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【摘要】电视频道运营是电视业整体改革发展的基础,是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状,论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性,提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制,旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。
【关键词】电视频道 绩效管理 运营 机制
【中图分类号】F235.92 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)02-00-02
改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“党的喉舌”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。
1 电视频道运营的现状
所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。
2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性
从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运營管理的最佳选择。
当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。
3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展
当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。
3.1 绩效指标要体现战略战术
管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法。
3.2 绩效管理要帮助员工完成任务
绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,頻道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。
3.3 薪酬激励是绩效管理的关键
任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的,就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环,也是至关重要的一环,因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为,可以确定“整体薪酬,为岗位付薪,为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬,就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩,即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样,薪酬总额总是随着总收入的变化而变化,收入增加,则当月的薪酬总额就增加,总收入下降,则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪,是指薪酬分配的依据之一是岗位,分配上不看学历,不看资历,不看职称,只看在什么岗位上,岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪,就是要彻底改变“大锅饭”分配模式,频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定,部门,栏目的薪酬总额由部,栏目的绩效决定,个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来,每个月初,频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是,若实际排名和实际收视率达到或超过目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标,则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额,各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况,将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目,栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬,分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果,更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为,在频道薪酬总额不变的前提下,如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同,但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加,那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加,增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用,可以体现出来栏目与栏目之间,部门与部门之间,职工个人之间你超我赶,一种积极进取的频道文化氛围。
俗话说,“流水不腐,户枢不蠹”,任何组织只有不断新陈代谢,才能发展。建立科学规范的绩效管理体制,让“人才能流得进,庸才能流得出”,保持流动的机制,激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作,电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说,只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式,实施“以人为本”的理念,提升员工工作质量,才能提高电视媒体的整体绩效,使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。
参考文献
[1] 李志刚,《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》,中华传媒网,2004-4-29.
[2] 张鑫,《绩效管理,奔腾之芯》,中国广播影视,2009.11.
【关键词】电视频道 绩效管理 运营 机制
【中图分类号】F235.92 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)02-00-02
改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“党的喉舌”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。
1 电视频道运营的现状
所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。
中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。
2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性
从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运營管理的最佳选择。
当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。
3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展
当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。
3.1 绩效指标要体现战略战术
管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法。
3.2 绩效管理要帮助员工完成任务
绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,頻道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。
3.3 薪酬激励是绩效管理的关键
任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的,就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环,也是至关重要的一环,因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为,可以确定“整体薪酬,为岗位付薪,为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬,就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩,即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样,薪酬总额总是随着总收入的变化而变化,收入增加,则当月的薪酬总额就增加,总收入下降,则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪,是指薪酬分配的依据之一是岗位,分配上不看学历,不看资历,不看职称,只看在什么岗位上,岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪,就是要彻底改变“大锅饭”分配模式,频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定,部门,栏目的薪酬总额由部,栏目的绩效决定,个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来,每个月初,频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是,若实际排名和实际收视率达到或超过目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标,则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额,各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况,将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目,栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬,分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果,更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为,在频道薪酬总额不变的前提下,如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同,但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加,那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加,增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用,可以体现出来栏目与栏目之间,部门与部门之间,职工个人之间你超我赶,一种积极进取的频道文化氛围。
俗话说,“流水不腐,户枢不蠹”,任何组织只有不断新陈代谢,才能发展。建立科学规范的绩效管理体制,让“人才能流得进,庸才能流得出”,保持流动的机制,激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作,电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说,只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式,实施“以人为本”的理念,提升员工工作质量,才能提高电视媒体的整体绩效,使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。
参考文献
[1] 李志刚,《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》,中华传媒网,2004-4-29.
[2] 张鑫,《绩效管理,奔腾之芯》,中国广播影视,2009.11.