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摘要:目前我国在工程项目管理模式的改革力度上,仍不能适应社会主义市场经济体制的需求,在成本管理方面表现出措施和方法不当,难以实现良好的经济效益。我们要尽快与国际接轨,学习项目成本管理的新方法,总结成本管理的先进经验,促进公司经济效益和社会效益的全面提升。
关键词:成本管理项目投资城市建设投资有限公司
中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1007-3973(2010)08-138-02
1项目成本管理理论与方法
1.1项目全过程成本控制
我国项目成本管理领域的一些专家在上世纪80年代中期,提出了项目全过程成本管理理论与方法,进入90年代后,这种理论和设想有了更具体的呈现,到中国建设工程成本管理协会在1997对项目成本管理的目标和管理方针做出了明确的规定。项目成本的发生贯穿项目整个项目周期中,从项目立项准备开始,采取全过程、全方位的项目全程管理,施工的各个阶段都要伴随成本控制工作,直到竣工移交后的保修期结束。
1.2作业成本管理理论
一直以来,成本计划、控制、核算和成本责任划分归类等对项目成本管理来说,都是一大难题。上个世纪九十年代后,西方国家一些先进制造企业开始将耗用地资源成本准确地计入作业中,然后再将这些作业成本分配给终端的成本计算对象。这种全新地企业管理理论和方法强调成本为中心的概念,将作业管理中的成本信息范围扩大到作业的质量控制以及作业的方法、手段和内容的适应性等方面,通过最大限度使用信息,来进一步合理化产品和服务,并可以适时的改变作业和工序,实现作业效率的提高。实践证明,作业成本计算可以准确预测项目成本,是成本计划过程必不可少的计算准则和方法。
1.3目标成本管理理论
目标成本管理法起源于日本,是在引进美国目标管理的基础上创新扩展而成的。它以具有竞争性的市场可以接受的价格和企业预期实现的利润目标倒逼出产品的目标成本,并加以有效地控制与管理。目标成本管理是将企业经营战略、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统,现在已被世界上许多企业广泛采用并取得巨大成效。项目成本管理以以上三个基本理论为依据,分析三个理论的各自程度上的不同,结合三个理论的共同点,最终构成了项目成本管理的框架。
2现有项目成本管理方法的缺陷
2.1成本观念淡薄
有些领导主管受传统成本管理观念影响,对成本管理管理不够重视,管理意识不强。对推行成本管理的态度暧昧,要不就用行政手段强制执行,要不就是看到困难就退让。对成本管理讲的多,落实的少,考核奖罚制度走形式;爱讲排场好面子,攀比之风胜行,节约意识淡薄。对公司效益的评估只看结果,不看过程和来源。
2.2系统环节松散
一个完整成本管理系统的构建,是预测成本、制定计划、控制过程、优化方案、分析活动以及核算成本和考核绩效等多个动态环节的结合。每个环节都是这个系统的重要组成部分,如果有一个环节出现问题,可能导致成本管理指标功亏一篑。所以说在运行过程中,要注意每个环节都要抓到,不能顾此失彼,有些环节多个人抓,有些环节无人过问,让系统环节松散,导致成本增加。
2.3管理手段落后
一些项目在成本管理活动开展中,凭的只有以往的经验,不及时学习和应用好的方法,墨守成规,思想过时、落后。还有一些在学习先进的项目成本管理经验时,不能结合实际,只会死搬硬套,画虎不成反类猫,学习效果不佳。还有一些虽然成本管理制度建立起来了,却在监控手段和措施上不健全,让组织无法良好的运行下去,工程项目成本管理工作最终得不到快速有效推进。
2.4指标没有量化
指标定量化要从两方面下手,一是指标的合理性,二是项目盈亏奖罚标准化。目前科学的定量指标体系还没有建立起来,定指标用“拍脑袋”,或者简单的比例估算,对一个项目具体完成多少、中间最多成节约多少、从中增收多少,基本上心中没有准确的数字。在考核上没有一个标准参考,项目节约要奖励多少,浪费要惩罚多少没有依据,或者依据不够充分,导致该奖励的没奖励,该惩罚的没惩罚,从制度上抑制员工工作积极性。
2.5项目技术难度大,新材料和新工艺推广应用更新速度快
由于工程项目对材料的要求是多样化的,所以材料的品种、质量、规格、价格上有很大的差异,这样就使得定量分析、预算和编标很难有统一的标准,无法制定确切的岗位目标成本,导致项目成本节约的失败。
2.6采购环节过多,品种繁杂
不少材料都是经由二级或者三级销售商采购获得,成本偏高。而且新材料不断面世,价格难以在短时间估算,进而加大材料成本。
3城市建设投资有限公司投资决策阶段的成本管理
有关统计资料表明,投资决策阶段对工程成本有80%-90%的影响度,因此,项目投资决策是否正确,不仅关系到项目本身的建设成本,而且关系到项目建成后的经济和社会效益。项目决策的内容是工程造价合理性的前提,也是决定工程成本的基础。因此开发单位在工程造价合理性的前提应着重做好以下工作。
从市场调研入手,仔细分析当前国内外市场供需状况,预测来市场趋势,对产品价格、竞争能力和前景进行分析和判断;从经济技术的层面去论证比较产品的方案和发展的方向。建项目的建设规模要充分考虑到市场、技术、环境这些综合因素,以实现规模效益的目的。
建设标准制定要合理。建设标准的制定要符合当前经济发展水平,要对不同地区、规模、等级、功能和消费群体进行细化,充分考虑建筑项目的标准、材料和质量要求,合理确定建设标准。
认真编制投资估算。筹措项目投资资金,工程设计招标和限额设计都要以工程建设投资估算为依据的,准确的投资估算编制要实事求是,从实际出发,过高的估算会积压和浪费资金,过低的估算会造成投资追加,干扰投资计划。编制投资估算还要注意时间差价以及地区差异,成本管理人员应注意及时调整投资总额的综合平衡,收集相关估算信息,建立程造价的信息网络,为领导在项目投资上做出正确决策提供高质量的服务。
4城市建设投资有限公司设计阶段的成本管理
在工程项目定下来以后,成本控制的关键就转入设计。在建设工程全过程费用中,设计费大概占开发成本的1.5%-2%,虽然费用比例不大,但在程造价的影响上,却达到70%以上。一旦设计成型,投资计划就落到实处了,在节约投资方面,施工阶段充其量只能占到20%了。因此,工程项目控制成本的关键主要取决于设计的经济合理与否,这是全程成本控制的重中之重。在工程设计上,目前不少技术人员不深入研究具体情况,对设计标准和安全系数随意改动,钢筋过粗,基础过深,梁和柱子过肥,没有把项目成本考虑到设计中去,造成成本控制困难。因此开发商在设计阶段要和设计人员充分沟通,加强管理。
充分收集勘察设计资料,就与工程项目有关的技术广泛的争取相关人员意见,对设计单位的情况进行了解,招标文件的编制和设计要以工程项目的要求为依据,工程项目通过设计招标后要签定相关项目的设计合同。
要对不同阶段的设计进行审查,要求设计的质量和深度必须达到国家标准。因为一个项目是否达标,能否在功能上满足使用要求,不只是建筑项目一次性投入的多少,并且对将来投入运转后,是否能发挥良好的经济效益有很大的影响。比如项目成本、日常维修费和大修费等。
审定工程设计的合理性。要对方案的合理性进行审查,考量工艺技术的成熟性,以防止和减少在施工过程中设计方案重大改变,降低项目一次性投放成本。同时在保障设计安全性的前提下,尽可能的减少工程量,降低工程造价。还要对项目设计的经济性严格把关,减少或者避免在设计概算缺项、漏项情况。
5城市建设投资有限公司招投标及承发包阶段的成本管理
项目经理在招标工作中以公平、公开、公正为原则。招标前要对施工单位资质、财务善和历史诉讼情况严格考查,因为目前不少的项目组织用的是挂靠制,一些小的包工队挂靠在管理正规的大公司,看上去正规,实质上管理不到位,质量上不达标,工期上不按时。那种特级企业投标成功,一级企业再转包,最终二级企业进场的情况时常发生,对项目成本控制是很不利的
合同签订时的成本管理。项目工程在签订合同时,要对合同中的工期、付款方式、结算方式、奖罚方式、违约处理等涉及费用的问题都要有明确的约定。还要对施工过程中可能出现的一些索赔因素进行合理正确的预期,通过条文列入合同中,让索赔事件尽量避免或者减少发生。
6城市建设投资有限公司施工阶段的成本管理
这个阶段是合同的具体落实,是招投标工作的延伸,也是资金投入最多的阶段。由于多种因素的影响,项目当前的情况会与之前招投标时的情况有所变化,这就要求成本管理人员
及时分析和研究工程中出现的问题,并采取纠偏措施。
成本管理人员要对工程变更严格审核,对签证的项目严格管理,控制项目成本。减少不必要的工程变更,提早变更,严防施工阶段变更,对那些设计变更可能会对工程造价产生重大影响的项目,一定要谨慎对待,认真计算资金花费,然后再变更。确保工程成本不会因为建设变更而大幅度提高。
要有严格现场签证管理。工程结算的重要依据之一是现场签证,施工单位也可以凭借现场签证向建设单位索赔。许多工程双方在现场签证方面不严肃,造成工程结算的纠纷。因此成本管理人员对工程签证是要做到在规定范围内,内容详实,字迹清楚,日期准确。
控制材料用量,做好仓库管理,确定材料合理价格区间。由甲方供应大宗材料或大型设备。现场管理人员要对材料的质量、品牌、规格严格审查。要建立完整的价格信息网络,了解市场动态,分析对不同地区,不同材料价格周期变化规律,以保证低价购入材料。
7城市建设投资有限公司竣工结算阶段的成本管理
以合同为依据,核对竣工工程内容是否全部落实,工程验收是否合格,工程中的各项费用是否符合合同标准。隐蔽工程验收是否有现场监理人员签字确认,其质量和数量是否与竣工图相一致。同时核对设计变更、签证的有关项目是否经过有关部门审批,建设单位和监理工程师是否已经签过字。竣工结算要以事实为依据,做到严格、合理和公正,反映出真正的工程造价。
项目开发的成本管理是一个过程,各阶段各环节紧密相连,缺一不可。所以各部门要综合协调,对各个阶段影响成本的因素实施控制与管理,以达到工程成本的有效控制,资金的合理流动,,实现较理想的投资效益。
参与文献:
[1]刘文溶.施工企业成本管理弱化的原因与对策[J].经济师,2009:48-66.
[2]杨支慧.关于工程项目成本管理的思考[J].葛洲坝集团科技,2009:26-28.
[3]周戒.关于工程项目成本管理的探讨[J].四川建筑科学研究,2009:45-46.
[4]李宇楠.论加强施工项目成本管理的重点[J].建筑经济,2005:55-58.
[5]盛美玲.关于加强建筑工程成本管理的思考[J].时代工贸,2006:25-33.
[6]励峰.关于建筑施工企业项目成本管理的问题的探讨[J].华东经济管理,2005:26-28.
[7]汪红英.加强施工企业项目成本管理的几点建议[J].河北企业,2006:41-46.
关键词:成本管理项目投资城市建设投资有限公司
中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1007-3973(2010)08-138-02
1项目成本管理理论与方法
1.1项目全过程成本控制
我国项目成本管理领域的一些专家在上世纪80年代中期,提出了项目全过程成本管理理论与方法,进入90年代后,这种理论和设想有了更具体的呈现,到中国建设工程成本管理协会在1997对项目成本管理的目标和管理方针做出了明确的规定。项目成本的发生贯穿项目整个项目周期中,从项目立项准备开始,采取全过程、全方位的项目全程管理,施工的各个阶段都要伴随成本控制工作,直到竣工移交后的保修期结束。
1.2作业成本管理理论
一直以来,成本计划、控制、核算和成本责任划分归类等对项目成本管理来说,都是一大难题。上个世纪九十年代后,西方国家一些先进制造企业开始将耗用地资源成本准确地计入作业中,然后再将这些作业成本分配给终端的成本计算对象。这种全新地企业管理理论和方法强调成本为中心的概念,将作业管理中的成本信息范围扩大到作业的质量控制以及作业的方法、手段和内容的适应性等方面,通过最大限度使用信息,来进一步合理化产品和服务,并可以适时的改变作业和工序,实现作业效率的提高。实践证明,作业成本计算可以准确预测项目成本,是成本计划过程必不可少的计算准则和方法。
1.3目标成本管理理论
目标成本管理法起源于日本,是在引进美国目标管理的基础上创新扩展而成的。它以具有竞争性的市场可以接受的价格和企业预期实现的利润目标倒逼出产品的目标成本,并加以有效地控制与管理。目标成本管理是将企业经营战略、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统,现在已被世界上许多企业广泛采用并取得巨大成效。项目成本管理以以上三个基本理论为依据,分析三个理论的各自程度上的不同,结合三个理论的共同点,最终构成了项目成本管理的框架。
2现有项目成本管理方法的缺陷
2.1成本观念淡薄
有些领导主管受传统成本管理观念影响,对成本管理管理不够重视,管理意识不强。对推行成本管理的态度暧昧,要不就用行政手段强制执行,要不就是看到困难就退让。对成本管理讲的多,落实的少,考核奖罚制度走形式;爱讲排场好面子,攀比之风胜行,节约意识淡薄。对公司效益的评估只看结果,不看过程和来源。
2.2系统环节松散
一个完整成本管理系统的构建,是预测成本、制定计划、控制过程、优化方案、分析活动以及核算成本和考核绩效等多个动态环节的结合。每个环节都是这个系统的重要组成部分,如果有一个环节出现问题,可能导致成本管理指标功亏一篑。所以说在运行过程中,要注意每个环节都要抓到,不能顾此失彼,有些环节多个人抓,有些环节无人过问,让系统环节松散,导致成本增加。
2.3管理手段落后
一些项目在成本管理活动开展中,凭的只有以往的经验,不及时学习和应用好的方法,墨守成规,思想过时、落后。还有一些在学习先进的项目成本管理经验时,不能结合实际,只会死搬硬套,画虎不成反类猫,学习效果不佳。还有一些虽然成本管理制度建立起来了,却在监控手段和措施上不健全,让组织无法良好的运行下去,工程项目成本管理工作最终得不到快速有效推进。
2.4指标没有量化
指标定量化要从两方面下手,一是指标的合理性,二是项目盈亏奖罚标准化。目前科学的定量指标体系还没有建立起来,定指标用“拍脑袋”,或者简单的比例估算,对一个项目具体完成多少、中间最多成节约多少、从中增收多少,基本上心中没有准确的数字。在考核上没有一个标准参考,项目节约要奖励多少,浪费要惩罚多少没有依据,或者依据不够充分,导致该奖励的没奖励,该惩罚的没惩罚,从制度上抑制员工工作积极性。
2.5项目技术难度大,新材料和新工艺推广应用更新速度快
由于工程项目对材料的要求是多样化的,所以材料的品种、质量、规格、价格上有很大的差异,这样就使得定量分析、预算和编标很难有统一的标准,无法制定确切的岗位目标成本,导致项目成本节约的失败。
2.6采购环节过多,品种繁杂
不少材料都是经由二级或者三级销售商采购获得,成本偏高。而且新材料不断面世,价格难以在短时间估算,进而加大材料成本。
3城市建设投资有限公司投资决策阶段的成本管理
有关统计资料表明,投资决策阶段对工程成本有80%-90%的影响度,因此,项目投资决策是否正确,不仅关系到项目本身的建设成本,而且关系到项目建成后的经济和社会效益。项目决策的内容是工程造价合理性的前提,也是决定工程成本的基础。因此开发单位在工程造价合理性的前提应着重做好以下工作。
从市场调研入手,仔细分析当前国内外市场供需状况,预测来市场趋势,对产品价格、竞争能力和前景进行分析和判断;从经济技术的层面去论证比较产品的方案和发展的方向。建项目的建设规模要充分考虑到市场、技术、环境这些综合因素,以实现规模效益的目的。
建设标准制定要合理。建设标准的制定要符合当前经济发展水平,要对不同地区、规模、等级、功能和消费群体进行细化,充分考虑建筑项目的标准、材料和质量要求,合理确定建设标准。
认真编制投资估算。筹措项目投资资金,工程设计招标和限额设计都要以工程建设投资估算为依据的,准确的投资估算编制要实事求是,从实际出发,过高的估算会积压和浪费资金,过低的估算会造成投资追加,干扰投资计划。编制投资估算还要注意时间差价以及地区差异,成本管理人员应注意及时调整投资总额的综合平衡,收集相关估算信息,建立程造价的信息网络,为领导在项目投资上做出正确决策提供高质量的服务。
4城市建设投资有限公司设计阶段的成本管理
在工程项目定下来以后,成本控制的关键就转入设计。在建设工程全过程费用中,设计费大概占开发成本的1.5%-2%,虽然费用比例不大,但在程造价的影响上,却达到70%以上。一旦设计成型,投资计划就落到实处了,在节约投资方面,施工阶段充其量只能占到20%了。因此,工程项目控制成本的关键主要取决于设计的经济合理与否,这是全程成本控制的重中之重。在工程设计上,目前不少技术人员不深入研究具体情况,对设计标准和安全系数随意改动,钢筋过粗,基础过深,梁和柱子过肥,没有把项目成本考虑到设计中去,造成成本控制困难。因此开发商在设计阶段要和设计人员充分沟通,加强管理。
充分收集勘察设计资料,就与工程项目有关的技术广泛的争取相关人员意见,对设计单位的情况进行了解,招标文件的编制和设计要以工程项目的要求为依据,工程项目通过设计招标后要签定相关项目的设计合同。
要对不同阶段的设计进行审查,要求设计的质量和深度必须达到国家标准。因为一个项目是否达标,能否在功能上满足使用要求,不只是建筑项目一次性投入的多少,并且对将来投入运转后,是否能发挥良好的经济效益有很大的影响。比如项目成本、日常维修费和大修费等。
审定工程设计的合理性。要对方案的合理性进行审查,考量工艺技术的成熟性,以防止和减少在施工过程中设计方案重大改变,降低项目一次性投放成本。同时在保障设计安全性的前提下,尽可能的减少工程量,降低工程造价。还要对项目设计的经济性严格把关,减少或者避免在设计概算缺项、漏项情况。
5城市建设投资有限公司招投标及承发包阶段的成本管理
项目经理在招标工作中以公平、公开、公正为原则。招标前要对施工单位资质、财务善和历史诉讼情况严格考查,因为目前不少的项目组织用的是挂靠制,一些小的包工队挂靠在管理正规的大公司,看上去正规,实质上管理不到位,质量上不达标,工期上不按时。那种特级企业投标成功,一级企业再转包,最终二级企业进场的情况时常发生,对项目成本控制是很不利的
合同签订时的成本管理。项目工程在签订合同时,要对合同中的工期、付款方式、结算方式、奖罚方式、违约处理等涉及费用的问题都要有明确的约定。还要对施工过程中可能出现的一些索赔因素进行合理正确的预期,通过条文列入合同中,让索赔事件尽量避免或者减少发生。
6城市建设投资有限公司施工阶段的成本管理
这个阶段是合同的具体落实,是招投标工作的延伸,也是资金投入最多的阶段。由于多种因素的影响,项目当前的情况会与之前招投标时的情况有所变化,这就要求成本管理人员
及时分析和研究工程中出现的问题,并采取纠偏措施。
成本管理人员要对工程变更严格审核,对签证的项目严格管理,控制项目成本。减少不必要的工程变更,提早变更,严防施工阶段变更,对那些设计变更可能会对工程造价产生重大影响的项目,一定要谨慎对待,认真计算资金花费,然后再变更。确保工程成本不会因为建设变更而大幅度提高。
要有严格现场签证管理。工程结算的重要依据之一是现场签证,施工单位也可以凭借现场签证向建设单位索赔。许多工程双方在现场签证方面不严肃,造成工程结算的纠纷。因此成本管理人员对工程签证是要做到在规定范围内,内容详实,字迹清楚,日期准确。
控制材料用量,做好仓库管理,确定材料合理价格区间。由甲方供应大宗材料或大型设备。现场管理人员要对材料的质量、品牌、规格严格审查。要建立完整的价格信息网络,了解市场动态,分析对不同地区,不同材料价格周期变化规律,以保证低价购入材料。
7城市建设投资有限公司竣工结算阶段的成本管理
以合同为依据,核对竣工工程内容是否全部落实,工程验收是否合格,工程中的各项费用是否符合合同标准。隐蔽工程验收是否有现场监理人员签字确认,其质量和数量是否与竣工图相一致。同时核对设计变更、签证的有关项目是否经过有关部门审批,建设单位和监理工程师是否已经签过字。竣工结算要以事实为依据,做到严格、合理和公正,反映出真正的工程造价。
项目开发的成本管理是一个过程,各阶段各环节紧密相连,缺一不可。所以各部门要综合协调,对各个阶段影响成本的因素实施控制与管理,以达到工程成本的有效控制,资金的合理流动,,实现较理想的投资效益。
参与文献:
[1]刘文溶.施工企业成本管理弱化的原因与对策[J].经济师,2009:48-66.
[2]杨支慧.关于工程项目成本管理的思考[J].葛洲坝集团科技,2009:26-28.
[3]周戒.关于工程项目成本管理的探讨[J].四川建筑科学研究,2009:45-46.
[4]李宇楠.论加强施工项目成本管理的重点[J].建筑经济,2005:55-58.
[5]盛美玲.关于加强建筑工程成本管理的思考[J].时代工贸,2006:25-33.
[6]励峰.关于建筑施工企业项目成本管理的问题的探讨[J].华东经济管理,2005:26-28.
[7]汪红英.加强施工企业项目成本管理的几点建议[J].河北企业,2006:41-46.