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摘要：项目是工程企业的细胞，工程项目管理是施工建筑企业管理的重要内容，其管理质量的好坏是企业成败的关键，如何做好企业工程项目管理是建筑施工企业的重要议题。
关键词：项目管理；目标管理；管理模式；企业竞争力
【分类号】TU71
1.工程项目管理概述
企业管理是企业根据自身特性和生产经营规律，对市场需求作出反应，安排自身生产经营活动，充分利用各种资源，适应市场变化，求得自身发展。工程项目管理作为企业管理的重压组成部分，是为了达到预期的项目目标，在一定的约束条件下，对工程项目实施的计划、组织、指挥与协调过程。施工企业是以从事施工生产经营活动为主业的经济实体，其是以经营管理施工项目为主业的。施工项目是施工企业经营管理的产品，但产品产生职能依靠组建项目部来组织完成。施工企业的效率性直接体现在施工项目的落实，施工项目是落实建设项目成果性目标的责任中心，建筑企业一切管理工作的落脚点。项目管理作为企业管理的重要内容，其是从开工到竣工的一次性管理过程，是企业获得经济效益的源泉，也是企业展示自我形象的窗口。项目管理的目标就是最大化地获取利益，培养人才。施工企业项目管理的主要内容包括管理主体、目标管理、管理手段、周期管理、生产要素管理、管理职能等等。工程项目管理的特点的管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，管理内容是在对工程项目的设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理过程，管理项目要求强化组织协调工作，建立起动态的控制体系。
2.我国工程项目管理存在的问题
2.1组织结构老化
首先，工程施工企业的项目管理组织的层级关系时比较模糊的。通常来说，当有了新的施工项目任务时，由施工企业领导作出决策由老的项目部负责实施新的工程项目。工程项目部的人员安排、物资提供、管理模式、施工作业队伍都是由施工企业和项目部双方面综合确定的，且以施工企业为主，这样的工作模式较为明显地体现了计划经济体制下的指令性管理。这与当前世界各国以项目部为施工项目的组织形式的要求不相符合，不利于项目工程的动态管理，这是由于施工企业对工程项目的具体情况并不了解，企业过多参与项目施工管理容易带来管理阻碍。其次，项目管理组织中职能部门失效，项目部管理人员与公司主管施工职能部门沟通较少，使得项目在组织管理上缺乏有效的监管，工作效率较低。
2.2运行机制不畅
我国施工企业在项目管理运行上普遍存在运行不畅的问题，如考核机制不健全、缺乏有效的激励机制、缺乏人才培养机制。项目管理责任体系考核机制不健全，考核体系中对项目权限规定不清、职责划分不明、规章制度不健全、管理技术和管理手段落后，对工程的监督管理不到位，容易出现安全事故和施工质量难有保证的问题。考核机制不健全，容易使得安全事故频繁发生，企业在赔偿巨大经济赔偿外，其信誉也将受到极大的损害。考核机制不全，工程质量把控较为困难，施工质量难以保证；考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，监管体系没有落实，全员工作热情难以调动。工程项目管理缺乏有效的激励机制，使得人才流失比较严重，高素质的管理人员紧缺。不合理和不完善的激励机制极大地影响工作人员的责任心和积极性，影响了团队精神的建设，工程成本大幅上升。
2.3管理方式粗放
一方面，工程项目管理缺乏项目成本核算管理机制，不仅责任成本管理制度缺乏内部定额、收费标准等基本内容，在施工组织和管理方式上主要依靠管理者的实际工作经验，缺乏创新型，重工程分包而不重视管理，项目成本控制流于纸面，施工成本居高不下，管理费用高昂，企业利润较少。另一方面，项目管理中普遍存在物资资源浪费，企业内部的设备租赁公司常存在收费高、服务差、租赁手续繁琐，效率低下使得项目部乐于寻求公司外部设备，造成公司设备物资闲置，成本上升。
2.4管理意识落后
由于建筑施工企业规模一般较大，管理层更换较为频繁，其领导风格存在差异，造成管理方式也不断变化，这对于公司战略目标的连续性实施影响较大。工程项目多由企业副总经理负责，但项目事情繁多，负责工程项目的副总经理多将主要精力放在工程项目上，而对于公司的整体发展和长远发展较少考虑，特别是对于工程标的巨大的项目非常重视，对于中小型项目管理却给予关注不够，使得企业整体经济效益不理想。
3.提高工程项目管理的对策
3.1优化项目管理流程
通过推行目标管理，以项目目标为核心建立管理链，实现项目管理工作流程的规范化和标准化，改变施工企业原有的项目管理粗放式和经验式管理，借助现代企业管理理论，提高项目管理的执行力和工作效率，明确项目各层次、各岗位的职责分工，提高工作效率，保障工程质量。将工程项目目标细化为具体目标，并制定详细可行的对策，调控项目管理目标执行过程中的各项要素，对保质保量完成的主体给予奖励，及时客观评价工程目标实施结果。
3.2实行项目经理责任制
工程项目管理说到底是项目经理咋管理，为了有效提高工程项目管理水平，施工企业应与项目经理签订合同和授权委托，以项目承包为基础，建立由项目经理动态配置各项生产要素的管理制度，由项目经理直接负责授权范围了的工程建设，确保施工目标管理顺利推进。在项目经理选择上要坚持选择那些政治素质高、领导素质抢、业务素质过硬、知识素质高、实践经验丰富、身体素质好的经理人担任项目经理人，保证其工作的各方面素质。
3.3强化项目成本核算
工程项目管理的核心是成本管理，降低项目成本是提高企业效益的有效途径。成本核算首先要明确成本的具体内容并使用何种合法有效的方法才能降低成本。施工项目的成本项目一般包括直接成本和间接成本。前者包括人工费、材料费、机械使用费等，后者主要是为组织施工的各项间接费用支出。成本核算要坚持分期核算、相关性、实际成本核算、及时性、配比、权责发生制等原则，做到划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限，成本核算有帐有据。
3.4健全项目管理人力资源运行机制
健全项目管理人力资源运行机制要求建立以能力和业绩为导向的科学人才评价机制，坚持公开、平等、竞争、择优，形成良好的用人机制，建立完善的人才激励机制。增强员工的归属感和成就感，激发员工工作热情，尊重和关怀职工，创造有利于人才培养的项目氛围，激励人才学习动力和保障人才权益，强化劳动监察，提高员工安全生产的信心，建立人才培养的长效机制，创建学习型企业，加快专业人才队伍建设，加快高层次人才能力培养。
3.5培育项目管理企业文化
企业文化才是企业的核心竞争力，施工企业要加强自身文化建设，更要注重企业的项目管理文化，促进企业快速健康和可持续发展。注重人才和创新，强化施工现场管理的理念和制度、重视制度的执行落实、提高项目管理人员在待人接物的能力，注重工程质量，提高安全作业，吸引全企业员工参与项目文化建设。
4.结语
建筑施工企业项目管理对于改善企业管理、提高经济效益具有重要作用。工程项目管理是一个繁杂的庞大系统，需要不断进行研究，及时发现问题和提出解决方案，提高企业市场竞争能力和经济效益。
参考文献：
[1]刁晓，王伟.浅谈建筑工程施工技术管理的要点[J].民营科技，2011（4）.
[2]童明达，周庆夫.议建筑企业技术管理的创新和完善[J].四川建材，2013（1）.
[3]杜讯.建筑技术经济和企业管理现代化[M].江苏科技出版社，2011.
[4]郑庆友.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报，2011（2）.
关键词：项目管理；目标管理；管理模式；企业竞争力
【分类号】TU71
1.工程项目管理概述
企业管理是企业根据自身特性和生产经营规律，对市场需求作出反应，安排自身生产经营活动，充分利用各种资源，适应市场变化，求得自身发展。工程项目管理作为企业管理的重压组成部分，是为了达到预期的项目目标，在一定的约束条件下，对工程项目实施的计划、组织、指挥与协调过程。施工企业是以从事施工生产经营活动为主业的经济实体，其是以经营管理施工项目为主业的。施工项目是施工企业经营管理的产品，但产品产生职能依靠组建项目部来组织完成。施工企业的效率性直接体现在施工项目的落实，施工项目是落实建设项目成果性目标的责任中心，建筑企业一切管理工作的落脚点。项目管理作为企业管理的重要内容，其是从开工到竣工的一次性管理过程，是企业获得经济效益的源泉，也是企业展示自我形象的窗口。项目管理的目标就是最大化地获取利益，培养人才。施工企业项目管理的主要内容包括管理主体、目标管理、管理手段、周期管理、生产要素管理、管理职能等等。工程项目管理的特点的管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，管理内容是在对工程项目的设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理过程，管理项目要求强化组织协调工作，建立起动态的控制体系。
2.我国工程项目管理存在的问题
2.1组织结构老化
首先，工程施工企业的项目管理组织的层级关系时比较模糊的。通常来说，当有了新的施工项目任务时，由施工企业领导作出决策由老的项目部负责实施新的工程项目。工程项目部的人员安排、物资提供、管理模式、施工作业队伍都是由施工企业和项目部双方面综合确定的，且以施工企业为主，这样的工作模式较为明显地体现了计划经济体制下的指令性管理。这与当前世界各国以项目部为施工项目的组织形式的要求不相符合，不利于项目工程的动态管理，这是由于施工企业对工程项目的具体情况并不了解，企业过多参与项目施工管理容易带来管理阻碍。其次，项目管理组织中职能部门失效，项目部管理人员与公司主管施工职能部门沟通较少，使得项目在组织管理上缺乏有效的监管，工作效率较低。
2.2运行机制不畅
我国施工企业在项目管理运行上普遍存在运行不畅的问题，如考核机制不健全、缺乏有效的激励机制、缺乏人才培养机制。项目管理责任体系考核机制不健全，考核体系中对项目权限规定不清、职责划分不明、规章制度不健全、管理技术和管理手段落后，对工程的监督管理不到位，容易出现安全事故和施工质量难有保证的问题。考核机制不健全，容易使得安全事故频繁发生，企业在赔偿巨大经济赔偿外，其信誉也将受到极大的损害。考核机制不全，工程质量把控较为困难，施工质量难以保证；考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，监管体系没有落实，全员工作热情难以调动。工程项目管理缺乏有效的激励机制，使得人才流失比较严重，高素质的管理人员紧缺。不合理和不完善的激励机制极大地影响工作人员的责任心和积极性，影响了团队精神的建设，工程成本大幅上升。
2.3管理方式粗放
一方面，工程项目管理缺乏项目成本核算管理机制，不仅责任成本管理制度缺乏内部定额、收费标准等基本内容，在施工组织和管理方式上主要依靠管理者的实际工作经验，缺乏创新型，重工程分包而不重视管理，项目成本控制流于纸面，施工成本居高不下，管理费用高昂，企业利润较少。另一方面，项目管理中普遍存在物资资源浪费，企业内部的设备租赁公司常存在收费高、服务差、租赁手续繁琐，效率低下使得项目部乐于寻求公司外部设备，造成公司设备物资闲置，成本上升。
2.4管理意识落后
由于建筑施工企业规模一般较大，管理层更换较为频繁，其领导风格存在差异，造成管理方式也不断变化，这对于公司战略目标的连续性实施影响较大。工程项目多由企业副总经理负责，但项目事情繁多，负责工程项目的副总经理多将主要精力放在工程项目上，而对于公司的整体发展和长远发展较少考虑，特别是对于工程标的巨大的项目非常重视，对于中小型项目管理却给予关注不够，使得企业整体经济效益不理想。
3.提高工程项目管理的对策
3.1优化项目管理流程
通过推行目标管理，以项目目标为核心建立管理链，实现项目管理工作流程的规范化和标准化，改变施工企业原有的项目管理粗放式和经验式管理，借助现代企业管理理论，提高项目管理的执行力和工作效率，明确项目各层次、各岗位的职责分工，提高工作效率，保障工程质量。将工程项目目标细化为具体目标，并制定详细可行的对策，调控项目管理目标执行过程中的各项要素，对保质保量完成的主体给予奖励，及时客观评价工程目标实施结果。
3.2实行项目经理责任制
工程项目管理说到底是项目经理咋管理，为了有效提高工程项目管理水平，施工企业应与项目经理签订合同和授权委托，以项目承包为基础，建立由项目经理动态配置各项生产要素的管理制度，由项目经理直接负责授权范围了的工程建设，确保施工目标管理顺利推进。在项目经理选择上要坚持选择那些政治素质高、领导素质抢、业务素质过硬、知识素质高、实践经验丰富、身体素质好的经理人担任项目经理人，保证其工作的各方面素质。
3.3强化项目成本核算
工程项目管理的核心是成本管理，降低项目成本是提高企业效益的有效途径。成本核算首先要明确成本的具体内容并使用何种合法有效的方法才能降低成本。施工项目的成本项目一般包括直接成本和间接成本。前者包括人工费、材料费、机械使用费等，后者主要是为组织施工的各项间接费用支出。成本核算要坚持分期核算、相关性、实际成本核算、及时性、配比、权责发生制等原则，做到划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限，成本核算有帐有据。
3.4健全项目管理人力资源运行机制
健全项目管理人力资源运行机制要求建立以能力和业绩为导向的科学人才评价机制，坚持公开、平等、竞争、择优，形成良好的用人机制，建立完善的人才激励机制。增强员工的归属感和成就感，激发员工工作热情，尊重和关怀职工，创造有利于人才培养的项目氛围，激励人才学习动力和保障人才权益，强化劳动监察，提高员工安全生产的信心，建立人才培养的长效机制，创建学习型企业，加快专业人才队伍建设，加快高层次人才能力培养。
3.5培育项目管理企业文化
企业文化才是企业的核心竞争力，施工企业要加强自身文化建设，更要注重企业的项目管理文化，促进企业快速健康和可持续发展。注重人才和创新，强化施工现场管理的理念和制度、重视制度的执行落实、提高项目管理人员在待人接物的能力，注重工程质量，提高安全作业，吸引全企业员工参与项目文化建设。
4.结语
建筑施工企业项目管理对于改善企业管理、提高经济效益具有重要作用。工程项目管理是一个繁杂的庞大系统，需要不断进行研究，及时发现问题和提出解决方案，提高企业市场竞争能力和经济效益。
参考文献：
[1]刁晓，王伟.浅谈建筑工程施工技术管理的要点[J].民营科技，2011（4）.
[2]童明达，周庆夫.议建筑企业技术管理的创新和完善[J].四川建材，2013（1）.
[3]杜讯.建筑技术经济和企业管理现代化[M].江苏科技出版社，2011.
[4]郑庆友.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报，2011（2）.