晰明确，这对一个人的成长至关重要。班长的能力体现在班组管理上，管理好差体现在各项生产任务的完成和员工干劲的持续上，所以我的观点是你是一名班组长，是一名管理者，你更要成为一名经营者。因为管理是以制度作为基础的，而经营是以心血作为动力的，就是说要用心来经营你的班组，只有用心经营才会持久。就如居家过日子，凡是红红火火的家都有一位用心经营者，一个班组、一个车间、一个分厂和一个国家都是如此。所以我说用心才会赢。
　　除此而外，我建议班长们应多学点哲学知识，掌握一些辩证法，这对你的工作与生活都有极大的益处。