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许多经济学家相信，所有公司都有一个发展、平稳、最终衰落的自然生命循环。然而，尽管确实有很多成功公司最终步入衰落，但这并不出自自然原因。它们的问题可以追溯到领导层维持企业保持增长势头的失败。
任何一个企业所面临的真正考验，是它是否能够长期维持发展，同时不屈从于短期压力或是走捷径的诱惑。
为什么一些发展中的企业会陷入增长循环被打破、进入长期下滑阶段的困境？让我们来看看令公司发展中容易跌落的陷阱：
陷阱一：缺乏明确的使命
导致公司陷入困境的最频繁原因，就是试图在没有一个被充分理解的使命的情况下寻求增长。没有明确目标，就很难或者说不可能让你的客户、员工和股东了解你的公司究竟为了什么而奋斗，无法理解它将去向何方。
国际电话电报公司（ITT）就是一个缺乏使命而发展的典型例子。可以说，他们的目标就是以一切可能的方式产生短期利润，不管做什么生意、采取什么手段。60年代，ITT还处于大型企业集团的雏形阶段，是一家宣称他们能够通过经济工程永远保持发展的公司。当时的公司领袖哈罗德·杰尼收购各种不同类型的业务，有赫尔索姆面包公司以及哈福德保险公司等。他依靠自己的技巧和能力极强的员工队伍获得短期盈利。随着时间的推移，ITT忽视了它领导国际电话公司的本职；到了80年代，当公司无法从模拟技术过渡到数字技术时，甚至廉价抛售了自己的电话业务。ITT不复存在有什么好惊讶的呢？为了寻找ITT的核心，杰尼的继任者开始将整个公司像剥洋葱一样拆分开来。他最终发现“什么也没有”。他别无选择，只好拆分公司，然后分片抛售，在表面上保存一点股东价值。经过最后一次拆分，留下来的是喜来登酒店和一些拉斯维加斯的赌场。最终，留下来的这一点也被卖掉了。
陷阱二：低估核心业务
低估主要业务的增长潜力会造成巨大危险。80年代早期，美敦力判断起搏器市场已经停滞不前。于是公司管理层进行了几次不成功的外部并购，同时缩减了起搏器研发的资金。美敦力在全世界起搏器市场所占份额持续下降，从51%滑落到33%。幸亏公司领导层发生变化，公司撤消了无关业务，重新集中精力在起搏器上，结果如何呢？在过去的18年中，美敦力起搏器业务以原有市场占有率的两倍速度增长，全球市场份额恢复到50%，实现了两位数的复利增长。
陷阱三：依赖单一产品线
许多发展中的公司已经在不断增长的市场中依靠单一产品线实现了多年的快速扩张。高科技方面的例子包括IBM的大型机、英特尔的微处理器、诺基亚的移动电话，以及戴尔的个人计算机。尽管所有发展中的市场最终都会放慢速度，公司却常常看不到这一刻即将来临。他们的投资太过集中于核心业务的成功，没有分配任何资金用于开拓新业务。当市场增长开始趋缓，再开始拓宽战略就太迟了，于是他们被迫削减投资以图生存。
思科系统就是这种现象的一个例子。当“思科”借着互联网的浪潮统治了互联网路由器市场时，一直以每年40%的速度增长。等到2001年互联网需求暴跌的时候，“思科”的销售额也暴跌。没有其他产品线可以抵消下滑趋势，“思科”被迫大幅削减投资，另外由于股票价值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。
陷阱四：没有察觉技术和市场的变化
许多发展中的公司都对曾令他们大获成功的技术很执著。他们错过了能够取代其产品的新兴技术，因为这对他们来说显得无关紧要，或者至少并不比他们的现有技术更加先进。美国数字设备公司（DEC）是这种现象的典型范例。具有讽刺意味的是，DEC失败的源头正是它在小型机上取得的巨大成功。通过VAX系统，DEC在计算机业界建立起了卓越的标准，从IBM手中取得了大量市场份额。当个人计算机开始登上历史舞台时，DEC创始人肯·奥尔森将其贬低为“一种微不足道的产品”。等到PC开始占据DEC原有的市场，再要做出反应已经太迟了。具有讽刺意味的是，DEC最终以只有其早期价值几分之一的价格卖给了PC制造商康柏。
陷阱五：改变战略而不改变文化
许多发展中的公司察觉到了市场的变化，于是改变其战略以适应发生改变的市场状况，却没有改变其组织文化。典型的例子是西尔斯百货。西尔斯百货曾经是世界领先的零售商，70年代一直在建设其基础架构和企业管理模式。此时像卡马特这样的平价商开始对其市场份额发起冲击。当西尔斯百货开始将价格降到卡马特平价商一致的水平时，却没能相应地减少企业管理经费，利润大幅下降。它无法转变原有的企业文化，适应低经费、打折的心态，销售人员继续使用变相的手段让消费者支付更高的价格。久而久之顾客数量下降，首先向卡马特转移，接着是沃尔玛和塔吉特，25年后，西尔斯已经无法重新在零售业成为发展的公司，其文化也适应不了今天消费者的现实需求。
陷阱六：依靠并购获得发展
许多公司依赖并购来实现发展，这是个终将失败的冒险战略。一个完全依赖并购的公司需要承担错误收购或是为新目标支付太多费用的风险。如果并购成为主要的发展途径，收购对象的运营问题将不可避免地消耗内部发展所需的资金。
直到最近崩溃之前，泰科公司还是华尔街的宠儿，它进行了超过500次并购，实现了突飞猛进的增长。泰科的业务范围从医疗用品到安全系统，市场资本总额达到了1200亿美元。然后它的会计管理出了问题，股票价格下跌，于是泰科公司无法继续并购了。股东们仅仅一年就损失了80%的价值。现在一个新的管理团队正在试图让这家公司起死回生。
相同的方式导致了美国世界电讯公司的倒闭。当公司破产时，曾有过的1600亿市值瞬间化为乌有。
陷阱七：脱离核心竞争力
企业在寻找发展的市场中，脱离自己熟悉或专长的核心竞争力。曾经称霸于复印机市场的美国施乐公司为了反击IBM进入复印机行业的行为，开始与IBM在计算机行业展开竞争。这是一个有缺陷的战略选择，因为施乐公司无法与IBM在计算机市场中竞争。施乐公司忽视了自己的核心业务，让日本公司夺走了复印机的低端市场。如今施乐公司正努力从严重的财务危机中恢复，它已经变成了几十亿的债务。
（摘自东方出版社《真诚领导力》 作者：[美]比尔·乔治 译者：邱晓亮）
任何一个企业所面临的真正考验，是它是否能够长期维持发展，同时不屈从于短期压力或是走捷径的诱惑。
为什么一些发展中的企业会陷入增长循环被打破、进入长期下滑阶段的困境？让我们来看看令公司发展中容易跌落的陷阱：
陷阱一：缺乏明确的使命
导致公司陷入困境的最频繁原因，就是试图在没有一个被充分理解的使命的情况下寻求增长。没有明确目标，就很难或者说不可能让你的客户、员工和股东了解你的公司究竟为了什么而奋斗，无法理解它将去向何方。
国际电话电报公司（ITT）就是一个缺乏使命而发展的典型例子。可以说，他们的目标就是以一切可能的方式产生短期利润，不管做什么生意、采取什么手段。60年代，ITT还处于大型企业集团的雏形阶段，是一家宣称他们能够通过经济工程永远保持发展的公司。当时的公司领袖哈罗德·杰尼收购各种不同类型的业务，有赫尔索姆面包公司以及哈福德保险公司等。他依靠自己的技巧和能力极强的员工队伍获得短期盈利。随着时间的推移，ITT忽视了它领导国际电话公司的本职；到了80年代，当公司无法从模拟技术过渡到数字技术时，甚至廉价抛售了自己的电话业务。ITT不复存在有什么好惊讶的呢？为了寻找ITT的核心，杰尼的继任者开始将整个公司像剥洋葱一样拆分开来。他最终发现“什么也没有”。他别无选择，只好拆分公司，然后分片抛售，在表面上保存一点股东价值。经过最后一次拆分，留下来的是喜来登酒店和一些拉斯维加斯的赌场。最终，留下来的这一点也被卖掉了。
陷阱二：低估核心业务
低估主要业务的增长潜力会造成巨大危险。80年代早期，美敦力判断起搏器市场已经停滞不前。于是公司管理层进行了几次不成功的外部并购，同时缩减了起搏器研发的资金。美敦力在全世界起搏器市场所占份额持续下降，从51%滑落到33%。幸亏公司领导层发生变化，公司撤消了无关业务，重新集中精力在起搏器上，结果如何呢？在过去的18年中，美敦力起搏器业务以原有市场占有率的两倍速度增长，全球市场份额恢复到50%，实现了两位数的复利增长。
陷阱三：依赖单一产品线
许多发展中的公司已经在不断增长的市场中依靠单一产品线实现了多年的快速扩张。高科技方面的例子包括IBM的大型机、英特尔的微处理器、诺基亚的移动电话，以及戴尔的个人计算机。尽管所有发展中的市场最终都会放慢速度，公司却常常看不到这一刻即将来临。他们的投资太过集中于核心业务的成功，没有分配任何资金用于开拓新业务。当市场增长开始趋缓，再开始拓宽战略就太迟了，于是他们被迫削减投资以图生存。
思科系统就是这种现象的一个例子。当“思科”借着互联网的浪潮统治了互联网路由器市场时，一直以每年40%的速度增长。等到2001年互联网需求暴跌的时候，“思科”的销售额也暴跌。没有其他产品线可以抵消下滑趋势，“思科”被迫大幅削减投资，另外由于股票价值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。
陷阱四：没有察觉技术和市场的变化
许多发展中的公司都对曾令他们大获成功的技术很执著。他们错过了能够取代其产品的新兴技术，因为这对他们来说显得无关紧要，或者至少并不比他们的现有技术更加先进。美国数字设备公司（DEC）是这种现象的典型范例。具有讽刺意味的是，DEC失败的源头正是它在小型机上取得的巨大成功。通过VAX系统，DEC在计算机业界建立起了卓越的标准，从IBM手中取得了大量市场份额。当个人计算机开始登上历史舞台时，DEC创始人肯·奥尔森将其贬低为“一种微不足道的产品”。等到PC开始占据DEC原有的市场，再要做出反应已经太迟了。具有讽刺意味的是，DEC最终以只有其早期价值几分之一的价格卖给了PC制造商康柏。
陷阱五：改变战略而不改变文化
许多发展中的公司察觉到了市场的变化，于是改变其战略以适应发生改变的市场状况，却没有改变其组织文化。典型的例子是西尔斯百货。西尔斯百货曾经是世界领先的零售商，70年代一直在建设其基础架构和企业管理模式。此时像卡马特这样的平价商开始对其市场份额发起冲击。当西尔斯百货开始将价格降到卡马特平价商一致的水平时，却没能相应地减少企业管理经费，利润大幅下降。它无法转变原有的企业文化，适应低经费、打折的心态，销售人员继续使用变相的手段让消费者支付更高的价格。久而久之顾客数量下降，首先向卡马特转移，接着是沃尔玛和塔吉特，25年后，西尔斯已经无法重新在零售业成为发展的公司，其文化也适应不了今天消费者的现实需求。
陷阱六：依靠并购获得发展
许多公司依赖并购来实现发展，这是个终将失败的冒险战略。一个完全依赖并购的公司需要承担错误收购或是为新目标支付太多费用的风险。如果并购成为主要的发展途径，收购对象的运营问题将不可避免地消耗内部发展所需的资金。
直到最近崩溃之前，泰科公司还是华尔街的宠儿，它进行了超过500次并购，实现了突飞猛进的增长。泰科的业务范围从医疗用品到安全系统，市场资本总额达到了1200亿美元。然后它的会计管理出了问题，股票价格下跌，于是泰科公司无法继续并购了。股东们仅仅一年就损失了80%的价值。现在一个新的管理团队正在试图让这家公司起死回生。
相同的方式导致了美国世界电讯公司的倒闭。当公司破产时，曾有过的1600亿市值瞬间化为乌有。
陷阱七：脱离核心竞争力
企业在寻找发展的市场中，脱离自己熟悉或专长的核心竞争力。曾经称霸于复印机市场的美国施乐公司为了反击IBM进入复印机行业的行为，开始与IBM在计算机行业展开竞争。这是一个有缺陷的战略选择，因为施乐公司无法与IBM在计算机市场中竞争。施乐公司忽视了自己的核心业务，让日本公司夺走了复印机的低端市场。如今施乐公司正努力从严重的财务危机中恢复，它已经变成了几十亿的债务。
（摘自东方出版社《真诚领导力》 作者：[美]比尔·乔治 译者：邱晓亮）