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要想让企业文化真正起到促进企业发展的作用，就有必要将能力一环纳入文化建设之中，这将使企业文化建设更加务实，更加贴近企业的管理。
我们都坚信企业文化会带来企业的提升，甚至重生。因为这种认识是一种潮流，一种被论证的管理实践。但我们却很少认真考虑过，文化增强凝聚力、提升经营业绩的背后支撑要素是什么？如何去造就和影响这些深层次的要素？企业文化建设的根本目的是提升企业的经营管理绩效，而这背后则需要企业员工和组织两者行为的转变。只有行为进行了转变，而不是按照以前的老路子进行下去，企业才会有改进的可能。
行为的改变包括员工的个人工作行为和组织的管理行为两种，而且这两种行为的改变还必须要保持一致性和协调性，即必须处于统一的变化频率（氛围）之下。我们如何才能让行为得到改变呢？很多人都会说，转变意识，意识到了才能做到。这没错，但却忽略了从意识到行为之间，还有很重要的一层，就是能力。
能力，通俗而言是指那些能够提升工作绩效的特征和品质。实际上我们经常说要具备现代企业的意识，要转变意识等等。在这种语境中，我们其实已经将意识与能力等同起来，认为具备了相应的意识，就具备了相应的能力。但我们在实际的文化建设中，却又将意识和能力割裂开来。比如我们在文化建设中，会进行大量的宣贯，且目的是让大家具备企业想要大家具备的意识观念，因此我们就一再地讲道理、讲故事，让员工去信服。我们从来没有考虑过员工是不是具备了这样的能力，有没有相应的能力评估系统和提升系统，来帮助组织和员工具备相应的能力。于是，我们的文化最后总是停留在意识层面，从来没有真正落实到行为，而最根本的原因则是我们将其中连接意识和行为的“能力”一环，人为地剔除掉了。
所以我们需要倡导一种基于能力的企业文化建设思路，即企业文化的价值倡导必须与相应的能力进行匹配，只有这样，才能让文化通过能力的提升而校正我们的行为，最终达成经营管理绩效的提高。其逻辑关系如下图所示。
上面的模型，实际上是我们将以前的文化建设思路进行了更细致的思考，从而加入了能力一环，保证了企业文化建设的实际效果。我们如果比较不同层面的发散程度，将会发现从文化到能力再到行为，其发散程度是递增的。企业文化从意识上，可能就强调几点，比如创新、客户服务、规范等。到了能力层面，则会进一步发散，比如客户服务需要诸如沟通能力、服务能力、学习能力等一套能力与之匹配。而到了行为层面，这种发散的程度将会进一步扩大，比如“服务能力”需要每个员工具备不同的关键行为组合。
从整个实践过程的发散度而言，我们认为加入能力一环，可以有效地对接文化，并有序地延伸到系统的行为变化。这个中间的过渡环节，对于企业文化建设的实际效果是非常重要的，缺少了这一环，文化可能就会仅仅停留在文字和意识层面，而变成了空中楼阁和员工谈资的一个笑柄。
在方法论上我们理清了文化意识、能力、行为、绩效的关系后，需要考虑的更为紧要的问题，就是如何将能力体系用于我们的文化建设。如果说，上面主要是重新界定了文化建设的认知之“道”，那下面就要再认真考虑文化建设中的操作之“术”。
将能力归于文化建设之中，我们需要考虑以下的实际问题：1.能力与文化的匹配性，如何解决？2.能力库如何建立？3.如何提升我们希望员工和组织具备的能力？这三个问题在每一个企业可能都会有不同的答案，但之间也会有相通之处。
1.能力与文化的匹配性，如何解决？
能力与文化的匹配性分析，准确而言是能力与企业价值观之间的匹配性分析。通过这个匹配性分析，你会发现两者之间的相通之处甚大。比如“客户为尊”是某个企业最为重要的一项价值观，而与之匹配的能力则会有诸如沟通能力、服务能力、学习能力等与之对应。
我们建议企业在文化建设中，对价值观的提炼尽量言简意赅、内涵清晰，只有这样，才能比较容易地建立起价值观和能力之间的桥梁。而那些笼统而苍白的价值观描述，比如“厚德载物”之类的，就很难建立价值观与能力的直接联系，员工毕竟不是“老学究”，企业也并不是“翰林院”，所以我们需要简洁清晰的文化体系描述。
建立两者之间的匹配性，可以通过借助外部咨询力量或者内部研讨沟通两种方式来进行，这个可以依据企业的不同之需而定。
2.能力库如何建立？
首先我们要把这里的能力与人力资源管理中的胜任能力做个简单区分。两者是有联系的，但也是有区别的。胜任能力基本是针对每个人和每个岗位的特定能力设定，而与文化相匹配的能力则是对企业成员普适的能力。所以两者之间可以相互补充，合二为一即为企业的整体胜任能力库。能力库可以有不同的建立方法，比如归纳式方法，即按照价值观的使用频率来排列价值观的重要程度，然后建立这些价值观匹配的能力，集合而成，就会形成能力库的雏形。随着时间和经验的积累，我们将能力库进一步扩大和细化，就会得到一个比较科学和概括性较强的能力库。
3.如何提升我们希望员工和组织具备的能力？
这些与价值观相匹配的能力，必须进行分级才能达到评估和提升的目的。这在人力资源管理中是一种较为常规的方法。比如对一个企业的“主动性”能力进行分级描述，有两种方法。
方法一：五分制，5分为优秀，4分为超出期望值，3分为达到期望值，2分为低于期望值，1分为远远低于期望值。五分制的缺点是能力评估太主观，期望值如果不能精确定义，则会造成很大误差。
方法二：基于行为的评分标准，依据具体、可观察的行为来确定每一级的评分。如下表。
基于行为的评分标准可以帮助员工构建积极的远景规划。缺点就是没有统一的标准，当员工在一组能力中，有的子项能力为5级，有的为3级，这个时候员工的能力就不知道在哪个级别。
要想让企业文化真正起到促进企业发展的作用，就有必要将能力一环纳入文化建设之中，这将使企业文化建设更加务实，更加贴近企业的管理。
我们都坚信企业文化会带来企业的提升，甚至重生。因为这种认识是一种潮流，一种被论证的管理实践。但我们却很少认真考虑过，文化增强凝聚力、提升经营业绩的背后支撑要素是什么？如何去造就和影响这些深层次的要素？企业文化建设的根本目的是提升企业的经营管理绩效，而这背后则需要企业员工和组织两者行为的转变。只有行为进行了转变，而不是按照以前的老路子进行下去，企业才会有改进的可能。
行为的改变包括员工的个人工作行为和组织的管理行为两种，而且这两种行为的改变还必须要保持一致性和协调性，即必须处于统一的变化频率（氛围）之下。我们如何才能让行为得到改变呢？很多人都会说，转变意识，意识到了才能做到。这没错，但却忽略了从意识到行为之间，还有很重要的一层，就是能力。
能力，通俗而言是指那些能够提升工作绩效的特征和品质。实际上我们经常说要具备现代企业的意识，要转变意识等等。在这种语境中，我们其实已经将意识与能力等同起来，认为具备了相应的意识，就具备了相应的能力。但我们在实际的文化建设中，却又将意识和能力割裂开来。比如我们在文化建设中，会进行大量的宣贯，且目的是让大家具备企业想要大家具备的意识观念，因此我们就一再地讲道理、讲故事，让员工去信服。我们从来没有考虑过员工是不是具备了这样的能力，有没有相应的能力评估系统和提升系统，来帮助组织和员工具备相应的能力。于是，我们的文化最后总是停留在意识层面，从来没有真正落实到行为，而最根本的原因则是我们将其中连接意识和行为的“能力”一环，人为地剔除掉了。
所以我们需要倡导一种基于能力的企业文化建设思路，即企业文化的价值倡导必须与相应的能力进行匹配，只有这样，才能让文化通过能力的提升而校正我们的行为，最终达成经营管理绩效的提高。其逻辑关系如下图所示。
上面的模型，实际上是我们将以前的文化建设思路进行了更细致的思考，从而加入了能力一环，保证了企业文化建设的实际效果。我们如果比较不同层面的发散程度，将会发现从文化到能力再到行为，其发散程度是递增的。企业文化从意识上，可能就强调几点，比如创新、客户服务、规范等。到了能力层面，则会进一步发散，比如客户服务需要诸如沟通能力、服务能力、学习能力等一套能力与之匹配。而到了行为层面，这种发散的程度将会进一步扩大，比如“服务能力”需要每个员工具备不同的关键行为组合。
从整个实践过程的发散度而言，我们认为加入能力一环，可以有效地对接文化，并有序地延伸到系统的行为变化。这个中间的过渡环节，对于企业文化建设的实际效果是非常重要的，缺少了这一环，文化可能就会仅仅停留在文字和意识层面，而变成了空中楼阁和员工谈资的一个笑柄。
在方法论上我们理清了文化意识、能力、行为、绩效的关系后，需要考虑的更为紧要的问题，就是如何将能力体系用于我们的文化建设。如果说，上面主要是重新界定了文化建设的认知之“道”，那下面就要再认真考虑文化建设中的操作之“术”。
将能力归于文化建设之中，我们需要考虑以下的实际问题：1.能力与文化的匹配性，如何解决？2.能力库如何建立？3.如何提升我们希望员工和组织具备的能力？这三个问题在每一个企业可能都会有不同的答案，但之间也会有相通之处。
1.能力与文化的匹配性，如何解决？
能力与文化的匹配性分析，准确而言是能力与企业价值观之间的匹配性分析。通过这个匹配性分析，你会发现两者之间的相通之处甚大。比如“客户为尊”是某个企业最为重要的一项价值观，而与之匹配的能力则会有诸如沟通能力、服务能力、学习能力等与之对应。
我们建议企业在文化建设中，对价值观的提炼尽量言简意赅、内涵清晰，只有这样，才能比较容易地建立起价值观和能力之间的桥梁。而那些笼统而苍白的价值观描述，比如“厚德载物”之类的，就很难建立价值观与能力的直接联系，员工毕竟不是“老学究”，企业也并不是“翰林院”，所以我们需要简洁清晰的文化体系描述。
建立两者之间的匹配性，可以通过借助外部咨询力量或者内部研讨沟通两种方式来进行，这个可以依据企业的不同之需而定。
2.能力库如何建立？
首先我们要把这里的能力与人力资源管理中的胜任能力做个简单区分。两者是有联系的，但也是有区别的。胜任能力基本是针对每个人和每个岗位的特定能力设定，而与文化相匹配的能力则是对企业成员普适的能力。所以两者之间可以相互补充，合二为一即为企业的整体胜任能力库。能力库可以有不同的建立方法，比如归纳式方法，即按照价值观的使用频率来排列价值观的重要程度，然后建立这些价值观匹配的能力，集合而成，就会形成能力库的雏形。随着时间和经验的积累，我们将能力库进一步扩大和细化，就会得到一个比较科学和概括性较强的能力库。
3.如何提升我们希望员工和组织具备的能力？
这些与价值观相匹配的能力，必须进行分级才能达到评估和提升的目的。这在人力资源管理中是一种较为常规的方法。比如对一个企业的“主动性”能力进行分级描述，有两种方法。
方法一：五分制，5分为优秀，4分为超出期望值，3分为达到期望值，2分为低于期望值，1分为远远低于期望值。五分制的缺点是能力评估太主观，期望值如果不能精确定义，则会造成很大误差。
方法二：基于行为的评分标准，依据具体、可观察的行为来确定每一级的评分。如下表。
基于行为的评分标准可以帮助员工构建积极的远景规划。缺点就是没有统一的标准，当员工在一组能力中，有的子项能力为5级，有的为3级，这个时候员工的能力就不知道在哪个级别。
要想让企业文化真正起到促进企业发展的作用，就有必要将能力一环纳入文化建设之中，这将使企业文化建设更加务实，更加贴近企业的管理。