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改革开放30周年，有许多的“闯关”，国有企业的改革是其中最为重要、最为艰巨、最为复杂、最为悲壮的“闯关”。作为担当国民经济支柱的国有企业，要实现自我否定和扬弃的痛苦嬗变，经历了艰苦的探索，经历了艰难的变革。关停并转，兼并、破产,重组，减员、下岗、再就业，从放权让利、政企分开、三改一加强，到抓大放小、资产重组、制度创新，今天的中国国企，终于有了崭新的格局。中央直属的150多家特大型企业，已足以同国际跨国公司比肩而立；国有资本几乎全部从小型企业中退出；而大多数大中型企业通过实行公司制和股份制改制，实现了股权多元化，从而分解了责任和风险。随着国家经济持续快速健康发展，国有独资和国有控股企业对国家实力的贡献越来越大。
国企30年的改革，是充满风雨坎坷的悲壮过程。曾几何时，波涛卷处，泥沙俱起，诸多英雄，折戟沉沙。冉冉明星，未及拂晓，便已暗淡无光；老牌先进，方临午后，竟多风光不再。多少企业无力回天，关门破产；多少企业决策失误，陷入困境。一度曾出现三分之二国企亏损，许多行业全行业亏损状态。市场问题、资金问题、经营问题，技改问题,使许多企业困难重重。政府同企业的矛盾，企业同企业的矛盾，企业同职工的矛盾，令多少智者扼腕，壮士断臂。改革的大潮始终汹涌澎湃大起大落，30年里，多少老的先进企业面目全非，多少新生企业方兴即衰，真正能历30年而始终长盛不衰的企业屈指可数，而兴化正是这为数不多的企业其中之一。
兴化原为兴平化肥厂，始建于1965年。它是我国打破封锁从意大利引进的第一套以重油为原料加压气化生产合成氨—硝铵的中型化工企业。根据国家的战略布局调整，一些军工科研和国防航天项目同时迁入兴化一同建设，使兴化从建厂开始就有了一些特殊地位和责任。由于对新技术的学习消化和部分国产设备的不断改进，投产伊始经历了八年的亏损局面。1979年改革开放，兴化拨乱反正，由于企业五项整顿验收，创建“化工无泄漏工厂”、“清洁文明工厂”工作突出，兴化在全省开始崭露头角，被列为全省石化系统首批推行厂长负责制的试点企业。但由于工艺技术的填平补齐和二期扩建工程建设调试，再加上产品市场周期性的波动，兴化的生产运行和经营一直时好时坏，基本用两套装置维持一套生产的水平。到1987年，兴化终于迎来了一个关键的发展时期。由于企业在内部实行划小搞活、分灶吃饭，改革人事制度、分配制度，显著增强了企业活力，在全省形成了一定影响，兴化被省政府确定为首批推行承包经营的试点企业，以后又被确定为全省大企业机制改革12家超前试点企业之一。优惠的政策为兴化提供了一个重要的休养生息的机会。承包经营的基数是按1986年企业上缴利润确定的（当时为37万），四年承包期确定为第一年上缴40万，此后每年递增5%，与此同时，则是在人财物上赋予企业更大的自主权。由于企业内部以经济责任制为主导的层层承包机制的推行，由于硝铵化肥市场的好转，特别是由于1989年开始的全国化工系统学吉化活动，兴化变“要我学”为“我要学”，变“学样子”为“学根本”，创立了“兴化现场管理法”，全面加强了企业基础管理和现场管理，省政府在全省工业企业中提出了“远学吉化，近学兴化”的口号，兴化的面貌焕然一新。到90年企业实际盈利已达到960万，实际上缴只有50万左右。企业把盈余的资金全部投入设备更新和技术改造，有效地提高了工艺技术水平，改善了设备状况，消除了安全隐患，连续实现了生产的长周期运转，更为企业获得了扩大盈利的调控空间。到1992年末，企业合成氨生产能力已基本达到12万吨。
当时的国企改革进入了一个非常时期。利改税、拨改贷、政企分开、价格并轨、体改委提出股份制、经委强调三改一加强（改革、改组、改造、加强企业管理），加上破“三铁”、经营者持大股、抓大放小、破产拍卖、减员增效、下岗再就业，整个国企改革浪翻云涌。而这时的兴化，虽经历了领导班子调整、原料价格并轨，但企业的发展模式已转化为一种高度共识的发展理念，转化为了企业内在的一种体制和机制。针对搞好生产能力的配套完善、提升技术水平、向节能降耗要效益和开拓新产品四个方面齐头并进，继续坚定不移地对重点工序、主要设备装置和工艺技术进行有计划的改造扩建，先后累计投入自有资金1.5亿元，完成了40大项改造任务，到1996年终于使基础产品合成氨的生产能力达到了15万吨，实现了兴化对国家、对自己的承诺。
至此，兴化以挖掘内潜为主，滚动发展的模式正式形成和成熟。一是努力增强市场经济的主体意识，坚持技改不停步，小举措汇成大作为；二是以挖掘企业内涵为主，干自己熟悉的事，发挥企业技术和管理的优势；三是量力而行，尽力而为，分解目标，分步实施，坚持工期短、见效快、适应市场快节奏变化；四是主要以自有资金再投入，规避资金风险，调动各方面的积极性，构建项目“利益共同体”。
1996年6月，兴化滚动发展实现合成氨能力15万吨新闻发布会在西安人民大厦召开。省上领导总结说：兴化完全依靠自己的力量，自强不息，滚动发展，干了一件了不起的事情。兴化不仅是全省企业管理上的一面旗帜，而且为老国企技改发展创出了一条成功的路子。
1997年8月，兴化整体改制为集团公司，同时控股组建了兴化化学股份有限公司，首次把谋求股份上市融资列入了自己的努力目标。1998年元月，兴化发生了一次“非责任性化学爆炸事故”，这次事故，较为严重，损失巨大。但此时的兴化，已形成了深厚的“自强不息”的企业精神和“我们爱兴化”的共同价值取向，形成了战胜一切困难的钢铁队伍和有效运作的体制机制。仅用20天就恢复了残余的单套生产系统，用50天恢复了受损严重的军工生产装置并完成了国家下达的指令性生产任务。在恢复重建中，引进代表国际先进水平的法国K-T技术，新建了二期硝铵生产线，实现了系统重建、技术升级、规模扩大、产业结构调整、质量等级升级的多重功效。同步进行的还有原料重油改为天然气的“油改气”项目，使兴化成为全省最大的天然气工业用户，支持了全省的能源结构调整和天然气的开发利用。仅仅三年时间，两套装置拔地而起，而且使兴化扭亏为盈，重新自立于强势企业之列。
进入“十五”，兴化进入了一个新的发展高峰期。在继续坚持滚动发展的成功经验和做法的同时，积极拓展“多元并举，自我扩张”的新思路，针对市场变化和效益目标，从发展理念和融资途径上积极探索创新和变化，坚持与时俱进，赋予滚动发展新内涵，取得了新成效，开拓了新局面。
一是瞄准国内国际新技术、新工艺、新装备、新材料，提高整体的工艺水平和产品的技术含量。如进口美国的10万吨稀硝酸装置、英国的氮透平压缩机，采取国内新工艺建设的4万吨浓硝酸，进行改造的合成、脱碳、空分、总变及659氮系统等，都有效提高了生产能力和安全系数，降低了能耗，同时增加了浓硝和液氮等市场紧俏的产品。热电联产项目的实施，坚持了可持续发展思路，不仅解决了眼下蒸汽紧张问题，而且为企业今后的扩能发展提供了热能和电能的准备。二是调动各方面积极性，树立培养新的自我滚动发展的典型。如碱分厂利用公司投资和职工集资的多种投入办法进行扩建，在最初的5000吨的场地上现已形成12万吨纯碱、12万吨氯化铵和6万吨重质碱的生产能力，仅200多名职工的碱厂，年利润已达到2000万元以上。劳动服务公司是兴化的一个独立子公司，主要生产化肥包装编织袋，通过自筹资金和内部职工募资，从最初的年生产能力80万条扩大到400万条，现已形成2000万条能力，利用规模生产，创造了可观的效益，打出了自己的品牌。羰基铁粉是兴化列为高新技术企业的拳头产品之一，原只是一套科研中试装置，通过连续改造，现已将生产能力从最初的20吨提高到了200吨，拓展了兴化在精细化工领域的竞争力，同时巩固了兴化品牌的市场控制力。三是坚持科学发展观，树立循环经济理念，努力实现节能减排，清洁生产，向安全环保要效益。通过实施氨回收、氨氮治理、中水综合处理工程、循环水工程、低位热能回收利用以及CDM等项目，已使兴化的安全环保和节能减排处于全国同行业先进水平，水的复用率提高到96%，万元产值能耗由7.8吨标煤降到了4.25吨。生产系统废水、废气减少，节水、节电、节煤、节汽，保护了环境，降低了生产成本，使安全、质量、资源、环保效益在企业整体效益中所占的比重越来越高。为此，连续获得了“陕西省安全生产先进单位”和“全国化工环保先进单位”称号。四是外引内联，多种所有制形式并举，合资、合作，强强联手，发展战略伙伴，进行多种发展模式的探索。根据国务院有关文件规定，硝酸铵不能直接作为农用化肥使用，但农民需要硝态氮肥，兴化也需要继续打好“农业牌”。为此，兴化同全国复合肥50强之一的民营企业广东福利龙公司合资，在兴化建设了30万吨硝基复合肥生产线，注册了兴福肥业公司，通过吸引南方发达地区的资金，延长了兴化产品的生产链，而且填补了省内无硝基复合肥产品的空白。中英合资的兴化比欧西气体公司，英方因故退出后，其所持股权由兴化职工以集合自然人的方式收购，现在的股权结构变为兴化占三分之一，职工集合股占三分之二，管理和效益都非常好，并由1万吨能力扩大到了3万吨。兴化人造宝石生产线，现以租赁方式交由深圳悦目光学器件公司经营，盘活了闲置资产。兴化股份公司的第二大股东深圳稳健投资公司，也是一家民营公司，在实现兴化股份上市的过程中发挥了重要作用。多种所有制形式的探索，多种经济主体的加盟，显示了兴化的开放胸怀，也为兴化多元发展注入了更多的活力。
仅以2002年至2007年的数字统计，兴化的工业总产值由3.11亿元增至7.66亿元，实现营业收入由3.03亿元增至7.91亿元，实现利税由2836万元增至1.67亿元，利润由1213万元增至1.01亿元，资产总计由6.33亿元增至15.89亿元。兴化的主导产品硝酸铵产销量连续多年排名全国第一，兴化的“全国化工500强”、“全国化工效益100强”的地位更加巩固。兴化股份在深交所挂牌上市，兴化的品牌影响力更加强大。2006年兴化还荣获了“全国五一劳动奖状”的光荣称号。
中国石油和化学工业协会的老领导多次到过兴化。他们说：“兴化这么些年来，各方面工作都不错。搞‘滚动发展’没有多少风险，最终的发展速度也不慢。3000多人的企业，一年有一个亿的利润，没有负债压力，日子当然好过，全国也不多。”
多年来，几乎所有国企都知道技改的重要性，但贷款“为银行打工”，“不技改等死,技改找死,”市场变化莫测，多少企业谈起为之色变。兴化滚动发展的经验，自然引起众多企业的重视。但兴化的滚动发展经验，说起来（下转第9页）（上接第11页）简单，别人要学并不易。因为兴化的“滚动发展”不是孤立的，它同兴化多年来坚持深化内部改革，形成的充满活力的体制和机制是分不开的；同兴化多年来历届领导班子审时度势，科学决策，承续接力是分不开的；同兴化多年来坚持严格管理不放松，同安全管理责任制、ISO9001-2000质量保证体系、经济责任制体系是分不开的；同兴化多年来建设一流职工队伍、培养一流工作作风是分不开的；同兴化多年来形成的以“自强不息”企业精神为灵魂的企业文化建设是分不开的。所有这些聚合在一起，才有了兴化的发展，有了兴化的实力，有了兴化长盛不衰的奇迹。
2006年6月，根据省委省政府的战略部署，兴化已整体并入陕西延长石油集团。延长石油集团雄厚的实力以及努力打造国际化能源化工集团的宏大目标，为兴化实现更好更快发展提供了广阔的空间和重要机遇。目前，根据“十一五”规划确定的延长石油集团兴化大化工项目建设已经正式展开。该项目总投资34.67亿元，建设年产30万吨煤造气合成氨、30万吨甲醇、30万吨纯碱、32.4万吨氯化铵生产线。同时兴化股份募投资金项目25万吨硝酸铵、37万吨稀硝酸以及6万吨浓硝酸工程也正在加快实施。几年后，紧临现在的兴化厂区，一个比现在兴化大几倍的大化工园区将拔地而起，兴化将实现一次跨越式的大发展。
但是，兴化不会忘记改革开放30年来所走过的艰巨而辉煌的发展历程。坚持用“自强不息”的精神实现企业灿烂辉煌的前景。
（作者单位：陕西兴化集团）
国企30年的改革，是充满风雨坎坷的悲壮过程。曾几何时，波涛卷处，泥沙俱起，诸多英雄，折戟沉沙。冉冉明星，未及拂晓，便已暗淡无光；老牌先进，方临午后，竟多风光不再。多少企业无力回天，关门破产；多少企业决策失误，陷入困境。一度曾出现三分之二国企亏损，许多行业全行业亏损状态。市场问题、资金问题、经营问题，技改问题,使许多企业困难重重。政府同企业的矛盾，企业同企业的矛盾，企业同职工的矛盾，令多少智者扼腕，壮士断臂。改革的大潮始终汹涌澎湃大起大落，30年里，多少老的先进企业面目全非，多少新生企业方兴即衰，真正能历30年而始终长盛不衰的企业屈指可数，而兴化正是这为数不多的企业其中之一。
兴化原为兴平化肥厂，始建于1965年。它是我国打破封锁从意大利引进的第一套以重油为原料加压气化生产合成氨—硝铵的中型化工企业。根据国家的战略布局调整，一些军工科研和国防航天项目同时迁入兴化一同建设，使兴化从建厂开始就有了一些特殊地位和责任。由于对新技术的学习消化和部分国产设备的不断改进，投产伊始经历了八年的亏损局面。1979年改革开放，兴化拨乱反正，由于企业五项整顿验收，创建“化工无泄漏工厂”、“清洁文明工厂”工作突出，兴化在全省开始崭露头角，被列为全省石化系统首批推行厂长负责制的试点企业。但由于工艺技术的填平补齐和二期扩建工程建设调试，再加上产品市场周期性的波动，兴化的生产运行和经营一直时好时坏，基本用两套装置维持一套生产的水平。到1987年，兴化终于迎来了一个关键的发展时期。由于企业在内部实行划小搞活、分灶吃饭，改革人事制度、分配制度，显著增强了企业活力，在全省形成了一定影响，兴化被省政府确定为首批推行承包经营的试点企业，以后又被确定为全省大企业机制改革12家超前试点企业之一。优惠的政策为兴化提供了一个重要的休养生息的机会。承包经营的基数是按1986年企业上缴利润确定的（当时为37万），四年承包期确定为第一年上缴40万，此后每年递增5%，与此同时，则是在人财物上赋予企业更大的自主权。由于企业内部以经济责任制为主导的层层承包机制的推行，由于硝铵化肥市场的好转，特别是由于1989年开始的全国化工系统学吉化活动，兴化变“要我学”为“我要学”，变“学样子”为“学根本”，创立了“兴化现场管理法”，全面加强了企业基础管理和现场管理，省政府在全省工业企业中提出了“远学吉化，近学兴化”的口号，兴化的面貌焕然一新。到90年企业实际盈利已达到960万，实际上缴只有50万左右。企业把盈余的资金全部投入设备更新和技术改造，有效地提高了工艺技术水平，改善了设备状况，消除了安全隐患，连续实现了生产的长周期运转，更为企业获得了扩大盈利的调控空间。到1992年末，企业合成氨生产能力已基本达到12万吨。
当时的国企改革进入了一个非常时期。利改税、拨改贷、政企分开、价格并轨、体改委提出股份制、经委强调三改一加强（改革、改组、改造、加强企业管理），加上破“三铁”、经营者持大股、抓大放小、破产拍卖、减员增效、下岗再就业，整个国企改革浪翻云涌。而这时的兴化，虽经历了领导班子调整、原料价格并轨，但企业的发展模式已转化为一种高度共识的发展理念，转化为了企业内在的一种体制和机制。针对搞好生产能力的配套完善、提升技术水平、向节能降耗要效益和开拓新产品四个方面齐头并进，继续坚定不移地对重点工序、主要设备装置和工艺技术进行有计划的改造扩建，先后累计投入自有资金1.5亿元，完成了40大项改造任务，到1996年终于使基础产品合成氨的生产能力达到了15万吨，实现了兴化对国家、对自己的承诺。
至此，兴化以挖掘内潜为主，滚动发展的模式正式形成和成熟。一是努力增强市场经济的主体意识，坚持技改不停步，小举措汇成大作为；二是以挖掘企业内涵为主，干自己熟悉的事，发挥企业技术和管理的优势；三是量力而行，尽力而为，分解目标，分步实施，坚持工期短、见效快、适应市场快节奏变化；四是主要以自有资金再投入，规避资金风险，调动各方面的积极性，构建项目“利益共同体”。
1996年6月，兴化滚动发展实现合成氨能力15万吨新闻发布会在西安人民大厦召开。省上领导总结说：兴化完全依靠自己的力量，自强不息，滚动发展，干了一件了不起的事情。兴化不仅是全省企业管理上的一面旗帜，而且为老国企技改发展创出了一条成功的路子。
1997年8月，兴化整体改制为集团公司，同时控股组建了兴化化学股份有限公司，首次把谋求股份上市融资列入了自己的努力目标。1998年元月，兴化发生了一次“非责任性化学爆炸事故”，这次事故，较为严重，损失巨大。但此时的兴化，已形成了深厚的“自强不息”的企业精神和“我们爱兴化”的共同价值取向，形成了战胜一切困难的钢铁队伍和有效运作的体制机制。仅用20天就恢复了残余的单套生产系统，用50天恢复了受损严重的军工生产装置并完成了国家下达的指令性生产任务。在恢复重建中，引进代表国际先进水平的法国K-T技术，新建了二期硝铵生产线，实现了系统重建、技术升级、规模扩大、产业结构调整、质量等级升级的多重功效。同步进行的还有原料重油改为天然气的“油改气”项目，使兴化成为全省最大的天然气工业用户，支持了全省的能源结构调整和天然气的开发利用。仅仅三年时间，两套装置拔地而起，而且使兴化扭亏为盈，重新自立于强势企业之列。
进入“十五”，兴化进入了一个新的发展高峰期。在继续坚持滚动发展的成功经验和做法的同时，积极拓展“多元并举，自我扩张”的新思路，针对市场变化和效益目标，从发展理念和融资途径上积极探索创新和变化，坚持与时俱进，赋予滚动发展新内涵，取得了新成效，开拓了新局面。
一是瞄准国内国际新技术、新工艺、新装备、新材料，提高整体的工艺水平和产品的技术含量。如进口美国的10万吨稀硝酸装置、英国的氮透平压缩机，采取国内新工艺建设的4万吨浓硝酸，进行改造的合成、脱碳、空分、总变及659氮系统等，都有效提高了生产能力和安全系数，降低了能耗，同时增加了浓硝和液氮等市场紧俏的产品。热电联产项目的实施，坚持了可持续发展思路，不仅解决了眼下蒸汽紧张问题，而且为企业今后的扩能发展提供了热能和电能的准备。二是调动各方面积极性，树立培养新的自我滚动发展的典型。如碱分厂利用公司投资和职工集资的多种投入办法进行扩建，在最初的5000吨的场地上现已形成12万吨纯碱、12万吨氯化铵和6万吨重质碱的生产能力，仅200多名职工的碱厂，年利润已达到2000万元以上。劳动服务公司是兴化的一个独立子公司，主要生产化肥包装编织袋，通过自筹资金和内部职工募资，从最初的年生产能力80万条扩大到400万条，现已形成2000万条能力，利用规模生产，创造了可观的效益，打出了自己的品牌。羰基铁粉是兴化列为高新技术企业的拳头产品之一，原只是一套科研中试装置，通过连续改造，现已将生产能力从最初的20吨提高到了200吨，拓展了兴化在精细化工领域的竞争力，同时巩固了兴化品牌的市场控制力。三是坚持科学发展观，树立循环经济理念，努力实现节能减排，清洁生产，向安全环保要效益。通过实施氨回收、氨氮治理、中水综合处理工程、循环水工程、低位热能回收利用以及CDM等项目，已使兴化的安全环保和节能减排处于全国同行业先进水平，水的复用率提高到96%，万元产值能耗由7.8吨标煤降到了4.25吨。生产系统废水、废气减少，节水、节电、节煤、节汽，保护了环境，降低了生产成本，使安全、质量、资源、环保效益在企业整体效益中所占的比重越来越高。为此，连续获得了“陕西省安全生产先进单位”和“全国化工环保先进单位”称号。四是外引内联，多种所有制形式并举，合资、合作，强强联手，发展战略伙伴，进行多种发展模式的探索。根据国务院有关文件规定，硝酸铵不能直接作为农用化肥使用，但农民需要硝态氮肥，兴化也需要继续打好“农业牌”。为此，兴化同全国复合肥50强之一的民营企业广东福利龙公司合资，在兴化建设了30万吨硝基复合肥生产线，注册了兴福肥业公司，通过吸引南方发达地区的资金，延长了兴化产品的生产链，而且填补了省内无硝基复合肥产品的空白。中英合资的兴化比欧西气体公司，英方因故退出后，其所持股权由兴化职工以集合自然人的方式收购，现在的股权结构变为兴化占三分之一，职工集合股占三分之二，管理和效益都非常好，并由1万吨能力扩大到了3万吨。兴化人造宝石生产线，现以租赁方式交由深圳悦目光学器件公司经营，盘活了闲置资产。兴化股份公司的第二大股东深圳稳健投资公司，也是一家民营公司，在实现兴化股份上市的过程中发挥了重要作用。多种所有制形式的探索，多种经济主体的加盟，显示了兴化的开放胸怀，也为兴化多元发展注入了更多的活力。
仅以2002年至2007年的数字统计，兴化的工业总产值由3.11亿元增至7.66亿元，实现营业收入由3.03亿元增至7.91亿元，实现利税由2836万元增至1.67亿元，利润由1213万元增至1.01亿元，资产总计由6.33亿元增至15.89亿元。兴化的主导产品硝酸铵产销量连续多年排名全国第一，兴化的“全国化工500强”、“全国化工效益100强”的地位更加巩固。兴化股份在深交所挂牌上市，兴化的品牌影响力更加强大。2006年兴化还荣获了“全国五一劳动奖状”的光荣称号。
中国石油和化学工业协会的老领导多次到过兴化。他们说：“兴化这么些年来，各方面工作都不错。搞‘滚动发展’没有多少风险，最终的发展速度也不慢。3000多人的企业，一年有一个亿的利润，没有负债压力，日子当然好过，全国也不多。”
多年来，几乎所有国企都知道技改的重要性，但贷款“为银行打工”，“不技改等死,技改找死,”市场变化莫测，多少企业谈起为之色变。兴化滚动发展的经验，自然引起众多企业的重视。但兴化的滚动发展经验，说起来（下转第9页）（上接第11页）简单，别人要学并不易。因为兴化的“滚动发展”不是孤立的，它同兴化多年来坚持深化内部改革，形成的充满活力的体制和机制是分不开的；同兴化多年来历届领导班子审时度势，科学决策，承续接力是分不开的；同兴化多年来坚持严格管理不放松，同安全管理责任制、ISO9001-2000质量保证体系、经济责任制体系是分不开的；同兴化多年来建设一流职工队伍、培养一流工作作风是分不开的；同兴化多年来形成的以“自强不息”企业精神为灵魂的企业文化建设是分不开的。所有这些聚合在一起，才有了兴化的发展，有了兴化的实力，有了兴化长盛不衰的奇迹。
2006年6月，根据省委省政府的战略部署，兴化已整体并入陕西延长石油集团。延长石油集团雄厚的实力以及努力打造国际化能源化工集团的宏大目标，为兴化实现更好更快发展提供了广阔的空间和重要机遇。目前，根据“十一五”规划确定的延长石油集团兴化大化工项目建设已经正式展开。该项目总投资34.67亿元，建设年产30万吨煤造气合成氨、30万吨甲醇、30万吨纯碱、32.4万吨氯化铵生产线。同时兴化股份募投资金项目25万吨硝酸铵、37万吨稀硝酸以及6万吨浓硝酸工程也正在加快实施。几年后，紧临现在的兴化厂区，一个比现在兴化大几倍的大化工园区将拔地而起，兴化将实现一次跨越式的大发展。
但是，兴化不会忘记改革开放30年来所走过的艰巨而辉煌的发展历程。坚持用“自强不息”的精神实现企业灿烂辉煌的前景。
（作者单位：陕西兴化集团）