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梁建章，1969年出生，1991年获美国乔治亚理工学院计算机硕士学位。1999年，他与3位商业伙伴创建携程旅行网。2011年，梁建章获斯坦福大学经济学博士，现任携程网董事局主席兼首席执行官，兼任北京大学经济学教授。
和大多数CEO不同，梁建章给人的印象并不善于辞令，问什么答什么，说到某些地方只是呵呵一笑。他的表情始终淡淡的，甚至有些腼腆，让人几乎感觉不到他情绪的起伏。说到自己投入多年心血的携程网所经历的巅峰与低谷时，他只是说“那时优势感很强”和“后来创新停滞了”，至于创业时期的困难，他简单地一掠而过。
自从去年他“回归”携程网，重新被任命为首席执行官以来，一度处于衰退态势的携程再次显露出主动出击的锋芒。私下透露出来的消息是，携程员工对梁建章的信任度高于其前任，“最大的变化是，老板在开会的时候能当场拍板了”。媒体则用“狠角色”来形容这位外表斯文的企业家，大家似乎都明白，典型“IT男”所具备的一种特点其实非常可怕：讷于言而敏于行。
“神童”的电脑梦想
按照中国人的观念，梁建章小时候是一个“神童”。他出生在上海，父母一个在政府、一个在国企，并没有教给他特殊的技能，反而是少年宫的课外兴趣小组让他迷上了电脑。上世纪80年代初，还是初中生的梁建章已经开始利用计算机做很多事，比如解一些复杂的数学题，制作程序，甚至写诗。
“初二和初三两年基本上都泡在计算机上，做各种各样的课题，觉得受益匪浅，进步也比较快。那时学校管得也很松，连作业都不布置，一星期可以有两天不用去上课，只要考试通得过就行。”梁建章对环球人物杂志记者回忆说。后来他开始利用计算机学习高中甚至大学的物理课程。“初三上半学期，高中内容就自学得差不多了，大家说那你索性去考少年班吧。”1985年，梁建章考入复旦大学少年班，半年后进入复旦大学计算机系，这是当时最热门的学科。
对很多“神童”来说，超前教育带来的最大问题是人际交往，梁建章则很快适应了大学生活。尽管年纪比同学们小，但他的兴趣爱好很广，在中学里就是排球队成员，这项特长让他在大学里交到了不少朋友。用他自己的话说：“除了谈恋爱，其他活动都可以参与。”
1989年初，梁建章还没毕业就去了美国，他的最后一年本科课程是在乔治亚理工大学读的，加上随后的硕士学位，一共用了两年时间。美国大学的生活他同样适应，在国内时，他已经学了不少西方历史、人文、经济和英文的课程，这对他出国后的生活非常有帮助。
有压力的地方反而来自于学业。“乔治亚理工大学是一所管得很紧、压力很大的工科院校，作业量比国内多得多。相比起来，在中国念大学反而要轻松得多。”梁建章说。他刚去的时候要补很多课，加上学费比较贵，他想尽快拿到奖学金、尽快修完课程，然后毕业。由于专业还是计算机，梁建章第二年就通过了博士资格考试，成绩是班里最好的，但他只念了一年就去工作了，最后以硕士学位毕业。
“当时觉得计算机研究比较先进的东西是在企业里，所以就想尽快去硅谷。国内可能认为最好的技术研究是在高校，但在美国，民用科技的研发，最好的是在企业，高校主要是军用科技。当时计算机已经发展到PC（个人电脑），正在走向民用，企业研发超过了学校。”
1991年，梁建章进入著名的甲骨文公司做电脑工程师。他对此很满意。从少年时代意识到计算机技术的革命性开始，他的理想就是进入全世界最好的科技企业工作。那时他从没有想过有一天自己创业。几年后，他的想法有了变化，因为中国有了变化。
一度看不到竞争对手
1996年，梁建章做了一个决定。他向总部申请回到中国，负责甲骨文公司中国区应用咨询业务。“当时大批外资在往中国走。我觉得中国未来的经济和社会发展会更好。”1997年到1998年，互联网开始崛起，硅谷一下子冒出很多创业公司，这股热潮逐步蔓延到中国，新浪、搜狐等网站诞生。梁建章有了创业的想法。1999年，他与季琦、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。4个人按照专长分工：季琦是总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏负责财务，范敏是执行副总裁，于是有了“携程四君子”的雅称。
现在回头看，梁建章认为当初选择做旅游网站是非常正确的。“互联网在国内起步时很难，只能做一些信息交流的业务，要进行网上交易是很不容易的。”当时可以选择的有网上卖书、卖物、拍卖等领域，现在看每一个都能做得非常大。“但旅游是最早发展起来的，因为相对来说可以绕过配送和支付的问题。”这两个问题在当时都是比较大的障碍。那时中国信用卡普及率不高，酒店预订只能让客户付钱到酒店，机票预订则干脆找一堆人负责上门送机票、收现金，前提是网站自己先垫机票钱。没法想象，这种情况下要是做食物配送该怎么办。
起步初期，梁建章就希望建立一套保持企业持续发展的模式。携程当时比较重要的创新是“鼠标加水泥”，工作人员去机场给旅客们发卡，网上管理预订，网下建立呼叫中心，60%的交易通过电话完成。与此同时，他在企业中引入了精细化管理。梁建章觉得这套模式“无论是技术含量，流程和人员管理，还是服务水平都是当时中国最好的”。到2006年，携程已经一家独大，“到机场发卡也好，建呼叫中心也好，这些都容易模仿，但在背后支撑这些创新机制、保证其平稳运行的流程和技术却是外界看不明白的。所以当我们有了盈利的时候，同类公司的规模都还很小。”
找不到对手的感觉很好，但也有点寂寞。当携程网上下踌躇满志时，梁建章又做了一个出人意料的决定。“当时携程的优势已经很强，看不到竞争对手，即使有，似乎也没什么可担心的，没多少挑战。我就想，人生还能干点什么其他的事，能挑战更多的东西，比如在学术上取得一些成就。”此时，季琦和沈南鹏都已离开携程，梁建章把CEO的位置交给范敏，挂着董事局主席的头衔回到美国，进入斯坦福大学攻读经济学博士，那一年他38岁。
“我在班里可能是最大的。他们说，像我这种做企业成功后再去念学术性博士的人，在美国也是极少的。因为企业做成功后，一般都脱不开身。”但他几乎是彻底脱身，从2007年到2011年，携程的具体事务他完全放下了，每年只有暑假两个月回来看看。他离开的时候，大家以为公司会按照既定轨道发展下去，什么都不会变，事实上，公司确实没变，但就在这几年里，对手们变了。 创新一停就落后
当梁建章在斯坦福做学术课题时，携程的竞争对手们抛弃了跟风与模仿，削弱发卡和线下呼叫，将业务重心转移到了线上服务。事实上，从线下到线上的转变是整个电商行业的大趋势，正是在这几年中，淘宝的交易额从169亿元猛增到1万亿元。反观携程，仍然维持原有发展路线，灵活性和性价比都逐渐下降。梁建章坦承：“那段时期，携程的创新停滞了。”
轻视市场变化的代价，是到2011年，携程经历了最大幅度的业绩下滑。这一年末，董事会要求梁建章回来，但他当时一边在北大教课，一边忙着出版学术著作，无暇顾及。2012年初，一个老同学给梁建章打电话，说自己订了携程竞争对手的机票。“真的比你们便宜，服务也不错。”梁建章意识到问题的严重性。几个月后，携程发起了一轮价值5亿美元（约合30.86亿元人民币）的价格战，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章正式“复出”，重新担任公司CEO，开始大刀阔斧地改革。
一方面是重新打造企业创新力。梁建章认为，创新有两种形式：一种是“微创新”，即不断分析、研究每一个环节出现的小问题，想出方法加以完善。另一种是“颠覆性创新”。“当技术变化特别快的时候，可能要跳出原来的模式做一种新的产品或业务，这对大公司来说比较难，因为有风险，又要在内部协调很多部门，所以大公司进行颠覆性创新的脚步会比较慢。”他对环球人物杂志记者说。
在他看来，大公司应该模拟初创期小公司的做法，鼓励小团队创新，给予它们相对的独立性、自主性，同时还有资金支持、激励机制。综合起来，才能让创新团队像小公司一样具有创造力。在这个思路下，他将携程的业务划分成几大块，充分授权，配置资源，以目标责任制进行考核。“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让员工有创新的激情和条件。”
另一方面，梁建章看准了“无线”带来的机遇，大规模攻占移动互联网领域，力图让携程再次进入快车轨道。他对环球人物杂志记者感慨道：“我回来后，希望携程有一种二次创业的氛围。今后携程要想做得好，还是要走在创新的前沿。互联网行业的竞争很激烈，不管曾经多么辉煌的公司，一旦有了优越感，都可能面临衰落的危险。这种变化是非常非常快的。”
计划生育与经济风险
如果说携程的创新停滞是念博士那几年的代价，那么学术研究给梁建章带来的收获就是让他发现了中国人口政策隐藏的经济风险。
“2005、2006年时，我很关心为什么日本企业的创新停滞了，研究后发现，日本企业的年龄结构老化，以及日本社会的老龄化是一个重要因素。我又回过头看中国。拿到一些数据后发现，中国的人口问题其实也已经很严重，人口减少得厉害。城市妇女平均每人只生不到一个孩子，农村1.5个，平均下来每一代人比上一代减少40%。”
梁建章认为，将来很少的人要抚养很多的人，工作人口相对整个人口比例偏小，这意味着要向工作人群收取很高的税收，以承担整个社会的养老责任，这会对国家财政造成很大的负面影响。解决的办法就是推迟退休年龄。这样一来，企业里的老人就会越来越多。
“一般来说，老人的综合能力并不比年轻人差多少。在做微小改进方面可能会更有经验，但是老人一般不太容易接受新鲜事物，风险意识比较强，更不太愿意去创业。”梁建章研究发现，全世界范围内，创业最旺盛的年龄是30岁，到50岁创业的就已经非常少了。“社会中年轻人少，创业人数也就少。日本30岁的人比50岁的人少了1/3，中国的90后比80后少了1/3，但产生的负面效果可不仅仅是1/3。当年长者占据了公司里的重要职位，拥有更多的话语权、资源和社会关系时，就直接挡住了年轻人的发展通道，年轻人得到的历练不够，创新和创业的活力就会降低。年轻人不仅少了，也变得更加边缘化了。所以最终社会创新力会加剧地降低。”梁建章分析了世界上几十个国家的数据，发现人口老化程度越高，创业活动和活力越少。
另外还有人口的正规模效应。市场越大、人才越多，创新产品、创业热点才越多，尤其是在高科技领域。“过去我们总强调人口的负规模效应，人口多了人均占有量就小。但现在人口的负规模效应其实是越来越小了，因为农业和资源在经济发展中的影响越来越低，而高附加值产业所占的比例越来越高。人口结构对社会经济的影响比人口数量更重要。”中国的一些问题看似是人口太多造成的，其实是经济发展模式的问题，是城市规划的问题，应该多角度、更全面地加以分析，扭转人们的传统看法。近年来，他不断奔走呼号，联合多位经济学家和人口学家共同发起建议，呼吁国家领导人尽快停止计划生育政策。
“以前人们十有八九认为计划生育是对的，最近两年，社会观念已经发生了很大变化。”一个证明是，梁建章与北大社会学系教授李建新合著的《中国人太多了吗？》，两三年前几乎找不到一家愿意接手的出版社，而现在，这本书已经再版，书名也改回了最初的《中国人可以多生！》。（实习生汪伟志对本文也有贡献）
和大多数CEO不同，梁建章给人的印象并不善于辞令，问什么答什么，说到某些地方只是呵呵一笑。他的表情始终淡淡的，甚至有些腼腆，让人几乎感觉不到他情绪的起伏。说到自己投入多年心血的携程网所经历的巅峰与低谷时，他只是说“那时优势感很强”和“后来创新停滞了”，至于创业时期的困难，他简单地一掠而过。
自从去年他“回归”携程网，重新被任命为首席执行官以来，一度处于衰退态势的携程再次显露出主动出击的锋芒。私下透露出来的消息是，携程员工对梁建章的信任度高于其前任，“最大的变化是，老板在开会的时候能当场拍板了”。媒体则用“狠角色”来形容这位外表斯文的企业家，大家似乎都明白，典型“IT男”所具备的一种特点其实非常可怕：讷于言而敏于行。
“神童”的电脑梦想
按照中国人的观念，梁建章小时候是一个“神童”。他出生在上海，父母一个在政府、一个在国企，并没有教给他特殊的技能，反而是少年宫的课外兴趣小组让他迷上了电脑。上世纪80年代初，还是初中生的梁建章已经开始利用计算机做很多事，比如解一些复杂的数学题，制作程序，甚至写诗。
“初二和初三两年基本上都泡在计算机上，做各种各样的课题，觉得受益匪浅，进步也比较快。那时学校管得也很松，连作业都不布置，一星期可以有两天不用去上课，只要考试通得过就行。”梁建章对环球人物杂志记者回忆说。后来他开始利用计算机学习高中甚至大学的物理课程。“初三上半学期，高中内容就自学得差不多了，大家说那你索性去考少年班吧。”1985年，梁建章考入复旦大学少年班，半年后进入复旦大学计算机系，这是当时最热门的学科。
对很多“神童”来说，超前教育带来的最大问题是人际交往，梁建章则很快适应了大学生活。尽管年纪比同学们小，但他的兴趣爱好很广，在中学里就是排球队成员，这项特长让他在大学里交到了不少朋友。用他自己的话说：“除了谈恋爱，其他活动都可以参与。”
1989年初，梁建章还没毕业就去了美国，他的最后一年本科课程是在乔治亚理工大学读的，加上随后的硕士学位，一共用了两年时间。美国大学的生活他同样适应，在国内时，他已经学了不少西方历史、人文、经济和英文的课程，这对他出国后的生活非常有帮助。
有压力的地方反而来自于学业。“乔治亚理工大学是一所管得很紧、压力很大的工科院校，作业量比国内多得多。相比起来，在中国念大学反而要轻松得多。”梁建章说。他刚去的时候要补很多课，加上学费比较贵，他想尽快拿到奖学金、尽快修完课程，然后毕业。由于专业还是计算机，梁建章第二年就通过了博士资格考试，成绩是班里最好的，但他只念了一年就去工作了，最后以硕士学位毕业。
“当时觉得计算机研究比较先进的东西是在企业里，所以就想尽快去硅谷。国内可能认为最好的技术研究是在高校，但在美国，民用科技的研发，最好的是在企业，高校主要是军用科技。当时计算机已经发展到PC（个人电脑），正在走向民用，企业研发超过了学校。”
1991年，梁建章进入著名的甲骨文公司做电脑工程师。他对此很满意。从少年时代意识到计算机技术的革命性开始，他的理想就是进入全世界最好的科技企业工作。那时他从没有想过有一天自己创业。几年后，他的想法有了变化，因为中国有了变化。
一度看不到竞争对手
1996年，梁建章做了一个决定。他向总部申请回到中国，负责甲骨文公司中国区应用咨询业务。“当时大批外资在往中国走。我觉得中国未来的经济和社会发展会更好。”1997年到1998年，互联网开始崛起，硅谷一下子冒出很多创业公司，这股热潮逐步蔓延到中国，新浪、搜狐等网站诞生。梁建章有了创业的想法。1999年，他与季琦、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。4个人按照专长分工：季琦是总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏负责财务，范敏是执行副总裁，于是有了“携程四君子”的雅称。
现在回头看，梁建章认为当初选择做旅游网站是非常正确的。“互联网在国内起步时很难，只能做一些信息交流的业务，要进行网上交易是很不容易的。”当时可以选择的有网上卖书、卖物、拍卖等领域，现在看每一个都能做得非常大。“但旅游是最早发展起来的，因为相对来说可以绕过配送和支付的问题。”这两个问题在当时都是比较大的障碍。那时中国信用卡普及率不高，酒店预订只能让客户付钱到酒店，机票预订则干脆找一堆人负责上门送机票、收现金，前提是网站自己先垫机票钱。没法想象，这种情况下要是做食物配送该怎么办。
起步初期，梁建章就希望建立一套保持企业持续发展的模式。携程当时比较重要的创新是“鼠标加水泥”，工作人员去机场给旅客们发卡，网上管理预订，网下建立呼叫中心，60%的交易通过电话完成。与此同时，他在企业中引入了精细化管理。梁建章觉得这套模式“无论是技术含量，流程和人员管理，还是服务水平都是当时中国最好的”。到2006年，携程已经一家独大，“到机场发卡也好，建呼叫中心也好，这些都容易模仿，但在背后支撑这些创新机制、保证其平稳运行的流程和技术却是外界看不明白的。所以当我们有了盈利的时候，同类公司的规模都还很小。”
找不到对手的感觉很好，但也有点寂寞。当携程网上下踌躇满志时，梁建章又做了一个出人意料的决定。“当时携程的优势已经很强，看不到竞争对手，即使有，似乎也没什么可担心的，没多少挑战。我就想，人生还能干点什么其他的事，能挑战更多的东西，比如在学术上取得一些成就。”此时，季琦和沈南鹏都已离开携程，梁建章把CEO的位置交给范敏，挂着董事局主席的头衔回到美国，进入斯坦福大学攻读经济学博士，那一年他38岁。
“我在班里可能是最大的。他们说，像我这种做企业成功后再去念学术性博士的人，在美国也是极少的。因为企业做成功后，一般都脱不开身。”但他几乎是彻底脱身，从2007年到2011年，携程的具体事务他完全放下了，每年只有暑假两个月回来看看。他离开的时候，大家以为公司会按照既定轨道发展下去，什么都不会变，事实上，公司确实没变，但就在这几年里，对手们变了。 创新一停就落后
当梁建章在斯坦福做学术课题时，携程的竞争对手们抛弃了跟风与模仿，削弱发卡和线下呼叫，将业务重心转移到了线上服务。事实上，从线下到线上的转变是整个电商行业的大趋势，正是在这几年中，淘宝的交易额从169亿元猛增到1万亿元。反观携程，仍然维持原有发展路线，灵活性和性价比都逐渐下降。梁建章坦承：“那段时期，携程的创新停滞了。”
轻视市场变化的代价，是到2011年，携程经历了最大幅度的业绩下滑。这一年末，董事会要求梁建章回来，但他当时一边在北大教课，一边忙着出版学术著作，无暇顾及。2012年初，一个老同学给梁建章打电话，说自己订了携程竞争对手的机票。“真的比你们便宜，服务也不错。”梁建章意识到问题的严重性。几个月后，携程发起了一轮价值5亿美元（约合30.86亿元人民币）的价格战，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章正式“复出”，重新担任公司CEO，开始大刀阔斧地改革。
一方面是重新打造企业创新力。梁建章认为，创新有两种形式：一种是“微创新”，即不断分析、研究每一个环节出现的小问题，想出方法加以完善。另一种是“颠覆性创新”。“当技术变化特别快的时候，可能要跳出原来的模式做一种新的产品或业务，这对大公司来说比较难，因为有风险，又要在内部协调很多部门，所以大公司进行颠覆性创新的脚步会比较慢。”他对环球人物杂志记者说。
在他看来，大公司应该模拟初创期小公司的做法，鼓励小团队创新，给予它们相对的独立性、自主性，同时还有资金支持、激励机制。综合起来，才能让创新团队像小公司一样具有创造力。在这个思路下，他将携程的业务划分成几大块，充分授权，配置资源，以目标责任制进行考核。“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让员工有创新的激情和条件。”
另一方面，梁建章看准了“无线”带来的机遇，大规模攻占移动互联网领域，力图让携程再次进入快车轨道。他对环球人物杂志记者感慨道：“我回来后，希望携程有一种二次创业的氛围。今后携程要想做得好，还是要走在创新的前沿。互联网行业的竞争很激烈，不管曾经多么辉煌的公司，一旦有了优越感，都可能面临衰落的危险。这种变化是非常非常快的。”
计划生育与经济风险
如果说携程的创新停滞是念博士那几年的代价，那么学术研究给梁建章带来的收获就是让他发现了中国人口政策隐藏的经济风险。
“2005、2006年时，我很关心为什么日本企业的创新停滞了，研究后发现，日本企业的年龄结构老化，以及日本社会的老龄化是一个重要因素。我又回过头看中国。拿到一些数据后发现，中国的人口问题其实也已经很严重，人口减少得厉害。城市妇女平均每人只生不到一个孩子，农村1.5个，平均下来每一代人比上一代减少40%。”
梁建章认为，将来很少的人要抚养很多的人，工作人口相对整个人口比例偏小，这意味着要向工作人群收取很高的税收，以承担整个社会的养老责任，这会对国家财政造成很大的负面影响。解决的办法就是推迟退休年龄。这样一来，企业里的老人就会越来越多。
“一般来说，老人的综合能力并不比年轻人差多少。在做微小改进方面可能会更有经验，但是老人一般不太容易接受新鲜事物，风险意识比较强，更不太愿意去创业。”梁建章研究发现，全世界范围内，创业最旺盛的年龄是30岁，到50岁创业的就已经非常少了。“社会中年轻人少，创业人数也就少。日本30岁的人比50岁的人少了1/3，中国的90后比80后少了1/3，但产生的负面效果可不仅仅是1/3。当年长者占据了公司里的重要职位，拥有更多的话语权、资源和社会关系时，就直接挡住了年轻人的发展通道，年轻人得到的历练不够，创新和创业的活力就会降低。年轻人不仅少了，也变得更加边缘化了。所以最终社会创新力会加剧地降低。”梁建章分析了世界上几十个国家的数据，发现人口老化程度越高，创业活动和活力越少。
另外还有人口的正规模效应。市场越大、人才越多，创新产品、创业热点才越多，尤其是在高科技领域。“过去我们总强调人口的负规模效应，人口多了人均占有量就小。但现在人口的负规模效应其实是越来越小了，因为农业和资源在经济发展中的影响越来越低，而高附加值产业所占的比例越来越高。人口结构对社会经济的影响比人口数量更重要。”中国的一些问题看似是人口太多造成的，其实是经济发展模式的问题，是城市规划的问题，应该多角度、更全面地加以分析，扭转人们的传统看法。近年来，他不断奔走呼号，联合多位经济学家和人口学家共同发起建议，呼吁国家领导人尽快停止计划生育政策。
“以前人们十有八九认为计划生育是对的，最近两年，社会观念已经发生了很大变化。”一个证明是，梁建章与北大社会学系教授李建新合著的《中国人太多了吗？》，两三年前几乎找不到一家愿意接手的出版社，而现在，这本书已经再版，书名也改回了最初的《中国人可以多生！》。（实习生汪伟志对本文也有贡献）