论文部分内容阅读
经营成本增加、电商冲击等多重压力让零售业面临着严峻考验，毛利空间不断被侵蚀，行业开始进入整合时代，那么，在慢增长期下，经销商如何谋变？
零售业面临着严峻形势，超市运营成本节节攀升，赢利能力急剧下滑，很多费用势必转嫁到供应商头上，而作为供应商整体销量可能没有太大的下滑，但如何面对费用增高、单店产出降低、服务成本增加等侵蚀本不多的毛利空间，是不得不面对的残酷现实，那么，现实摆在面前的供应商们，该怎么面对和应对这种局面呢？
换合作合同抬头降低费用
按惯例，一般超市的合作合同扣点是按合作期限逐年递增的，也就是说，合作初期，给供应商签订的合同扣点相对较低，但各零售系统虽有差别，都是按照每年1—2个点左右增加供应商的合同无条件返利，但合作到8年时，供应商的无条件返利达到12—15个点，而很多供应商的毛利空间维持在30%—40%之间，当合同扣点一项超过12%时，如果没有厂家的支持，供应商基本沒有利润而言，如果通过给产品涨价策略，超市很难接受，而且会转嫁到终端价格上，严重影响销售。而目前绝大部分供应商和超市的合作期限都超过了10年，因此都面临费用居高不下、利润逐年下滑的困境。
要想改变这种困境，供应商可以采取下面的策略：1.重新注册一个公司，在超市另行开户合作。2.把新引进的品牌放在新户头上先行操作。3.如果转场费用不高，可以直接将原有户头条形码转至新户头操作。4.转场费用过高，可以寻求厂家支持，分摊转场费用。这样，有了新户头，就是一个新供应商，合同扣点可以从低点开始签订，恢复到初期合作的合同扣点，可以暂缓几年供应商毛利空间降低的压力。
以特殊条件换取绿色通道和资源
一般的超市，都有一些针对特殊商品、临时条码、特殊价格、特殊政策、季节性、竞争性采购的绿色通道，比如费用低、无扣点、账期短等等。供应商可以和采购进行信息沟通，了解需求，寻找此类商品或通过与厂家沟通，定制此类商品，以临时码等形式进入超市销售，争取终端陈列免费资源、拉高客单量，加快资金周转，拉低费用率，以实现整体净利润的增加，与此同时，还可以加强与超市的合作紧密程度，减少超市在可有可无等费用上的盘剥。
调整产品结构，做好单品管理
在一个超市系统的成功与否，关键还在于终端产品的选择，选择适合的单品，形成合理的产品结构，基本就成功了一半。在做产品结构调整时，要充分考虑下列几点：
1.关注单品的自然销量表现，重点扶植大单品。产品的自然销售没有促销浪费，是能带来最大利润的，同时要做数据的统计分析，从自然销售好的产品中，选出更具潜力的单品，并把资源集中，做出大单品，有了大单品就会有竞争力，就会引起终端的注意，因为销量对采购和门店来说是最重要的考核指标，其势必会提供更为优势、廉价的资源；而与此同时，在一个区域、一个系统，单品做大了，也会引起厂家的关注，同样会得到厂家各方面的支持、投入。作为自身而言，单品做大了，门店配送客单量也会增大，势必会降低门店直配的物流成本。
2.单品与同类竞争型单品的差异表现。差异化才会吸引消费者的眼球，差异化才可以提升产品的价格，因此，在商品极度丰富的终端，想要跳出来，还是要与同类竞品有所区隔，这种差异可以是在包装、价格上，也可以是在品牌在所在区域的影响力、同类竞争单品的数量上等等。
3.对于以便利连锁为主的系统，还要充分考虑产品包装率的适应度。现在很多终端以便利连锁为主要经营模式，而门店的面积都不大，不论是终端陈列位置还是门店的仓储能力都很有限，况且门店的货物周转周期比起大卖场要慢得多，因此，一些大包装率的产品往往不受门店人员待见，来了货不能全部摆上货架，而仓库又没有足够的存放位置，从而导致有些货物要么没货了门店人员也不愿意给总仓下单，要么就是导致一批货来后，动销慢，导致产品日期过长，甚至滞销。所以，在做此类系统时，要和厂家充分协调，多提供一些包装率相对较小的产品，利于门店的返单率，不至于导致门店断货，增加陈列产品的新鲜度，促进产品的销售。
4.注重单品的毛利空间。很多供应商都有这么一个理念，销量好的产品毛利空间可以低很多，但笔者觉得这是老皇历了，关注销量，也要关注产品的毛利空间，既有销量，也有利润才是最好的结果，不是不可以以低毛利冲量，而是应该选择正常销售时保证产品足够的毛利空间，活动期间可以以相对较低的价格冲击市场，提升销售量。
5.砍掉资源浪费型单品。供应商花了很多进场费、条码费将产品导入终端，当然不希望有一个单品死掉，但往往市场的表现总会良莠不齐，对于销量惨不忍睹的单品，很多供应商都是抱着这样一个心态，卖不好也要占一个排面，细细想想，它的表现已经不尽如人意了，占了排面又有多大的意义呢？更何况，每个超市系统都有严格的单品考核，销量差的单品本身就会被超市退货，直至锁码、清场，末位淘汰掉。很多供应商即使花了很大的客情代价去维护住暂时不被淘汰的命运，但终因其不良的表现，既不会给供应商带来销量和利润，最终也难逃死亡的命运。而这个过程，供应商的资源被白白地浪费掉，毕竟超市的终端陈列资源就这么多，没有被淘汰的，就没有新引进的，从而导致供应商错过了很多新品上市的时机，很多有潜力的单品没有机会与消费者见面。因此，供应商都要敢拿自己开刀，把一些表现不佳又浪费资源的单品快速地砍掉，为自己置换出更好的单品机会和降低服务成本。
注重单店推广陈列
毕竟供应商的资源有限，想把所有门店都管理好、照顾到是不现实的，也会浪费大量的人力物力，倒不如把所有门店依据门店人气、销量、区域位置进行分类分级，将资源集中向优质终端店投放，注重单店的推广、集中陈列、特殊陈列、试吃试用、导购、广告宣传，并持续投入，既会提升单品产出，提高新品推广的成功率，同时也会博得门店的青睐，争取更多的资源和合作的紧密程度。
注重传统渠道，增加新渠道 大部分做商超的供应商都有一个渠道短板，就是不太重视传统渠道或者压根儿没做传统渠道，基本上是一条腿走路，因此，在商超增长遇到瓶颈且大环境不好的前提下，尽管利润低一些，流通传统渠道还是有自身的优势。比如，产品周转快、资金回笼快、活动期预收二级商货款、渠道下沉直控一些流通渠道客户、处理大日期货物等等；对供应商自身的市场布局和市场把控也是有好處的，比如对价格体系的把控度、抵制外围串货、新品同步推广等等。
同时，供应商有必要依据自身产品的特性，涉足一些新的渠道，比如监狱、高校、交通等一些特通渠道，也可以是一些工业用户（比如快餐连锁原辅料）、厂矿企业内部供应等等。
依据产品类型，适度做电子商务
互联网时代来临电商崛起，我们作为供应商不可以置身事外，要选择适合做的产品适度触电，但做电商产品是有其特殊性的，不是说拿个线下产品就可以在线上销售，可以向厂家提出产品设计要求，定制一些适合电子商务平台的产品和包装类型，与线下产品有所区别，也可以避免和线下在价格等方面有冲突。但笔者有必要提醒，对于大部分从事电商的企业、运营商、普通店主而言，电子商务其实是个美丽的神话，不是谁都可以轻易从中获得成功的，也是需要大量的投入且需要拿时间换空间的，就目前从事相关业务的，赢利的恐怕不超过20%。因此，供应商万不可一头扎进电子商务中，要审时度势，谨小慎微。
趋势不可阻挡，商业模式的变化不可违，不论是物美采取招标方式淘汰中小供应商，选择直接与厂家合作，还是沃尔玛采购模式的变化，减少二、三线供应商也好，都是商业内外部环境发生变化、行业竞争的结果导致裂变。因此，没有哪一家供应商能在这次洪流中置身事外，要么惨死，无情地被淘汰，要么选择变化，跟上不可逆转的潮流，转型是必然，必须有足够的心理准备和勇气去面对。其实，中国一直在沿袭着欧美一些国家的经济变革、商业模式变革，但中国的经济又有着自身的特性。在欧美，很多服务商、物流商可以做成几百亿美元的产值，这就是趋势，因此，如果不做自有品牌，供应商未来还可以向物流服务商转变，服务费、仓储费、物流费、佣金等将是未来供应商主要的利润来源，是大势所趋！
能否华丽转身，就要看供应商们以一种什么样的战略高度和思路去看待大环境的变化和自身未来的定位和发展目标！
（编辑：绳 娜 273998837@qq.com）
零售业面临着严峻形势，超市运营成本节节攀升，赢利能力急剧下滑，很多费用势必转嫁到供应商头上，而作为供应商整体销量可能没有太大的下滑，但如何面对费用增高、单店产出降低、服务成本增加等侵蚀本不多的毛利空间，是不得不面对的残酷现实，那么，现实摆在面前的供应商们，该怎么面对和应对这种局面呢？
换合作合同抬头降低费用
按惯例，一般超市的合作合同扣点是按合作期限逐年递增的，也就是说，合作初期，给供应商签订的合同扣点相对较低，但各零售系统虽有差别，都是按照每年1—2个点左右增加供应商的合同无条件返利，但合作到8年时，供应商的无条件返利达到12—15个点，而很多供应商的毛利空间维持在30%—40%之间，当合同扣点一项超过12%时，如果没有厂家的支持，供应商基本沒有利润而言，如果通过给产品涨价策略，超市很难接受，而且会转嫁到终端价格上，严重影响销售。而目前绝大部分供应商和超市的合作期限都超过了10年，因此都面临费用居高不下、利润逐年下滑的困境。
要想改变这种困境，供应商可以采取下面的策略：1.重新注册一个公司，在超市另行开户合作。2.把新引进的品牌放在新户头上先行操作。3.如果转场费用不高，可以直接将原有户头条形码转至新户头操作。4.转场费用过高，可以寻求厂家支持，分摊转场费用。这样，有了新户头，就是一个新供应商，合同扣点可以从低点开始签订，恢复到初期合作的合同扣点，可以暂缓几年供应商毛利空间降低的压力。
以特殊条件换取绿色通道和资源
一般的超市，都有一些针对特殊商品、临时条码、特殊价格、特殊政策、季节性、竞争性采购的绿色通道，比如费用低、无扣点、账期短等等。供应商可以和采购进行信息沟通，了解需求，寻找此类商品或通过与厂家沟通，定制此类商品，以临时码等形式进入超市销售，争取终端陈列免费资源、拉高客单量，加快资金周转，拉低费用率，以实现整体净利润的增加，与此同时，还可以加强与超市的合作紧密程度，减少超市在可有可无等费用上的盘剥。
调整产品结构，做好单品管理
在一个超市系统的成功与否，关键还在于终端产品的选择，选择适合的单品，形成合理的产品结构，基本就成功了一半。在做产品结构调整时，要充分考虑下列几点：
1.关注单品的自然销量表现，重点扶植大单品。产品的自然销售没有促销浪费，是能带来最大利润的，同时要做数据的统计分析，从自然销售好的产品中，选出更具潜力的单品，并把资源集中，做出大单品，有了大单品就会有竞争力，就会引起终端的注意，因为销量对采购和门店来说是最重要的考核指标，其势必会提供更为优势、廉价的资源；而与此同时，在一个区域、一个系统，单品做大了，也会引起厂家的关注，同样会得到厂家各方面的支持、投入。作为自身而言，单品做大了，门店配送客单量也会增大，势必会降低门店直配的物流成本。
2.单品与同类竞争型单品的差异表现。差异化才会吸引消费者的眼球，差异化才可以提升产品的价格，因此，在商品极度丰富的终端，想要跳出来，还是要与同类竞品有所区隔，这种差异可以是在包装、价格上，也可以是在品牌在所在区域的影响力、同类竞争单品的数量上等等。
3.对于以便利连锁为主的系统，还要充分考虑产品包装率的适应度。现在很多终端以便利连锁为主要经营模式，而门店的面积都不大，不论是终端陈列位置还是门店的仓储能力都很有限，况且门店的货物周转周期比起大卖场要慢得多，因此，一些大包装率的产品往往不受门店人员待见，来了货不能全部摆上货架，而仓库又没有足够的存放位置，从而导致有些货物要么没货了门店人员也不愿意给总仓下单，要么就是导致一批货来后，动销慢，导致产品日期过长，甚至滞销。所以，在做此类系统时，要和厂家充分协调，多提供一些包装率相对较小的产品，利于门店的返单率，不至于导致门店断货，增加陈列产品的新鲜度，促进产品的销售。
4.注重单品的毛利空间。很多供应商都有这么一个理念，销量好的产品毛利空间可以低很多，但笔者觉得这是老皇历了，关注销量，也要关注产品的毛利空间，既有销量，也有利润才是最好的结果，不是不可以以低毛利冲量，而是应该选择正常销售时保证产品足够的毛利空间，活动期间可以以相对较低的价格冲击市场，提升销售量。
5.砍掉资源浪费型单品。供应商花了很多进场费、条码费将产品导入终端，当然不希望有一个单品死掉，但往往市场的表现总会良莠不齐，对于销量惨不忍睹的单品，很多供应商都是抱着这样一个心态，卖不好也要占一个排面，细细想想，它的表现已经不尽如人意了，占了排面又有多大的意义呢？更何况，每个超市系统都有严格的单品考核，销量差的单品本身就会被超市退货，直至锁码、清场，末位淘汰掉。很多供应商即使花了很大的客情代价去维护住暂时不被淘汰的命运，但终因其不良的表现，既不会给供应商带来销量和利润，最终也难逃死亡的命运。而这个过程，供应商的资源被白白地浪费掉，毕竟超市的终端陈列资源就这么多，没有被淘汰的，就没有新引进的，从而导致供应商错过了很多新品上市的时机，很多有潜力的单品没有机会与消费者见面。因此，供应商都要敢拿自己开刀，把一些表现不佳又浪费资源的单品快速地砍掉，为自己置换出更好的单品机会和降低服务成本。
注重单店推广陈列
毕竟供应商的资源有限，想把所有门店都管理好、照顾到是不现实的，也会浪费大量的人力物力，倒不如把所有门店依据门店人气、销量、区域位置进行分类分级，将资源集中向优质终端店投放，注重单店的推广、集中陈列、特殊陈列、试吃试用、导购、广告宣传，并持续投入，既会提升单品产出，提高新品推广的成功率，同时也会博得门店的青睐，争取更多的资源和合作的紧密程度。
注重传统渠道，增加新渠道 大部分做商超的供应商都有一个渠道短板，就是不太重视传统渠道或者压根儿没做传统渠道，基本上是一条腿走路，因此，在商超增长遇到瓶颈且大环境不好的前提下，尽管利润低一些，流通传统渠道还是有自身的优势。比如，产品周转快、资金回笼快、活动期预收二级商货款、渠道下沉直控一些流通渠道客户、处理大日期货物等等；对供应商自身的市场布局和市场把控也是有好處的，比如对价格体系的把控度、抵制外围串货、新品同步推广等等。
同时，供应商有必要依据自身产品的特性，涉足一些新的渠道，比如监狱、高校、交通等一些特通渠道，也可以是一些工业用户（比如快餐连锁原辅料）、厂矿企业内部供应等等。
依据产品类型，适度做电子商务
互联网时代来临电商崛起，我们作为供应商不可以置身事外，要选择适合做的产品适度触电，但做电商产品是有其特殊性的，不是说拿个线下产品就可以在线上销售，可以向厂家提出产品设计要求，定制一些适合电子商务平台的产品和包装类型，与线下产品有所区别，也可以避免和线下在价格等方面有冲突。但笔者有必要提醒，对于大部分从事电商的企业、运营商、普通店主而言，电子商务其实是个美丽的神话，不是谁都可以轻易从中获得成功的，也是需要大量的投入且需要拿时间换空间的，就目前从事相关业务的，赢利的恐怕不超过20%。因此，供应商万不可一头扎进电子商务中，要审时度势，谨小慎微。
趋势不可阻挡，商业模式的变化不可违，不论是物美采取招标方式淘汰中小供应商，选择直接与厂家合作，还是沃尔玛采购模式的变化，减少二、三线供应商也好，都是商业内外部环境发生变化、行业竞争的结果导致裂变。因此，没有哪一家供应商能在这次洪流中置身事外，要么惨死，无情地被淘汰，要么选择变化，跟上不可逆转的潮流，转型是必然，必须有足够的心理准备和勇气去面对。其实，中国一直在沿袭着欧美一些国家的经济变革、商业模式变革，但中国的经济又有着自身的特性。在欧美，很多服务商、物流商可以做成几百亿美元的产值，这就是趋势，因此，如果不做自有品牌，供应商未来还可以向物流服务商转变，服务费、仓储费、物流费、佣金等将是未来供应商主要的利润来源，是大势所趋！
能否华丽转身，就要看供应商们以一种什么样的战略高度和思路去看待大环境的变化和自身未来的定位和发展目标！
（编辑：绳 娜 273998837@qq.com）