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摘要：在产品同质化程度较高的消费品行业，实施差异化战略是获取竞争优势的重要方式。企业制定差异化战略要结合企业内外部条件、量体裁衣，并且应当是动态的，要适时修改。制定和实施差异化战略要注意回避差异化陷阱。
关键词：差异化；竞争优势
企业要在激烈的竞争中生存，首先必须在自己的竞争战略指导下，形成自己的竞争优势。
企业制胜有三大基本战略（迈克尔·波特《竞争战略》）：
1、总成本领先战略（overall cost leadership），即通过降低成本，使自己成本低于竞争对手，从而形成竞争优势，建立起进入壁垒；
2、差异化战略（differentiation），即通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的情况是企业使自己在几个方面都标新立异；
3、目标集聚战略（focus），即通过主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，从而获得竞争优势。
海尔在其20年的发展历程中共经历了三个战略阶段：名牌战略阶段、多元化战略阶段和国际战略阶段，而贯穿于这三个战略阶段的就是差异化战略的实施。通过实施差异化战略，使得海尔在其每一个战略阶段及战略阶段转移中都能获得并保持竞争优势。海尔的成功，从战略角度讲，正是其差异化战略的成功，其经验值得其他企业借鉴、学习。
一、海尔差异化战略概述
海尔在其竞争战略中选择了差异化战略是有其行业背景和市场背景的。
首先，海尔身处家电行业，我国的家电行业是最早对外开放的行业之一，无论是技术还是市场都处于成熟期，行业竞争激烈，产品同质化程度较高，在其产品品质、外观、技术含量等多方面都难以形成有效的竞争壁垒。在这样一个成熟的行业，可以说没有区隔就难以发展，没有区隔就会消亡。
第二，市场背景。到目前为止，家电市场的主调仍是价格战，价格成为抢占市场份额的法宝。价格战的白热化程度可以从一家著名家电厂商的价格促销牌上窥一斑而知全豹——“彩电每公斤37元”——彩电到了论斤卖的地步。价格战确实让国内家电厂商获得了80%以上的市场份额，但同时其利润空间急剧萎缩，以彩电为例，1994年百元销售利润额有16.17元，但到了1999年却下降到3.79元，国内几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元、十几亿元甚至几十亿元，但现在有的到了亏损的边缘，有的亏损，有的巨额亏损。对于价格战，张瑞敏一语道破其本质：企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在我为用户，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。因而在历次价格战中，海尔都采取了不参与的态度，坚持“以价值取胜”，即通过差异化的途径，使产品物有所值，满足消费者的个性化需求，从而赢得市场，赢得消费者，赢得企业的发展的壮大。
海尔的差异化战略实施重点放在服务差异化和渠道差异化上，这是海尔经过对国内外先进企业进行考察和访问，对国内外市场进行了整体研究的基础上确定的。经过调研，海尔认为：在未来的年代，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而市场份额又取决于两方面因素，一是企业服务水平的高低和产品的不断创新，一是营销渠道，即决胜在终端。
在服务差异化方面，海尔提出了“用户就是我们的衣食父母”、“用户永远是对的”这些服务理念，订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了“售前、售中、售后”的星級服务内容，为此，海尔建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系，而且这一服务体系自1994年以来已经历了多次升级，最新推出的是海尔“全程管家365”，把售后服务升级到广义的亲情化星级服务层次。消费者只需直接拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为其提供先设计后安装、保养、清洗、维护家电的全方位服务。海尔家电“全程管家”服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，实现“一次服务，用户全部产品受益”的服务目的。
在渠道差异化方面，海尔建立了强势的营销网络，实行集权制直供分销模式、辅之以特许经营店等多种形式，在全国每个一级城市（省会和中心城市）设有海尔工贸公司（共有42个工贸公司）；在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场（县）按“一县一点”设专卖店，除此以外，海尔还深入将其2万个营销网点一直延伸到农村的镇、乡、村，覆盖了6万多个村的农村市场。通过庞大的营销网络和高效率的直营体系，海尔可以直接和消费者、零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报，进而了解消费者行为和竞争对手动态。
二、海尔差异化战略启示
差异化战略是一个十分有效的竞争战略，但是差异化战略的实施并不能保证一定能够创造有意义的竞争优势。海尔的差异化战略可以说是十分成功的，分析其差异化战略的制定和实施，能给我们带来以下启示：
（一）在消费品行业，尤其是产品同质化程度较高的消费品行业，实施差异化战略是获得竞争优势的重要方式
首先，差异化战略的根本思路就是向顾客提供与众不同的产品和服务，使得竞争对手无法或很难模仿自己的产品与服务，如果模仿的话就会蒙受损失。在这里，“无法模仿”是指企业产品在市场上居于垄断地位，如通过申请专利，竞争对手在一定时期内不支付巨额的许可证费用，就不能模仿。“很难模仿”指要与竞争对手拥有同样的资产和能力，就要花费时间和巨额的成本，因此很难模仿，如巨大的生产设备、遍及全国各地的销售网络等。海尔的服务差异化和渠道差异化就是其竞争对手很难模仿的，因为要建立与海尔一样的遍布全国各地的服务及营销中心，首先就需要巨额资金，即使有了巨额资金，建立过程也需要相当长的时间，尤其是海尔的服务体系，即使形式上可以模仿，可是贯穿于其中的管理、员工素质、企业文化的渗透等都是竞争对手难以模仿的，这就是海尔的竞争优势，从而将海尔与其竞争对手区隔开来。海尔之所以能独立于家电行业的“价格战”之外，就是基差异化战略实施的结果。
其次，采用差异化战略可以很好的防御行业中的五种竞争力量：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争，从而获得超过行业平均水平的利润，具体地讲，主要表现在以下几方面：
1、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需克服这种产品的独特性。
2、降低顾客敏感度。由于差异化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。就此，生产该产品的企业便可以在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
3）增强讨价还价的能力。差异化战略的实、，能增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，又可以削弱购买者的讨价还价的能力。
4、防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
（二）企业差异化战略的选择要受内部条件和外部条件的制约
任何一种战略的设计与选择都必定是量身定做的，企业在制定差异化战略时必须结合内外部条件，因为在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性：一种独特的口味、一系列的特色、可靠的服务、工程设计和性能、名望和特性、产品可靠性、高质量的制造、技术领导地位、全系列的服务、完整系列的产品、居于同类产品线之高端的形象和声誉等等。如海尔是在服务和营销中创造差异化，而沃尔玛却是在大规模采购中创造差异化。企业内部约束条件是指要考虑企业的优劣势，一家资金实力并不雄厚的企业要建立海尔一样的营销网络，恐怕也是不可能的，即使建立起来了，但高昂的营运成本、资金成本能不能消化掉，这又是一个问题。所以制定差异化战略一定要量体裁衣。
所谓外部约束条件，主要指行业竞争态势、市场发展状况以及消费者的偏好或者说消费者在消费选择中更看重什么因素等。海爾制定其差异化战略时，就对外部市场条件进行了充分的调研，认为“服务决定消费，并由此决定生产，没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者”，又认为“终端为王”、“决胜在终端”，从而将其差异化战略定位于服务差异化和渠道差异化。
（三）没有一成不变的战略，企业实施的差异化战略也应该是动态的、适时修正的
企业在实施差异化战略时会面临两种主要风险：
一是企业没有能够形成适当的差异化；
二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差异化，或使已建立的差异缩小。
要防范这两种风险，尤其是第二种风险，就需要不断审视、修正、调整和发展已实施的差异化战略，使之适应内外部环境的变化。海尔自1994实施服务差异化战略以来，不断修正其服务系统，以保持和竞争对手的差异：1994年实行无搬动服务，1998年实行星级服务一条龙，2001年实行海尔空调无尘安装，到2002年实行“全程管家365”，在服务方面，步步领先于竞争对手，从而保持了服务的差异。
（四）在制定和实施差异化战略时，注意回避差异化的陷阱
1、差异化在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高他们的利益。当企业所强调的独特特色或者能力在购买者看来并没有多大的价值，则企业的差异化就只会得到失败的结果。
2、当实行差异化的企业与实行低成本竞争对手之间的成本差距过大，从而使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，以至于差异化不能再笼络住顾客，在这种情况下，买方会舍弃差异化企业提供的特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
3、买主需要的差异化程度下降，满足于基本的产品，认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，差异化战略也难以奏效。海尔的差异化战略从一开始就抓住了关键要素，从而制定了适当的差异化战略，因而也就能获得差异化战略的成功。
（作者单位：深圳市农产品股份有限公司）
关键词：差异化；竞争优势
企业要在激烈的竞争中生存，首先必须在自己的竞争战略指导下，形成自己的竞争优势。
企业制胜有三大基本战略（迈克尔·波特《竞争战略》）：
1、总成本领先战略（overall cost leadership），即通过降低成本，使自己成本低于竞争对手，从而形成竞争优势，建立起进入壁垒；
2、差异化战略（differentiation），即通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的情况是企业使自己在几个方面都标新立异；
3、目标集聚战略（focus），即通过主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，从而获得竞争优势。
海尔在其20年的发展历程中共经历了三个战略阶段：名牌战略阶段、多元化战略阶段和国际战略阶段，而贯穿于这三个战略阶段的就是差异化战略的实施。通过实施差异化战略，使得海尔在其每一个战略阶段及战略阶段转移中都能获得并保持竞争优势。海尔的成功，从战略角度讲，正是其差异化战略的成功，其经验值得其他企业借鉴、学习。
一、海尔差异化战略概述
海尔在其竞争战略中选择了差异化战略是有其行业背景和市场背景的。
首先，海尔身处家电行业，我国的家电行业是最早对外开放的行业之一，无论是技术还是市场都处于成熟期，行业竞争激烈，产品同质化程度较高，在其产品品质、外观、技术含量等多方面都难以形成有效的竞争壁垒。在这样一个成熟的行业，可以说没有区隔就难以发展，没有区隔就会消亡。
第二，市场背景。到目前为止，家电市场的主调仍是价格战，价格成为抢占市场份额的法宝。价格战的白热化程度可以从一家著名家电厂商的价格促销牌上窥一斑而知全豹——“彩电每公斤37元”——彩电到了论斤卖的地步。价格战确实让国内家电厂商获得了80%以上的市场份额，但同时其利润空间急剧萎缩，以彩电为例，1994年百元销售利润额有16.17元，但到了1999年却下降到3.79元，国内几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元、十几亿元甚至几十亿元，但现在有的到了亏损的边缘，有的亏损，有的巨额亏损。对于价格战，张瑞敏一语道破其本质：企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在我为用户，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。因而在历次价格战中，海尔都采取了不参与的态度，坚持“以价值取胜”，即通过差异化的途径，使产品物有所值，满足消费者的个性化需求，从而赢得市场，赢得消费者，赢得企业的发展的壮大。
海尔的差异化战略实施重点放在服务差异化和渠道差异化上，这是海尔经过对国内外先进企业进行考察和访问，对国内外市场进行了整体研究的基础上确定的。经过调研，海尔认为：在未来的年代，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而市场份额又取决于两方面因素，一是企业服务水平的高低和产品的不断创新，一是营销渠道，即决胜在终端。
在服务差异化方面，海尔提出了“用户就是我们的衣食父母”、“用户永远是对的”这些服务理念，订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了“售前、售中、售后”的星級服务内容，为此，海尔建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系，而且这一服务体系自1994年以来已经历了多次升级，最新推出的是海尔“全程管家365”，把售后服务升级到广义的亲情化星级服务层次。消费者只需直接拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为其提供先设计后安装、保养、清洗、维护家电的全方位服务。海尔家电“全程管家”服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，实现“一次服务，用户全部产品受益”的服务目的。
在渠道差异化方面，海尔建立了强势的营销网络，实行集权制直供分销模式、辅之以特许经营店等多种形式，在全国每个一级城市（省会和中心城市）设有海尔工贸公司（共有42个工贸公司）；在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场（县）按“一县一点”设专卖店，除此以外，海尔还深入将其2万个营销网点一直延伸到农村的镇、乡、村，覆盖了6万多个村的农村市场。通过庞大的营销网络和高效率的直营体系，海尔可以直接和消费者、零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报，进而了解消费者行为和竞争对手动态。
二、海尔差异化战略启示
差异化战略是一个十分有效的竞争战略，但是差异化战略的实施并不能保证一定能够创造有意义的竞争优势。海尔的差异化战略可以说是十分成功的，分析其差异化战略的制定和实施，能给我们带来以下启示：
（一）在消费品行业，尤其是产品同质化程度较高的消费品行业，实施差异化战略是获得竞争优势的重要方式
首先，差异化战略的根本思路就是向顾客提供与众不同的产品和服务，使得竞争对手无法或很难模仿自己的产品与服务，如果模仿的话就会蒙受损失。在这里，“无法模仿”是指企业产品在市场上居于垄断地位，如通过申请专利，竞争对手在一定时期内不支付巨额的许可证费用，就不能模仿。“很难模仿”指要与竞争对手拥有同样的资产和能力，就要花费时间和巨额的成本，因此很难模仿，如巨大的生产设备、遍及全国各地的销售网络等。海尔的服务差异化和渠道差异化就是其竞争对手很难模仿的，因为要建立与海尔一样的遍布全国各地的服务及营销中心，首先就需要巨额资金，即使有了巨额资金，建立过程也需要相当长的时间，尤其是海尔的服务体系，即使形式上可以模仿，可是贯穿于其中的管理、员工素质、企业文化的渗透等都是竞争对手难以模仿的，这就是海尔的竞争优势，从而将海尔与其竞争对手区隔开来。海尔之所以能独立于家电行业的“价格战”之外，就是基差异化战略实施的结果。
其次，采用差异化战略可以很好的防御行业中的五种竞争力量：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争，从而获得超过行业平均水平的利润，具体地讲，主要表现在以下几方面：
1、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需克服这种产品的独特性。
2、降低顾客敏感度。由于差异化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。就此，生产该产品的企业便可以在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
3）增强讨价还价的能力。差异化战略的实、，能增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，又可以削弱购买者的讨价还价的能力。
4、防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
（二）企业差异化战略的选择要受内部条件和外部条件的制约
任何一种战略的设计与选择都必定是量身定做的，企业在制定差异化战略时必须结合内外部条件，因为在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性：一种独特的口味、一系列的特色、可靠的服务、工程设计和性能、名望和特性、产品可靠性、高质量的制造、技术领导地位、全系列的服务、完整系列的产品、居于同类产品线之高端的形象和声誉等等。如海尔是在服务和营销中创造差异化，而沃尔玛却是在大规模采购中创造差异化。企业内部约束条件是指要考虑企业的优劣势，一家资金实力并不雄厚的企业要建立海尔一样的营销网络，恐怕也是不可能的，即使建立起来了，但高昂的营运成本、资金成本能不能消化掉，这又是一个问题。所以制定差异化战略一定要量体裁衣。
所谓外部约束条件，主要指行业竞争态势、市场发展状况以及消费者的偏好或者说消费者在消费选择中更看重什么因素等。海爾制定其差异化战略时，就对外部市场条件进行了充分的调研，认为“服务决定消费，并由此决定生产，没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者”，又认为“终端为王”、“决胜在终端”，从而将其差异化战略定位于服务差异化和渠道差异化。
（三）没有一成不变的战略，企业实施的差异化战略也应该是动态的、适时修正的
企业在实施差异化战略时会面临两种主要风险：
一是企业没有能够形成适当的差异化；
二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差异化，或使已建立的差异缩小。
要防范这两种风险，尤其是第二种风险，就需要不断审视、修正、调整和发展已实施的差异化战略，使之适应内外部环境的变化。海尔自1994实施服务差异化战略以来，不断修正其服务系统，以保持和竞争对手的差异：1994年实行无搬动服务，1998年实行星级服务一条龙，2001年实行海尔空调无尘安装，到2002年实行“全程管家365”，在服务方面，步步领先于竞争对手，从而保持了服务的差异。
（四）在制定和实施差异化战略时，注意回避差异化的陷阱
1、差异化在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高他们的利益。当企业所强调的独特特色或者能力在购买者看来并没有多大的价值，则企业的差异化就只会得到失败的结果。
2、当实行差异化的企业与实行低成本竞争对手之间的成本差距过大，从而使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，以至于差异化不能再笼络住顾客，在这种情况下，买方会舍弃差异化企业提供的特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。
3、买主需要的差异化程度下降，满足于基本的产品，认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，差异化战略也难以奏效。海尔的差异化战略从一开始就抓住了关键要素，从而制定了适当的差异化战略，因而也就能获得差异化战略的成功。
（作者单位：深圳市农产品股份有限公司）