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摘 要：随着电网建设步伐和装备水平的持续提升，业务增长带来的用工需求增加与人员供给不足带来的矛盾日益突出，用工总量超员和结构性缺员现象并存。本文从创建团队绩效工资的模型出发，探索将团队绩效工资与员工配置率直接挂钩的分配模式，实现团队绩效工资分配与工作绩效、冗缺员等因素的关联，激发各级责任主体通过“减员增效”化解缺员矛盾，用好员工存量，提高劳动效率和人员积极性，从而不断提升公司用工效率和经济效益。
关键词：供电企业 团队绩效工资
团队绩效工资是以整个团队作为薪酬支付的对象，根据团队的绩效确定团队应得报酬的激励制度，与个人绩效工资相比，团队绩效工资更有利于团队合作和组织目标的实现。为进一步缓解供电企业总量超员与结构性缺员的现状，公司试点将人员配置率和人员素质引入团队绩效工资，通过对定员和实际配置人员的修正，建立了团队绩效工资分配模型。
一、现状诊断
为加强对供电企业团队绩效工资分配机制的研究，以全员、全额、全口径管理理念为统领，对当前公司的人力资源现状进行了诊断分析。一是人力资源开发意识有待加强。由于传统体制机制制约，员工退出渠道不畅，且由于历史沿革、人员结构等多方面原因，仍存在总体冗员和结构性缺员并存的局面。部分单位、专业一味强调对增量人员的需求，不注重盘活存量人力资源，缺乏对现有人力资源进行开发的意识，人员的劳动效率未能有效发挥。二是团队绩效工资未与超缺员挂钩。目前团队绩效工资分配普遍以工作岗位核定的岗位系数、绩效工资基数、绩效考核结果和实际用工总量确定，实际工作中，各团队的用工组织模式、人员配置比例和人员素质能力等存在着一定的差异。在团队整体绩效水平相似时，无法体现对组织“减员增效”成果的有效激励，亦不能充分发挥薪酬在提高劳动生产率等方面的激励约束作用。三是人工成本居高不下。随着国家电力体制改革进程的快速推进，电网公司运营模式和收入来源发生改变，效益空间受到压缩，对企业人工成本管理模式提出空前挑战。“十二五”期间，公司人工成本总额年均递增，团队绩效工资实行绩效与定员挂钩，增人不增资、减人不减资，通过薪酬杠杠作用，引导各部门减少要人冲动，能够有效控制用工总量，从而降低人工成本。
二、团队绩效工资思路
本文通过改革和细化团队绩效工资分配管理，探索将定员和员工配置修正模型运用于团队绩效工资，实现薪酬体系与绩效管理、劳动定员高度关联。即将团队绩效工资与部门绩效和人员素质、劳动定员挂钩，使组织获得绩效提升和缺员情况下额外的绩效工资奖励，彻底打破薪酬分配的“零和游戏”，促进各级组织增强主动开发存量人力资源意识，深挖内部人力资源潜力，有效控制用工需求和用工总量，降低人工成本，提高劳动效率。
三、团队绩效工资主要做法
1.分解劳动定员。劳动定员标准按照业务类别不同涵盖了规划、建设、运行、运维检修等十个专业，而团队绩效工资是按部门、班组等组织机构分配的，因此需要科学合理的将各单位定员按专业分解到每个部门，得到与组织机构相匹配的定员分解结果，以定员的细化全面掌握各专业、各部门的需求数量，为精准分析超缺员情况提供基础支撑。
2.厘清人员配置现状。从统计范围上，区分用工身份不同，据实统计各类人员，包括主业在岗员工和农电用工，其中主业在岗员工包括全民员工、挂岗锻炼、借调、长期帮扶等人员；从统计口径上，按类别建立涵盖人员学历、职称、技能等级、专业工作年限等信息的人员库，系统分析用工现状以及和定员之间的差异，全面摸清家底。
3.员工配置修正。人力资源需求来源于现状与定员的差异，各团队之间人员素质、管理模式、技术水平并不平衡，而定员标准是在一定的组织、技术环境下根据设备台账进行测算而得出，未统筹考虑员工的个性差异，从而使得在相同定员标准的前提下，因人员素质不同导致劳动效率、组织绩效各不相同，从而使定员核定结果与实际用工存在一定差异。为便于实际配置人员与定员标准进行比对，对定员和实际配置人数分别进行修正。一是根据整个单位的实际用工人数和核定定员进行对比，计算本单位人员总体配置率，根据此配置率修正各部门定员；二是从素质系数和经验系数两个维度建立人员素质模型，即参照人才当量密度的概念根据员工学历、专业技术资格与技能等级等因素设置素质系数，根据年龄和本专业工作年限设置经验系数，从这两个维度计算人员素质系数，用本部门人员平均素质系数和公司平均素质系数进行对比，根据比值修正各部门实际配置人员数量。根据修正后的定员和人员配置计算各部门的超缺员率。
4.建立团队绩效工资核算模型。由于结合了人员素质水平和各单位用工配置率等因素，得到的定员和用工需求更符合企业生产实际和员工队伍现状。将修正后的劳动定员及实际用工数应用于薪酬分配中，将团队工资总额与部门超缺员数挂钩。对超员单位按照内部人力资源市场进行人员的合理流动和优化配置，对缺员单位按照缺员人数和比例核增团队绩效工资，其中缺员比例根据公司承受能力和绩效工资占比核定，缺员人数根据人员变化情况每月进行动态调整。
四、取得成效
通过实行团队绩效工资分配机制调整，引导各部门由“要增量”向“理存量”转变，由“要人员”、“要编制”的现状转化到对内部人力资源的开发上面，进一步盘活现有的人力资源，加快全员人力资源管理的落地。一是促进团队减员增效。通过建立与人员配置率挂钩的团队绩效工资薪酬分配机制，额外的缺员奖励取代了原有团队薪酬分配上的瓶颈，促进了组织内成员的工作动力，提高劳动效率。二是促进人工成本有效降低。团队绩效工资与定员挂钩后，通过薪酬杠杠作用，引导各部门用工需求更加理性，能够有效控制用工总量，从而降低人工成本。三是促进全员人力资源管理落地。通过与定员挂钩的额外奖励，促进部门负责人加强对存量人力资源的培养和开发，主动从专业需求出发、从部门任务出发，做好人才培训、绩效管理和人文关怀，激发员工干勁，切实将全员人力资源管理的理念融入专业和部门工作中。
关键词：供电企业 团队绩效工资
团队绩效工资是以整个团队作为薪酬支付的对象，根据团队的绩效确定团队应得报酬的激励制度，与个人绩效工资相比，团队绩效工资更有利于团队合作和组织目标的实现。为进一步缓解供电企业总量超员与结构性缺员的现状，公司试点将人员配置率和人员素质引入团队绩效工资，通过对定员和实际配置人员的修正，建立了团队绩效工资分配模型。
一、现状诊断
为加强对供电企业团队绩效工资分配机制的研究，以全员、全额、全口径管理理念为统领，对当前公司的人力资源现状进行了诊断分析。一是人力资源开发意识有待加强。由于传统体制机制制约，员工退出渠道不畅，且由于历史沿革、人员结构等多方面原因，仍存在总体冗员和结构性缺员并存的局面。部分单位、专业一味强调对增量人员的需求，不注重盘活存量人力资源，缺乏对现有人力资源进行开发的意识，人员的劳动效率未能有效发挥。二是团队绩效工资未与超缺员挂钩。目前团队绩效工资分配普遍以工作岗位核定的岗位系数、绩效工资基数、绩效考核结果和实际用工总量确定，实际工作中，各团队的用工组织模式、人员配置比例和人员素质能力等存在着一定的差异。在团队整体绩效水平相似时，无法体现对组织“减员增效”成果的有效激励，亦不能充分发挥薪酬在提高劳动生产率等方面的激励约束作用。三是人工成本居高不下。随着国家电力体制改革进程的快速推进，电网公司运营模式和收入来源发生改变，效益空间受到压缩，对企业人工成本管理模式提出空前挑战。“十二五”期间，公司人工成本总额年均递增，团队绩效工资实行绩效与定员挂钩，增人不增资、减人不减资，通过薪酬杠杠作用，引导各部门减少要人冲动，能够有效控制用工总量，从而降低人工成本。
二、团队绩效工资思路
本文通过改革和细化团队绩效工资分配管理，探索将定员和员工配置修正模型运用于团队绩效工资，实现薪酬体系与绩效管理、劳动定员高度关联。即将团队绩效工资与部门绩效和人员素质、劳动定员挂钩，使组织获得绩效提升和缺员情况下额外的绩效工资奖励，彻底打破薪酬分配的“零和游戏”，促进各级组织增强主动开发存量人力资源意识，深挖内部人力资源潜力，有效控制用工需求和用工总量，降低人工成本，提高劳动效率。
三、团队绩效工资主要做法
1.分解劳动定员。劳动定员标准按照业务类别不同涵盖了规划、建设、运行、运维检修等十个专业，而团队绩效工资是按部门、班组等组织机构分配的，因此需要科学合理的将各单位定员按专业分解到每个部门，得到与组织机构相匹配的定员分解结果，以定员的细化全面掌握各专业、各部门的需求数量，为精准分析超缺员情况提供基础支撑。
2.厘清人员配置现状。从统计范围上，区分用工身份不同，据实统计各类人员，包括主业在岗员工和农电用工，其中主业在岗员工包括全民员工、挂岗锻炼、借调、长期帮扶等人员；从统计口径上，按类别建立涵盖人员学历、职称、技能等级、专业工作年限等信息的人员库，系统分析用工现状以及和定员之间的差异，全面摸清家底。
3.员工配置修正。人力资源需求来源于现状与定员的差异，各团队之间人员素质、管理模式、技术水平并不平衡，而定员标准是在一定的组织、技术环境下根据设备台账进行测算而得出，未统筹考虑员工的个性差异，从而使得在相同定员标准的前提下，因人员素质不同导致劳动效率、组织绩效各不相同，从而使定员核定结果与实际用工存在一定差异。为便于实际配置人员与定员标准进行比对，对定员和实际配置人数分别进行修正。一是根据整个单位的实际用工人数和核定定员进行对比，计算本单位人员总体配置率，根据此配置率修正各部门定员；二是从素质系数和经验系数两个维度建立人员素质模型，即参照人才当量密度的概念根据员工学历、专业技术资格与技能等级等因素设置素质系数，根据年龄和本专业工作年限设置经验系数，从这两个维度计算人员素质系数，用本部门人员平均素质系数和公司平均素质系数进行对比，根据比值修正各部门实际配置人员数量。根据修正后的定员和人员配置计算各部门的超缺员率。
4.建立团队绩效工资核算模型。由于结合了人员素质水平和各单位用工配置率等因素，得到的定员和用工需求更符合企业生产实际和员工队伍现状。将修正后的劳动定员及实际用工数应用于薪酬分配中，将团队工资总额与部门超缺员数挂钩。对超员单位按照内部人力资源市场进行人员的合理流动和优化配置，对缺员单位按照缺员人数和比例核增团队绩效工资，其中缺员比例根据公司承受能力和绩效工资占比核定，缺员人数根据人员变化情况每月进行动态调整。
四、取得成效
通过实行团队绩效工资分配机制调整，引导各部门由“要增量”向“理存量”转变，由“要人员”、“要编制”的现状转化到对内部人力资源的开发上面，进一步盘活现有的人力资源，加快全员人力资源管理的落地。一是促进团队减员增效。通过建立与人员配置率挂钩的团队绩效工资薪酬分配机制，额外的缺员奖励取代了原有团队薪酬分配上的瓶颈，促进了组织内成员的工作动力，提高劳动效率。二是促进人工成本有效降低。团队绩效工资与定员挂钩后，通过薪酬杠杠作用，引导各部门用工需求更加理性，能够有效控制用工总量，从而降低人工成本。三是促进全员人力资源管理落地。通过与定员挂钩的额外奖励，促进部门负责人加强对存量人力资源的培养和开发，主动从专业需求出发、从部门任务出发，做好人才培训、绩效管理和人文关怀，激发员工干勁，切实将全员人力资源管理的理念融入专业和部门工作中。