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王正华身上最吊诡的矛盾是：他热衷于创造财富；却无意享用财富。
十来平米的袖珍空间、大办公桌、长条沙发、顶上立着飞机模型的普通文件柜——这是我见过最迷你和简陋的“董事长办公室”。王正华走进来，将他高大的身躯安置在办公桌后，空间只是刚刚好。我和摄影师则坐在对面那张用以午睡和待客的沙发上。沙发是20年前买的，价值100元。它仅用干净白布套着，不带任何装饰性。
中国有很多这样的富豪，他们住豪宅、开名车，挥金如土，繁华享尽后反思：个人财富积累到一定程度就失去意义。王正华则相反。从春秋国旅到春秋航空一路走来，财富的增长未曾给他带来过生活方式的重大改变。他十年如一日的俭朴在旁人眼里匪夷所思：在公司食堂，只要他经过，员工们都会有点紧张，下意识地看看自己的餐盘，因为“见到盘子里有剩余食物，王总会不高兴”；他住的是100多平米的普通公寓；穿的是袖口内打了补丁的西装；小到餐巾纸都会用完折起来，下次继续用……
有人认为是民营航空业的举步维艰导致了王正华的克勤克俭，那当然是偏颇的，他们忘了王正华个人资产早已过亿。而2012年2月1日，中国证监会官方网站公布的拟上市企业名单里，春秋航空赫然在列。也就是说，春秋航空可能成为国内第五家上市航空企业，其时王正华的身家将会进一步暴涨。
他已经68岁，若要摘取创业果实、享受财富，早该抓紧时间。只是他主动选择了另一种生命形态。
寻找产业蓝海
“60岁后我就不怎么做一线的工作了，公司有总裁和CEO。但我很乐于工作，总是要找事做。”与王正华见面当天是周末，短短一下午他开了两个会。为了节省成本，春秋航空的办公区分散在航友宾馆几栋不同的办公楼内。会议结束，王正华从另一栋楼大步赶来，连跑几层楼梯，脸不红气不喘，腰杆挺直、能量饱满、姿态从容，你绝不会将他与“年近70的老人”之类的刻板印象联系起来。
在春秋航空，王正华可能是每周工作时间最长的人，当他的助理压力很大，由于董事长周末几乎不休息，助理们只能轮流加班，以保证他随时能找到人处理各种事务。
说王正华是个创业爱好者一点不为过。早在市场经济风起云涌的1981年，时任上海长宁区遵义街道党委副书记的他接到“解决返城知青就业问题”的政治任务，便以此为契机，毫不犹豫地走上了创办企业的道路。汽车修理厂、客运公司、货运公司、旅行社……那年王正华接连办了6个企业，业务发展都相当顺利。3年后，他决意辞职下海。
人们常常质疑那些持淡泊名利言论的财富拥有者：若对享用财富了无兴趣，何以拼命创业和积累财富？王正华试图以“自我实现”的需求回应这个疑问。“我能力很有限，但造物主给了我血肉之躯，吃了那么多粮食，应该为这个社会做点小事情。”
在市场经济下，新兴产业的发展与社会发展进程往往密不可分、互为推力。尤其上世纪80年代，物流、旅游等行业的兴起都曾使社会生活发生重大变化。因此，1984年下海，当组织上给王正华开出“6个公司只能带走一个”的条件时，王正华选择了旅行社。不仅因为旅行社资金门槛低，更重要的是，他相信自己能在其中找到与社会发展趋势相结合的产业蓝海。
开拓“平民”市场
1984年带走春秋国旅，2004年创办春秋航空。
这是王正华人生中两次重要的事业转折。两次创业的产业背景非常相似：1984年的旅游业有中旅、国旅；2004年的民航业有国航、东航、南航……成熟市场几乎已被占尽天时、地利与资源的国有巨头瓜分殆尽，难有残羹留给势单力薄的民营企业。
有人嘲讽，有人劝他放弃，并非不带善意的，王正华却有股一意孤行的犟劲，偏偏又真的一再找到了市场差异化的突破点。
1980年代初，国内旅行社的主要业务形式是单位团体游，散客旅游尚属稀罕。王正华则从欧美旅游经济的发展经验中判断：随着社会经济发展，旅游将成为普罗大众生活方式的一部分，中国必然也会有越来越多的人选择自费旅游。
“道理非常简单，欧美的今天就是中国明天的主要元素，因为都是市场经济。”他带领春秋国旅向散客市场、个性化旅游的产品设计方向迈进。果不其然，其后数年国内个人旅游市场份额迅速扩大，春秋国旅营业额从第一年的1万元激增至第二年的64万，再到第三年的120多万，1994年更一举登上全国旅行社第一的宝座。
如果说春秋国旅的成功在于看准和顺应了社会和产业发展的趋势，那么春秋航空的横空出世，除了延续蓝海战略外，更具有了直接挑战社会文化并推动其变革的野心。
2003年年末，在一轮国退民进大潮中，电信、民航和铁路等多个垄断行业向民营企业敞开了大门。2004年5月，春秋航空公司成立。
春秋航空不是中国第一家，也决不会是最后一家民营航空公司，但却因为王正华一句石破天惊的“廉价航空”口号，而成为了民航业内备受瞩目及争议的“狠角色”。
乘坐过春秋航空的乘客对它的运营特色应该印象深刻。299元、199元、99元，甚至1元——甫刚成立，王正华就亮出了最锐利的廉价之矛。为了促俏，春秋航空的价格全无底线，全新的经营理念尤如重磅炸弹，一下将中国民航市场炸了个翻天覆地。而与低票价相对的是，乘客很难指望在飞机上得到什么附加值和享受：重量超过10千克或体积超过0.044立方米的行李必须付费托运；机位比全服务航空公司密集，没有头等舱和高端经济舱；客座率总是爆满；没有飞机餐，食物和饮料都得自己掏钱购买；机上购物的噪音总是扰人清梦……
这一切完全颠覆了人们对当时还是高端出行方式的航空的理解。
让“人人都能飞”
“捣局”式的行为，使王正华和春秋航空在行业内一度成为众矢之的。
民航“老大哥”迅速还击：以政策围追堵截，以舆论口诛笔伐。
对春秋航空的指责和争议主要集中在两个方面。一是跌破底线的低价促销，有“价格战”及不正当竞争之嫌；二是前所未有的高客座率及国内闻所未闻的自购餐饮、机上购物，破坏了乘客的高端体验。
位于风口浪尖的王正华却处之泰然。在他眼里，别人不满的恰恰是他要做的“低成本航空”的核心价值所在，是社会发展一个应当且必然的走向，“全世界的一个新浪潮”。
全球第一家低成本航空公司出现在1978年，是由赫伯特·凯勒尔创立的美国西南航空公司。低票价、高客座率等均是西南航空当年的创举。在此之前，即便在欧美国家，航空也是一种高端奢侈的出行方式，西南航空的出现则标志着一个廉价航空模式的诞生。
将航空与低成本联系起来的举动，当初在美国同样受到无数人的嘲笑，但现在这一模式已经席卷美洲、欧洲、大洋洲和亚洲，成为全球航空业中发展最快的一个领域。
“航空是文明的产物，现代社会已经不能缺少这种长距离、快速抵达的出行方式。因此它应该成为让所有老百姓都能使用的大众交通工具，而不是有钱人的‘奢侈品’。但因为票价高，很多老百姓至今仍对飞行望尘莫及。想办法让更多人坐上飞机，才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飞’。”王正华说。
为了做到这一点，王正华在春秋航空的成本控制上用尽浑身解数。除了剥离消费终端几乎所有附加服务外，其在公司内部运营管理上的“苛刻”更是业内闻名。
“与同行相比，我们的管理岗位工资比较低，高层工资非常低，我的CEO只拿别人六成的工资。我把公司70%的股份分给他们，从CEO到中层，我自己只留30%，目的是希望他们眼前少拿点，眼光放远点，把今天的钱省下来，让公司发展，让公司生存。”2008年金融危机席卷全球，中国民航业全行业大面积亏损，春秋航空却保持盈利且未有一个离职，这背后是公司中层以上干部的全员自愿减薪。
“对于一线员工则相反，工资比同行业略高，以激励他们发挥更高的工作效率。”而这，意味着春秋客机的机舱里只有两名空姐加两名空少的“轻”空乘组合，他们不仅做服务，卖产品，还兼任安全员。
高管们常跟王正华开玩笑，“王总，你老是画大饼挂墙上，还撒芝麻，但就是吃不着。”王正华则笑着说，“再等等，再等等”，“上市就能体现出来了”。如今这一目标已不远。
“低碳”践行者
由于票价低廉，春秋航空的航班上经常有首次乘坐飞机的乘客。据说王正华喜欢坐在自家飞机上，悄悄观察他们愉悦、兴奋的表情，以此获得内心巨大的价值感。
“我们做的事情是有价值的。”他说。尽管在业内王正华总是锋芒毕露，时刻摆出挑战者的姿态，追求商业创新。然而回溯内心，他秉持的却是一种质朴的价值观。
他反物欲主义，需要强大的价值感来支持对事业的追求。
今年68岁的他，坚持每天早晨打太极拳，不仅自己打，还在社区当免费教练。跟他一起打过太极的居民和员工说，他的太极拳服都是打了补丁的。
曾有媒体去他家采访，看到他住在100多平米的普通公寓里，感到不可思议。王正华的反应是，“我觉得他们才不可思议，100多平米的房子难道还不够大？”
当他说“新三年、旧三年、缝缝补补又三年”时，你觉得他要么在作秀，要么是个穿越而来的老派人。但当他提出低碳理念，资源消耗与内需的关系时，你又发现那些貌似传统老旧的做派底下，包裹的是具有现代理念和前瞻性的价值内核。
由于旗下掌管着一家国际旅行社，每年都有很多世界著名旅游景点邀请王正华前往体验，“到日本皇宫吃饭”，“住迪拜酒店”。他一一推却。“我当然不去。豪华的房间，上上下下一大群服务员，为什么要这么糟蹋资源？地球的资源已经被糟蹋得很惨了。”在他看来，只有“人尽其才、物尽其用”，才能保护地球资源、可持续发展。因此，西装袖口坏了，重新裁补；所有东西只有在实实在在坏了才扔掉。
有人说，要是有钱人都像你这样，怎么拉动内需？王正华反驳，“拉动内需不等于消耗资源。与其用低价产品消耗资源，为什么不把衣服卖得贵一点？奢侈品牌的一个包卖一两万，为什么我们一件衬衫不可以卖一千？让人们更珍惜，不要随便浪费。”
低成本更“绿色”
低碳、减少资源消耗的理念塑造了王正华不为大众所理解的生活方式，也使其在春秋航空种种被业界视为“捣局”的行为中安之若泰、理直气壮。因为他坚信目前所做的这一切符合航空业未来发展趋势及社会长远利益。
最开始，低成本航空对消费终端附加值的剥离只是为了降低成本、让利于消费者，寻找产业发展的蓝海。但随着这一模式的成熟，人们渐渐发现这种只提供基本交通功能的廉价航空模式反而更符合节省资源、减少能耗等社会可持续发展原则。
首先是客座率。传统航空公司强调保持70%~75%的客座率，而低成本航空则追求95%~100%的客座率。“刚开始他们把我们找去痛斥，说我们根本不懂航空，瞎来，航空哪可能有90%的客座率？我不管他们，哪怕不赚钱，都要把空下来的座位坐满。飞机一起飞，每个空位都是浪费。”
其次是飞机餐的问题。乘客大多只知飞机配餐是“不吃白不吃”的附加服务，却不知道餐饮浪费是航空环保问题中最为突显的部分。若按2011年我国民航旅客运输量约2.9亿人次，平均客座率仅有70%-80%左右计算，则国内航空公司每年支付的飞机配餐采购成本达120亿元以上。但派到乘客手上的这些配餐，有人根本不吃，也有人随便吃两口，剩下大半（尤其是面包和小吃）。而这些多出来的配餐及其包装，不论是否开封，最后都会被当作航空垃圾处理，白白浪费掉。
“我明明不需要吃饭，你非要给我提供。我不吃，既造成浪费，又白掏腰包。这不符合绿色原则，是强买强卖。”王正华说。而低成本航空不为旅客提供免费餐饮，一方面可以低票价将餐饮成本让利给消费者，再由消费者自行选择是否在飞机上购餐，以减少餐饮浪费，另一方面还免除了客机上的厨房设备，减轻客机载荷，进一步减少航班的油耗和碳排放。
“我做大了蛋糕”
对于这几年“老大哥”们对春秋航空的围追堵截，王正华其实有点委屈，因为“低成本航空的主要目标人群是那些自掏腰包的平民消费者”，他认为双方的目标人群其实不尽相同。“从一开始我就不想和我们的‘老大哥’直接对碰。”
一个颇具说服力的数据是：春秋航空加入“上海-沈阳”航线前，航线的年吞吐量为60多万，2007年春秋航空加入，随后经历2008年金融危机，该航线的吞吐量连续3年不增减，第4年增加到110万。“那一年我的乘客增加了20万，他们也增加了20万。这说明了什么？航空走向大众化后，原来坐火车的人也来坐飞机，形成消费习惯，得益的不仅是我，还包括其他航空公司。当中不排除有竞争，但我最主要不是分切他们的蛋糕，而是把蛋糕做大。”
也许因为这样，近两年，王正华觉得国内传统航空公司对低成本航空的态度发生了一点微妙的变化。虽然紧张关系长期存在，但传统航空公司开始借鉴低成本航空的一些做法，比如提升自己的客座率，目前部分航空公司的客座率已达到80%以上。
“他们借鉴我们，我们也借鉴他们，现在我也在考虑设置部分票价略高的机位，给他们提供比传统航空公司更好的服务。”
做大蛋糕、扩张航线、进军国际、上市融资……春秋航空已慢慢找到了属于自己的那片天空。但对于王正华来说，尚有一个使命有待完成：那就是实现财富从创造、积累到回归的完美循环。“我的财富不是我赚的，是良好的竞争环境，以及员工们白天黑夜地工作创造的。所以这些财富是上苍让我代为保管的，我不能随意消耗，将来还是回归社会。”
至于怎么回归，他诚恳地回答——“我还没有想好”。
（实习生田原对本文有贡献）
十来平米的袖珍空间、大办公桌、长条沙发、顶上立着飞机模型的普通文件柜——这是我见过最迷你和简陋的“董事长办公室”。王正华走进来，将他高大的身躯安置在办公桌后，空间只是刚刚好。我和摄影师则坐在对面那张用以午睡和待客的沙发上。沙发是20年前买的，价值100元。它仅用干净白布套着，不带任何装饰性。
中国有很多这样的富豪，他们住豪宅、开名车，挥金如土，繁华享尽后反思：个人财富积累到一定程度就失去意义。王正华则相反。从春秋国旅到春秋航空一路走来，财富的增长未曾给他带来过生活方式的重大改变。他十年如一日的俭朴在旁人眼里匪夷所思：在公司食堂，只要他经过，员工们都会有点紧张，下意识地看看自己的餐盘，因为“见到盘子里有剩余食物，王总会不高兴”；他住的是100多平米的普通公寓；穿的是袖口内打了补丁的西装；小到餐巾纸都会用完折起来，下次继续用……
有人认为是民营航空业的举步维艰导致了王正华的克勤克俭，那当然是偏颇的，他们忘了王正华个人资产早已过亿。而2012年2月1日，中国证监会官方网站公布的拟上市企业名单里，春秋航空赫然在列。也就是说，春秋航空可能成为国内第五家上市航空企业，其时王正华的身家将会进一步暴涨。
他已经68岁，若要摘取创业果实、享受财富，早该抓紧时间。只是他主动选择了另一种生命形态。
寻找产业蓝海
“60岁后我就不怎么做一线的工作了，公司有总裁和CEO。但我很乐于工作，总是要找事做。”与王正华见面当天是周末，短短一下午他开了两个会。为了节省成本，春秋航空的办公区分散在航友宾馆几栋不同的办公楼内。会议结束，王正华从另一栋楼大步赶来，连跑几层楼梯，脸不红气不喘，腰杆挺直、能量饱满、姿态从容，你绝不会将他与“年近70的老人”之类的刻板印象联系起来。
在春秋航空，王正华可能是每周工作时间最长的人，当他的助理压力很大，由于董事长周末几乎不休息，助理们只能轮流加班，以保证他随时能找到人处理各种事务。
说王正华是个创业爱好者一点不为过。早在市场经济风起云涌的1981年，时任上海长宁区遵义街道党委副书记的他接到“解决返城知青就业问题”的政治任务，便以此为契机，毫不犹豫地走上了创办企业的道路。汽车修理厂、客运公司、货运公司、旅行社……那年王正华接连办了6个企业，业务发展都相当顺利。3年后，他决意辞职下海。
人们常常质疑那些持淡泊名利言论的财富拥有者：若对享用财富了无兴趣，何以拼命创业和积累财富？王正华试图以“自我实现”的需求回应这个疑问。“我能力很有限，但造物主给了我血肉之躯，吃了那么多粮食，应该为这个社会做点小事情。”
在市场经济下，新兴产业的发展与社会发展进程往往密不可分、互为推力。尤其上世纪80年代，物流、旅游等行业的兴起都曾使社会生活发生重大变化。因此，1984年下海，当组织上给王正华开出“6个公司只能带走一个”的条件时，王正华选择了旅行社。不仅因为旅行社资金门槛低，更重要的是，他相信自己能在其中找到与社会发展趋势相结合的产业蓝海。
开拓“平民”市场
1984年带走春秋国旅，2004年创办春秋航空。
这是王正华人生中两次重要的事业转折。两次创业的产业背景非常相似：1984年的旅游业有中旅、国旅；2004年的民航业有国航、东航、南航……成熟市场几乎已被占尽天时、地利与资源的国有巨头瓜分殆尽，难有残羹留给势单力薄的民营企业。
有人嘲讽，有人劝他放弃，并非不带善意的，王正华却有股一意孤行的犟劲，偏偏又真的一再找到了市场差异化的突破点。
1980年代初，国内旅行社的主要业务形式是单位团体游，散客旅游尚属稀罕。王正华则从欧美旅游经济的发展经验中判断：随着社会经济发展，旅游将成为普罗大众生活方式的一部分，中国必然也会有越来越多的人选择自费旅游。
“道理非常简单，欧美的今天就是中国明天的主要元素，因为都是市场经济。”他带领春秋国旅向散客市场、个性化旅游的产品设计方向迈进。果不其然，其后数年国内个人旅游市场份额迅速扩大，春秋国旅营业额从第一年的1万元激增至第二年的64万，再到第三年的120多万，1994年更一举登上全国旅行社第一的宝座。
如果说春秋国旅的成功在于看准和顺应了社会和产业发展的趋势，那么春秋航空的横空出世，除了延续蓝海战略外，更具有了直接挑战社会文化并推动其变革的野心。
2003年年末，在一轮国退民进大潮中，电信、民航和铁路等多个垄断行业向民营企业敞开了大门。2004年5月，春秋航空公司成立。
春秋航空不是中国第一家，也决不会是最后一家民营航空公司，但却因为王正华一句石破天惊的“廉价航空”口号，而成为了民航业内备受瞩目及争议的“狠角色”。
乘坐过春秋航空的乘客对它的运营特色应该印象深刻。299元、199元、99元，甚至1元——甫刚成立，王正华就亮出了最锐利的廉价之矛。为了促俏，春秋航空的价格全无底线，全新的经营理念尤如重磅炸弹，一下将中国民航市场炸了个翻天覆地。而与低票价相对的是，乘客很难指望在飞机上得到什么附加值和享受：重量超过10千克或体积超过0.044立方米的行李必须付费托运；机位比全服务航空公司密集，没有头等舱和高端经济舱；客座率总是爆满；没有飞机餐，食物和饮料都得自己掏钱购买；机上购物的噪音总是扰人清梦……
这一切完全颠覆了人们对当时还是高端出行方式的航空的理解。
让“人人都能飞”
“捣局”式的行为，使王正华和春秋航空在行业内一度成为众矢之的。
民航“老大哥”迅速还击：以政策围追堵截，以舆论口诛笔伐。
对春秋航空的指责和争议主要集中在两个方面。一是跌破底线的低价促销，有“价格战”及不正当竞争之嫌；二是前所未有的高客座率及国内闻所未闻的自购餐饮、机上购物，破坏了乘客的高端体验。
位于风口浪尖的王正华却处之泰然。在他眼里，别人不满的恰恰是他要做的“低成本航空”的核心价值所在，是社会发展一个应当且必然的走向，“全世界的一个新浪潮”。
全球第一家低成本航空公司出现在1978年，是由赫伯特·凯勒尔创立的美国西南航空公司。低票价、高客座率等均是西南航空当年的创举。在此之前，即便在欧美国家，航空也是一种高端奢侈的出行方式，西南航空的出现则标志着一个廉价航空模式的诞生。
将航空与低成本联系起来的举动，当初在美国同样受到无数人的嘲笑，但现在这一模式已经席卷美洲、欧洲、大洋洲和亚洲，成为全球航空业中发展最快的一个领域。
“航空是文明的产物，现代社会已经不能缺少这种长距离、快速抵达的出行方式。因此它应该成为让所有老百姓都能使用的大众交通工具，而不是有钱人的‘奢侈品’。但因为票价高，很多老百姓至今仍对飞行望尘莫及。想办法让更多人坐上飞机，才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飞’。”王正华说。
为了做到这一点，王正华在春秋航空的成本控制上用尽浑身解数。除了剥离消费终端几乎所有附加服务外，其在公司内部运营管理上的“苛刻”更是业内闻名。
“与同行相比，我们的管理岗位工资比较低，高层工资非常低，我的CEO只拿别人六成的工资。我把公司70%的股份分给他们，从CEO到中层，我自己只留30%，目的是希望他们眼前少拿点，眼光放远点，把今天的钱省下来，让公司发展，让公司生存。”2008年金融危机席卷全球，中国民航业全行业大面积亏损，春秋航空却保持盈利且未有一个离职，这背后是公司中层以上干部的全员自愿减薪。
“对于一线员工则相反，工资比同行业略高，以激励他们发挥更高的工作效率。”而这，意味着春秋客机的机舱里只有两名空姐加两名空少的“轻”空乘组合，他们不仅做服务，卖产品，还兼任安全员。
高管们常跟王正华开玩笑，“王总，你老是画大饼挂墙上，还撒芝麻，但就是吃不着。”王正华则笑着说，“再等等，再等等”，“上市就能体现出来了”。如今这一目标已不远。
“低碳”践行者
由于票价低廉，春秋航空的航班上经常有首次乘坐飞机的乘客。据说王正华喜欢坐在自家飞机上，悄悄观察他们愉悦、兴奋的表情，以此获得内心巨大的价值感。
“我们做的事情是有价值的。”他说。尽管在业内王正华总是锋芒毕露，时刻摆出挑战者的姿态，追求商业创新。然而回溯内心，他秉持的却是一种质朴的价值观。
他反物欲主义，需要强大的价值感来支持对事业的追求。
今年68岁的他，坚持每天早晨打太极拳，不仅自己打，还在社区当免费教练。跟他一起打过太极的居民和员工说，他的太极拳服都是打了补丁的。
曾有媒体去他家采访，看到他住在100多平米的普通公寓里，感到不可思议。王正华的反应是，“我觉得他们才不可思议，100多平米的房子难道还不够大？”
当他说“新三年、旧三年、缝缝补补又三年”时，你觉得他要么在作秀，要么是个穿越而来的老派人。但当他提出低碳理念，资源消耗与内需的关系时，你又发现那些貌似传统老旧的做派底下，包裹的是具有现代理念和前瞻性的价值内核。
由于旗下掌管着一家国际旅行社，每年都有很多世界著名旅游景点邀请王正华前往体验，“到日本皇宫吃饭”，“住迪拜酒店”。他一一推却。“我当然不去。豪华的房间，上上下下一大群服务员，为什么要这么糟蹋资源？地球的资源已经被糟蹋得很惨了。”在他看来，只有“人尽其才、物尽其用”，才能保护地球资源、可持续发展。因此，西装袖口坏了，重新裁补；所有东西只有在实实在在坏了才扔掉。
有人说，要是有钱人都像你这样，怎么拉动内需？王正华反驳，“拉动内需不等于消耗资源。与其用低价产品消耗资源，为什么不把衣服卖得贵一点？奢侈品牌的一个包卖一两万，为什么我们一件衬衫不可以卖一千？让人们更珍惜，不要随便浪费。”
低成本更“绿色”
低碳、减少资源消耗的理念塑造了王正华不为大众所理解的生活方式，也使其在春秋航空种种被业界视为“捣局”的行为中安之若泰、理直气壮。因为他坚信目前所做的这一切符合航空业未来发展趋势及社会长远利益。
最开始，低成本航空对消费终端附加值的剥离只是为了降低成本、让利于消费者，寻找产业发展的蓝海。但随着这一模式的成熟，人们渐渐发现这种只提供基本交通功能的廉价航空模式反而更符合节省资源、减少能耗等社会可持续发展原则。
首先是客座率。传统航空公司强调保持70%~75%的客座率，而低成本航空则追求95%~100%的客座率。“刚开始他们把我们找去痛斥，说我们根本不懂航空，瞎来，航空哪可能有90%的客座率？我不管他们，哪怕不赚钱，都要把空下来的座位坐满。飞机一起飞，每个空位都是浪费。”
其次是飞机餐的问题。乘客大多只知飞机配餐是“不吃白不吃”的附加服务，却不知道餐饮浪费是航空环保问题中最为突显的部分。若按2011年我国民航旅客运输量约2.9亿人次，平均客座率仅有70%-80%左右计算，则国内航空公司每年支付的飞机配餐采购成本达120亿元以上。但派到乘客手上的这些配餐，有人根本不吃，也有人随便吃两口，剩下大半（尤其是面包和小吃）。而这些多出来的配餐及其包装，不论是否开封，最后都会被当作航空垃圾处理，白白浪费掉。
“我明明不需要吃饭，你非要给我提供。我不吃，既造成浪费，又白掏腰包。这不符合绿色原则，是强买强卖。”王正华说。而低成本航空不为旅客提供免费餐饮，一方面可以低票价将餐饮成本让利给消费者，再由消费者自行选择是否在飞机上购餐，以减少餐饮浪费，另一方面还免除了客机上的厨房设备，减轻客机载荷，进一步减少航班的油耗和碳排放。
“我做大了蛋糕”
对于这几年“老大哥”们对春秋航空的围追堵截，王正华其实有点委屈，因为“低成本航空的主要目标人群是那些自掏腰包的平民消费者”，他认为双方的目标人群其实不尽相同。“从一开始我就不想和我们的‘老大哥’直接对碰。”
一个颇具说服力的数据是：春秋航空加入“上海-沈阳”航线前，航线的年吞吐量为60多万，2007年春秋航空加入，随后经历2008年金融危机，该航线的吞吐量连续3年不增减，第4年增加到110万。“那一年我的乘客增加了20万，他们也增加了20万。这说明了什么？航空走向大众化后，原来坐火车的人也来坐飞机，形成消费习惯，得益的不仅是我，还包括其他航空公司。当中不排除有竞争，但我最主要不是分切他们的蛋糕，而是把蛋糕做大。”
也许因为这样，近两年，王正华觉得国内传统航空公司对低成本航空的态度发生了一点微妙的变化。虽然紧张关系长期存在，但传统航空公司开始借鉴低成本航空的一些做法，比如提升自己的客座率，目前部分航空公司的客座率已达到80%以上。
“他们借鉴我们，我们也借鉴他们，现在我也在考虑设置部分票价略高的机位，给他们提供比传统航空公司更好的服务。”
做大蛋糕、扩张航线、进军国际、上市融资……春秋航空已慢慢找到了属于自己的那片天空。但对于王正华来说，尚有一个使命有待完成：那就是实现财富从创造、积累到回归的完美循环。“我的财富不是我赚的，是良好的竞争环境，以及员工们白天黑夜地工作创造的。所以这些财富是上苍让我代为保管的，我不能随意消耗，将来还是回归社会。”
至于怎么回归，他诚恳地回答——“我还没有想好”。
（实习生田原对本文有贡献）