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台湾由劳动力密集型经济体实现产业结构升级之路上的经验，于今日大陆的政界与企业家们仍多可镜鉴。
我国台湾地区在全球高科技产业中的地位，可以用2005年《商业周刊》的一篇封面故事“台湾为什么很重要?”(why Taiwan Matters?)中的话佐证：“没有台湾，全球经济无法运作，台湾之于世界IT产业，有如中东原油。”
是的，台湾拥有垒球最大的芯片铸造厂台积电(TSMC)，有世界上最大的EMS合同制造服务商鸿海(富士康)，当前最成功的手机芯片IC设计巨头联发科(MTK)，全球第三大PC品牌商宏碁电脑(Acer)，最大的笔记本代工商广达(Quanta)和第三大LCD面板制造商友达光电等等具有世界级竞争力的企业。短短20多年间，人口仅为2300万的弹丸之地台湾，已经在半导体、光电、PC、电子精密制造几大领域成为世界巨人。
而且，台湾的电子产业已经形成全球最完整的产业链，“集聚效应”独步天下。当今全球消费者手中的几乎所有高科技产品，包括各种最新最炫的音乐播放器、智能手机、游戏机、PC等，都由甘愿匿名的台湾企业设计、研发、组装和出品。根据台湾市场情报中心(MIC)的数据，台湾企业提供了全世界约70％的芯片代工服务，约92％的笔记本电脑，70％的LCD面板，35％的服务器和34％的数码相机，尽管这些产能的大部分已经从台湾转移到了中国内地。2008年，英国《经济学人》智库(EIu)将台湾排在了垒球IT产业竞争力排行榜第二位，仅次于美国，“IT劳动生产力”指标更居全球之冠。
虽然在高科技制造领域的地位日益重要，但其实台湾的制造业就业人口比例已经由1986年的40％下降到2006年的26.5％，其服务业尤其已经占到GDP的70％以上，“岛内接单，岛外生产”的台湾已经步入了“后工业化”时代。
而在30年前，台湾还面临着和今日大陆一样的产业升级难题。当时台湾的产业结构以劳动力密集型重化工业为主，高科技制造业基本上还一片空白，“台湾制造”也是劣质商品的代名词，这从1987年好莱坞电影《致命吸引力*中的一个镜头便可看出：男主角在雨中甩了甩无法撑开的伞，耸耸肩膀说“台湾制造”。但到了2004年，《侏罗纪公园》的编剧克莱顿却在其小说《恐惧之邦》中描述道：恐怖分子秘密购买精密仪器“超音波气涡式碎石机”，零件是“台湾制造”，和美国制造一样好。
台湾高科技产业20多年间起飞的过程--也许复杂纷繁，历史机缘更难以重现，但台湾由劳动力密集型经济体实现产业结构升级之路上的天时、地利、人和，以及台湾如何突破资金、人才、技术等瓶颈的经验，于今日大陆的政界与企业家们仍多可镜鉴——大陆现今所需直面的，正是台湾已经走过的路。
政府的选择题
万事开头难。一国一地区的产业升级，首先面临的课题当是准确的自身定位与物色、选择新兴产业进入哪些行业，凭什么，为什么?
受赫尔希曼等发展经济学家思想的影响，台湾当局在1960年代，选择了石化业等原料重工业作为主导产业，台湾经济由此进入第二次“进口替代”时期，之后劳动密集的纺织业和塑料、橡胶制品成为台湾出口扩张的支柱产业。长期以劳动力密集型重化工业为主导产业之后，台湾经济面临岛内外资源配置扭曲、巨额贸易顺差、内需不足的失衡，而台湾的劳动密集型工业也由于台币升值、工资上涨而逐渐在国际上失去竞争力。台湾朝野上下都意识到，产业结构升级的时候到了。
1980年代中期，台湾开始又一次产业政策及产业结构的调整，此时的产业政策以“科技导向”为宗旨。台湾行政院经济顾问、著名经济学家蒋硕杰在1980年代分析道：“台湾是一个资源贫乏的海岛，我们必须将人民生产的一半以上输出世界，以换取岛内所缺乏的原料、食品以及设备等。按照台湾资源禀赋的演变来看，台湾在短期将来最有利的出口产品既不是劳工密集的商品，也不是最资本密集或最技术密集的产品，而应是仍旧相当劳动密集、但同时有需要相当高度的科技和精密的资本设备的产品。只有在此类商品上，台湾才有希望一面摆脱低工资国家和地区的竞争，而又对资本雄厚而科技远较台湾发达的国家与地区仍占有成本之优势。”
1990年代，台湾当局颁布实施“促进产业升级条例”，取代实施多年的“奖励投资条例”，并选择通信、电子、半导体、精密器械与自动化、高级材料等10大“明星工业”作为未来发展的重点产业。
从今天的结果来看，台湾最有竞争力的科技产业正分布于半导体(IC设计与代工)、PC、光电(LCD)与精密(代工)制造几大领域。要知道在20年前，这些工业的未来远不像如今这么明朗，因此似乎台湾当局当年钦定这十大明星工业是远见高明之策，然而事实却非如此简单。
其实，当年围绕着政府是否应该选择所谓“主导产业”，台湾岛内爆发过一场著名的论战——“蒋王之争”，论战的双方均是台湾著名的经济学家——蒋硕杰和王作荣。以王作荣为代表的“社论派”主张政府的责任应当是“担任一个更积极的角色，必须像日本一样由政府起领头带动作用”。而蒋硕杰则提出政府的角色最主要的是提供适合资本积累和投资环境的一种经济制度，反对当局选择主导产业的做法，他说，“政府人员的看法不一定正确，不能强迫人家往一定的方向走。私人企业家或有更准确的观察，要给老百姓自由选择的自由。觉得哪几种工业是策略型工业、有希望的工业，就给予奖励，别的就不奖励，这是不大对的。”
这场事关经济学永恒争议的论战至今未有定论。有意思的是，虽然当年的蒋硕杰在论战中几乎陷于孤立无援的围攻之中，以至于他用“苦寂”二字来形容在台湾的岁月，事后也证明“明星工业”的“命中率”颇高，但蒋硕杰这位迄今唯一获得过诺贝尔经济学奖提名的华人经济学家所倡导的反对管制和人为干预的经济思想，却越来越被台湾政界和学界所认同。2010年台湾将实行“产业创新条例”，取代20年前的“促进产业升级条例”，在前者中，政府不再划定“主导产业”，政府角色由“主导”转变为“指导”。据来自台北的南开大学经济学院副教授周呈奇介绍，如今，蒋引用的斯密的名言——“每一个人了解自己本身的利益，远非任何政府所能及”，已经成为台湾政府治理经济的“金科玉律。”
也因此，人们更倾向于认为，早先台湾政府选定主导产业时的准确研判，很大程度是源于其对产业界意见的充分听取。有一则轶事可以为证：台湾前行政院长孙运璿的回忆录记载，他对蒋经国表示，“我要发展半导体”，蒋经国回答：“我不知道什么是半导体，既然你主张发展，就发展吧。”
“甚至一位台湾大学教授说，政府当时选择对了一部分明星工业，是‘蒙’对的。”周呈奇说。
反观内地的情形，政府也曾热衷于选定新兴产业加以大力支持，然而却由于官员 和业界都对产业脉动缺乏了解而“吃亏上当”。比如1980年代政府曾在上海、大连投巨资支持盒式磁带机芯的研发制造，当时号称做到了世界最先进水平，但随着VCD、DVD出世，已投产的生产线立刻变成了“废铜烂铁”。同样，早年政府也斥大笔资金支持几家彩电企业研发CRT彩电的核心技术，后来随着TFT液晶电视的出现，这些投资也打了水漂。而地方政府也屡屡被类似于贵州的微硬盘项目的“高科技”骗局所坑蒙。
“搞新兴产业，企业和支持企业的政府处于信息不对称的地位。政府对产业规律了解不够，老碰鼻子，老出问题。过去这些年，政府虽然做出来支持产业的政策，但往往就支持错了，不仅抓不住机会，还花冤枉钱，真正能体现政府意志的不多。”国务院发展研究中心一位专家对《商务周刊》说。
要做老大，先做老二
在宏观层面，政府和学者或可观察到符合台湾比较优势的产业当属兼具劳动、资本和技术密集的行业，但企业在一个产业里具体应该进入哪些细分行业，以及何时进入，如何进入，则唯有微观企业自己才可能做出明智的判断和选择。今天回溯台湾科技产业发展史时，蒋硕杰的“私人企业家或有更准确的观察”一语显得无可置疑。
比如台湾IT业的发轫，可追溯至Pc组装和周边零组件(如电路板、主板、键盘、机箱等)的代工制造，做大规模后逐渐自创品牌，再繁衍出芯片代工、IC设计、LCD面板、手机等新行业。台湾企业往往善于从竞争相对不那么激烈的低毛利环节切入，比如代工、制造、非关键零组件等，以规模化完成原始积累之后，再沿着“微笑曲线”向品牌、设计、关键零组件、服务或新兴行业进军。该战略被“微笑曲线”的作者施振荣称为“倒向发展”策略，即从投资较小、风险较低的下游开始经营，先掌握好市场，建立品牌，再向上游半导体、LcD、关键零组件投资。
“不成熟的工业有很多市场空间，你有机会用小的投资把产品做出来，变成一个‘鸡头’，再滚动成长。在比较成熟的工业就相对没有这种机会。”智融集团美洲董事长庄人川说。
见证了台湾IT业界30年发展史的智基中国董事长暨管理合伙人卢宏镒认为，定位是台湾高科技从无到有到最后蓬勃发展的一个很重要的原因。“万事开头难，尤其是发展新产业，根据自己的实力做哪些事情能产生相对的优势，就是你的定位。”他对《商务周刊》表示，过去20多年里台湾之所以相对成功，重要原因是台湾不与美国高科技企业展开“头对头的竞争”，而是为欧美企业“提供支持”。
比如早期台湾从事的PC组装和非核心零组件代工业，是当时美国企业所不屑亲为的，台湾因为劳动力低廉反而具备竞争力，且无需涉及投资巨大的CPU、操作系统和市场教育，没有风险；在半导体领域，台湾人尝试“中央厨房式”的代工厂(Foundry)模式，替芯片设计公司打理耗资巨大的制造环节，大获成功并改写了整个产业的格局；而在IC设计行业，联发科在群雄割据的通信行业找到自己的根据地，一举颠覆游戏规则，但在英特尔一家独大的CPU行业，威盛则与AMD一样长年被压制而不得大的突破。
在这几个行业案例中，台湾企业都不是最早的开路先锋，也不是技术领导者，但与毛泽东“农村包围城市”路线相似，台湾企业家对如何避敌锋芒，先在缝隙市场立足，逐渐进入到一个正面的循环，似乎深有所悟。
“台湾人找到的定位就是支持欧美高科技的发展，你不做的制造，我来做；我能做得比你更有竞争力的，我才来做。不出风头，不抢第一时间点，都是在市场比较成熟的时期跟进。虽然赚得不是利润最大的那一块，但是最有条件赢的那一块，因此可以立足。”卢宏镒说，“这也即是施振荣先生所提倡的‘老二主义’——要当老大，先当老二。”
但企业家是否是天生的“机会猎手”呢?当然也不是，台湾人曾经在DRAM(动态随机存储器)、软件和互联网行业都做过尝试，皆因碰到难以突破的瓶颈而及时收手。
1980年代末期，宏碁决定进入还没有台湾企业涉足的DRAM行业，以建立制造PC关键零组件的能力。当时垒球内存市场供不应求，日本企业正在取代美国的英特尔主导该产业，宏碁自己对DRAM的需求也足够大，所以以为很有机会，成立了德碁公司作为半导体旗舰专攻DRAM。但投入巨资苦营10年，虽然规模居于台湾半导体业第三(仅次于台积电和联电)，但由于在半导体制造工艺上积累不足，又受制于合作伙伴德州仪器的技术水平，德碁还是在与三星、美光等企业的竞争中败下阵来。1999年后宏碁分两次把德碁的股权转给台积电，使其往晶圆代工的方向转型，宏碁则全面撤离了DRAM业。施振荣后来总结德碁失守的教训时说：“台湾的DRAM产业之所以无法做到市场领先，原因是技术没有完全独立自主，建立不起基础。”
卢宏镒介绍，宏碁也曾想“再见硬件”，转而做附加价值更高的软件，但后来发现行销成本太高，而亚洲企业的应用市场并不足够大，很难定义应用规格而作罢。
天时、地利与人和
历史符合经济学家的判断，台湾企业在兼具劳动密集、资本密集和技术密集型硬件产业上最有竞争力，但台湾ICT(信息通信)产业的成功更离不开天时。
无论是顺应还是撬动，台湾企业总是每次行业游戏规则改变的受益者。比如台湾最早之所以能有承接PC组装和零部件生产的机会，是因为Win-Tel联盟定义了PC的底层架构，使得计算机从纵向一体化的大型机时代进入到水平分工的协作生产模式，组装和制造外包的机遇产生。“很多事情都有一个爆发点，台湾当时的爆发点就是从大型机到PC，欧美大公司把这个机会放出来了，台湾正好有足够的人才，政府也奖励，就抓住了这个机会。”庄人川说。
同样，Foundry代工模式的成功也类似于电脑行业发生的故事。在台湾企业介入前，半导体是垂直分工产业，而台湾的李国鼎、张忠谋等当时提出的“中央厨房”模式是：台湾人不研究食谱，只管配菜、做菜，替IC设计公司代工芯片，把它们从高资本投入中解放出来。卢宏镒回忆，这个想法在1980年代提出时，欧美人都认为不可行，但后来台积电和联电通过整合全球的Foundry产能证明了它的可行性。
再比如手机IC设计行业，在联发科进入的时候，已经进入到2.5代，德州仪器、飞思卡尔、恩智浦等企业在这个市场各占山头，但早期做DVD和数字电视芯片的行业新兵联发科发现了它的机会：每家IC设计公司的产品功能优势都有所侧重，而客户的需要则往往是功能越多越好。因此联发科首创了芯片加软件的“交钥匙”(Turn-key)模式——把市场所需要的所有功能在一颗IC芯片上进行超整合(super integration)。由此功能强大、价格低廉的山寨机产业如蚂蚁雄兵般颠覆了中国手机市场的格局，联发科也成为竞争对手们的头号劲敌。 已经超越伟创力等成为全球电子代工制造业老大的鸿海，在精密制造领域的策略也同样如此。鸿海成立于1970年代中期，早期一直默默无闻的从事精密模具制造，再进入连接器行业，成为该领域的“英特尔”。一直到1990年代中期，当宏碁、台积电等企业已经功成名就之时，鸿海还不太为人所注意。这一方面因为其低调，另一方面也因为它主攻的模具，连接器等产品看上去并不关键。但掌握了精密零部件制造精髓的鸿海进军IT代工制造业后，可以免费为客户组装系统，而赚零部件制造的利润，其在制造水平、成本上的优势无人能及，逐渐拿下苹果、索尼等关键客户。“一开始人们还只把它视作一家小小的零组件公司，我想郭台铭(鸿海董事长)很有谋略和远见，他这盘棋下得蛮长的。”卢宏镒说。
在LCD产业，友达、奇美、群创等“面板五虎”抓住的则是日本与韩国竞争的渔翁之利。LCD技术最早由日本人掌握，1990年代初期日本经济泡沫破灭，日本LCD公司走到一个十字路口，即做小尺寸的面板还是大尺寸的面板。日本人选择了前者。因为和Foundry产业类似，大尺寸LED行业每次技术升级都要重新更新整个工厂的厂房设备，资金需求越来越大，资本产出率相对较低。但日本不愿意看到LCD领域的竞争对手韩国的独大，IBM(日本)和东芝等公司有意将大尺寸液晶技术转让给台湾企业。而奇美、明基等台湾企业受台积电和联电成功的鼓舞，对于资本密集型产业信心大增，技术来源问题解决后便跳进了LCD产业，边做边学，发展出自己在该领域的知识产权，最后与日本人形成交叉许可，获得技术自主地位。今天友达光电已经成为全球第三大LCD面板商，前景被普遍看好，其他几家台湾LeD企业则各自偏安于一块细分市场，也有的近况不妙。
同样是技术引进型产业，为什么台湾企业能在LED行业立足，在DRAM行业则以失败告终呢?施振荣对《商务周刊》反思到，DRAM行业的技术优势对于成本的影响很大，领先者如三星可以大幅压低成本，令其他企业难以生存。而LCD产业技术领先造成的成本差异相对较小，其合格率差别只在于材料成本，规模经济效应也不像DRAM行业那么大。
塞翁失马焉知非福，资源贫瘠、内需市场几乎为零的台湾看上去毫无地利，然而这恰恰成为了台湾企业的根本性地利：正因为市场都在岛外，所以台湾企业从一开始为了行销产品，就把业务人才撒向世界各地，培养了较强的国际行销能力，国际化成为题中应有之意。又因为客户是国际公司，使台湾IT企业对于质量的管控非常严格。
在25年的成长历程中，台湾企业一步步从代工到自行研发再到技术创新，从OEM(委托代工)到ODM(委托设计加工)再到EMS(电子制造服务)，他们掌握了如何有效整合全球资源，如何开展本地化的知识学习后才在世界上占得一席之地。而这方面的经验和教训，正是大陆企业所缺乏的。因为大陆企业不需要国际化便能成为大公司，当规模做大之后，要由一家国内大企业变成国际大企业，其难度远远大于小公司的转型。
“台湾公司一开始就要参加‘奥运’，非常辛苦，不像大陆公司内需市场足够大，可以先参加‘全运’。”卢宏镒说。
“中国有很大的内需市场，爆发力很强，做企业可能有很多的捷径可以让你一夕之间成长得很大，因此很多企业便不需要在基础面上做一些长期的积累和投资。”庄人川也认为，技术上的难题倒在其次，比较难的是规模和组织的国际化需要花很长的时间。
天时地利皆具备之时，人和——台湾人的谋略和企业家精神成了台湾高科技起飞的真正推手。企业家往往比任何人都更清楚“时机”的内涵。施振荣回忆说，1980年代末期，他和宏碁的早期创业者都在一种使命感下“拼命干活”，“我们都知道那是一次千载难逢的历史机遇，所以我写了篇文章号召大家‘不要做历史的罪人’。”而郭台铭则称自己创业35年来，几乎每天都保持平均工作15个小时之久，没有间断。
除了谋略和勤奋，台湾企业家破釜沉舟的魄力也不遑多让。据说当初联发科要卖给客户一颗IC时，可以投入数百名工程师研发3--5年，可以开出全额补偿客户转移平台的研发成本，派驻工程师团队全职帮助客户研发，而且从一开始就锲而不舍地做“一级竞争品”，而非次代品。反观大陆的很多芯片设计公司，习惯于依靠较低的劳动力成本，跟踪仿制国外的芯片规格，始终难以引导产业方向。
传帮带
一国或一家公司在进入一个新产业时，最首要考虑的问题是，你的人才、技术从哪里来?资金从哪里来?那么，台湾高科搜起飞是如何越过这几道门槛的，政府在其中起到了何种作用呢?
首先，台湾工业技术研究院为台湾输送了首批技术人才。台湾工研院成立于1973年，其目的是帮助台湾产业实现向高科技产业的升级转型，它被称为台湾经济的“创新引擎”。台湾多名高科技企业董事长与总裁，比如台积电、联电(UMC)和奇美的创始人张忠谋、曹兴诚等都出自于工研院，工研院孕育了台湾的半导体、个人电脑、光电产业，还是纳米科技的急先锋。
据周呈奇介绍，台湾工研院虽然由政府出资组建，但为了避免官僚体制的低效，自成立起就以法人的形式独立运作，政府每年拨一笔经费给它，用以研究前瞻性、基础性技术，而更大部分的经费则来自于与企业共同开发应用性技术，并将技术“低价转让”给企业。工研院现在已经成为韩国、新加坡等国研究和效仿的一个重要机构。
而且台湾当局在教育资源的倾斜上全力支持IT产业。台湾早期的工程人才几乎都来自于电子系、电机系，特别是1960－1970年代，理工科考生的第一志愿几乎都是电机系。据周呈奇说，台湾的大学电机系招生人数动辄以“千人”为单位，在读研究生、博士生多达三四百名，“当时最优秀的人才都去读电子、电机专业”。
其次，台湾企业自1980年代开始风行施振荣首创的“员工入股”，1990年代政府甚至奖励企业将股份作为绩效奖分给员工。这一类似于硅谷“期权金手铐”的人才激励方式，股东之慨来激励员工，使当时台湾几乎所有一流的人才都愿意留在岛内，示范效应形成了人才“蓄水池”。
最后，有过外企工作经验的华人高管为培养早期台湾本地的技术型管理人才贡献巨大。“台湾高科技的人才与美国硅谷尤其是华人工程师都保持十分紧密的接触，所以技术和管理方面的知识都可以通过此种管道学习，加上能够网罗台湾本地最优秀的人才，形成好的激励，形成了良性循环。”卢宏镒说。像台积电创办人、前台湾工研院院长张忠谋早年在德州仪器就职，联发科进入手机芯片领域的技术主持者来自于美国Rockwell公司。施振荣回忆，早年他将IBM的华人高管刘英武挖到宏碁，才使得宏碁内部的卢宏镒、王振堂、李焜耀、林宪铭等中生代管理者加速成长起来。 在接受《商务周刊》采访时，他还讲了另外一个故事：1980年代中期，宏著开始进行风险投资，其中有两个失败的案例，一个是1984年在美国投资的一家DRAM公司国美电子，这家公司两年后关门，但其创办人庄人川却被施振荣邀请到宏碁担任要职。另一个案例是1986年投资美国的Suntek公司，施振荣发现它“烧钱那么厉害”，就从台湾派了一个团队去帮他们降低成本，同时也学习技术。虽然这也是个失败的投资案例，但当时派去学习半年的6人团队后来设计出继康柏之后全球第二款32位芯片架构的PC，其成员包括后来的华硕电脑董事长施崇棠、精英电脑创办人陈汉清等。
的确，溯究台湾ICT企业顶尖人才的谱系，你会看到以宏碁、台积电、联电等几家公司为顶端，数十个行业的数百家企业形成了一个错综复杂的“家谱”，其一脉相承、枝繁叶茂乃全球一大壮观。“有时候一个人可能是五六十家公司的董事，自己都记不清楚。”智基创投管理合伙人陈友忠说。
施振荣之所以被誉为“台湾IT教父”，很大程度上也是因为他愿意“宏碁种树，大家乘凉”，鼓励弟子独立创业并乐观其成，因而其子弟兵在台湾IT业界遍地开花。宏碁早年有很好的授权和内部创业的文化，对于宏碁内部创业者不仅提供资金，还提供经营人才和市场。宏著分家成为“ABW”——宏碁(Acer)、明基(BenQ)与纬创(Wistron)后，三家各自旗下又衍生出数十家子公司、孙公司，比如明基旗下包括明基电通、友达光电、达方电子等9家独立子公司，友达光电更是子比父贵，反过来又收购了宏碁持有的明基股份。
宏碁创办的子孙公司之中，有的长成大树，有的则融入了其他行业。比如德碁被台积电收购，早年的PC数位逻辑IC公司扬智被联发科收购，联发科则从联电分家而来；宏著旗下做通讯产品的国碁被鸿海收购。施振荣曾说，“除了太太不能卖之外，其他都可以卖。”
同为华人，中国大陆的企业家往往大权独揽，“内部创业”则多为口头说说的形式主义，最后却演变成兄弟阋墙的死掐，或者不共戴天的手足相残。为何台湾企业之间能够相安无事的薪火相传，以独木成森林获得“集聚效应”呢?陈友忠认为，这也许是因为所有台湾企业都必须面向全球市场，“外面市场够大，大家的竞争路线有区隔，不会挤在台湾为了一个单子打架”。
跨过资金鸿沟
高科技产业的发展离不开资金支持，台湾IT业的成长与美国硅谷的一个显著不同是，硅谷的背后有同样著名的风险投资，而台湾的风投起步晚于产业界且实力有限。早期的台湾IT企业，如宏碁、鸿海、台达电等，白手起家时靠内部员工入股等融资手段滚动做大，而到了发展半导体代工和LCD面板行业的时候，这种模式难以行得通。因为这两个行业需要在若千年中持续投入巨量资本——比如一条LCD8代线便需要投入约200亿元人民币，直到耗垮竞争对手获得规模效应，才可能达到盈亏平衡。因此在半导体和LCD行业，台湾政府都扮演了风险投资的角色，它成立了“国发基金”，向台积电、联电等企业发放政策性投资。同时让大企业参股融资，比如奇美电子便是由化工巨头奇美出资成立。此外，台湾政府当时对高科技公司实施奖励投资的办法，企业投资于高科技研发的资金大部分是可以抵税的，甚至购买高科技设备也可免进口税，风险投资机构投资高科技企业也予以抵税。
但这些手段仍然无法满足半导体、LCD企业对资金的巨大胃口。于是到1990年代，台湾越来越多的人呼吁尽快将直接融资市场发展起来。在此之前，台湾一直沿袭了进口替代型重化工产业发展时期扶持大银行、强化间接融资的路线，有意识的抑制证券市场等直接金融渠道。直到1992年，台湾岛内直接融资占比仅为10.41％。
为大力发展直接融资，1994年，台湾在证券交易所之外成立柜台交易所(OTC)，上柜公司中电子类公司占78.93％，其余为通讯、软件等行业。OTC已成为台湾创业投资的主要退出渠道，被称为“台湾的纳斯达克”。2002年，台湾又成立兴柜股票市场(Emergency Market)，作为未上市股权的交易场所。如今台湾股票市场分为证券交易所(上市)、上柜、兴柜和盘商(非公开股票市场)四大市场，为不同规模不同类型的企业提供了多层次的直接融资渠道。据最新统计，台湾有92家上柜、兴柜公司9月份营业收入创历史新高，这些公司多为生产LED发光二极管、笔记本电脑、手机、连接器等产品的中小型企业。业内人士介绍，友达、奇美等LCD企业一年可以在台湾证券市场中多次融资增发解决资金缺口问题，而大陆的三家LCD企业由于未达赢利要求，则很难在股市进行后续直接融资。
我国台湾地区在全球高科技产业中的地位，可以用2005年《商业周刊》的一篇封面故事“台湾为什么很重要?”(why Taiwan Matters?)中的话佐证：“没有台湾，全球经济无法运作，台湾之于世界IT产业，有如中东原油。”
是的，台湾拥有垒球最大的芯片铸造厂台积电(TSMC)，有世界上最大的EMS合同制造服务商鸿海(富士康)，当前最成功的手机芯片IC设计巨头联发科(MTK)，全球第三大PC品牌商宏碁电脑(Acer)，最大的笔记本代工商广达(Quanta)和第三大LCD面板制造商友达光电等等具有世界级竞争力的企业。短短20多年间，人口仅为2300万的弹丸之地台湾，已经在半导体、光电、PC、电子精密制造几大领域成为世界巨人。
而且，台湾的电子产业已经形成全球最完整的产业链，“集聚效应”独步天下。当今全球消费者手中的几乎所有高科技产品，包括各种最新最炫的音乐播放器、智能手机、游戏机、PC等，都由甘愿匿名的台湾企业设计、研发、组装和出品。根据台湾市场情报中心(MIC)的数据，台湾企业提供了全世界约70％的芯片代工服务，约92％的笔记本电脑，70％的LCD面板，35％的服务器和34％的数码相机，尽管这些产能的大部分已经从台湾转移到了中国内地。2008年，英国《经济学人》智库(EIu)将台湾排在了垒球IT产业竞争力排行榜第二位，仅次于美国，“IT劳动生产力”指标更居全球之冠。
虽然在高科技制造领域的地位日益重要，但其实台湾的制造业就业人口比例已经由1986年的40％下降到2006年的26.5％，其服务业尤其已经占到GDP的70％以上，“岛内接单，岛外生产”的台湾已经步入了“后工业化”时代。
而在30年前，台湾还面临着和今日大陆一样的产业升级难题。当时台湾的产业结构以劳动力密集型重化工业为主，高科技制造业基本上还一片空白，“台湾制造”也是劣质商品的代名词，这从1987年好莱坞电影《致命吸引力*中的一个镜头便可看出：男主角在雨中甩了甩无法撑开的伞，耸耸肩膀说“台湾制造”。但到了2004年，《侏罗纪公园》的编剧克莱顿却在其小说《恐惧之邦》中描述道：恐怖分子秘密购买精密仪器“超音波气涡式碎石机”，零件是“台湾制造”，和美国制造一样好。
台湾高科技产业20多年间起飞的过程--也许复杂纷繁，历史机缘更难以重现，但台湾由劳动力密集型经济体实现产业结构升级之路上的天时、地利、人和，以及台湾如何突破资金、人才、技术等瓶颈的经验，于今日大陆的政界与企业家们仍多可镜鉴——大陆现今所需直面的，正是台湾已经走过的路。
政府的选择题
万事开头难。一国一地区的产业升级，首先面临的课题当是准确的自身定位与物色、选择新兴产业进入哪些行业，凭什么，为什么?
受赫尔希曼等发展经济学家思想的影响，台湾当局在1960年代，选择了石化业等原料重工业作为主导产业，台湾经济由此进入第二次“进口替代”时期，之后劳动密集的纺织业和塑料、橡胶制品成为台湾出口扩张的支柱产业。长期以劳动力密集型重化工业为主导产业之后，台湾经济面临岛内外资源配置扭曲、巨额贸易顺差、内需不足的失衡，而台湾的劳动密集型工业也由于台币升值、工资上涨而逐渐在国际上失去竞争力。台湾朝野上下都意识到，产业结构升级的时候到了。
1980年代中期，台湾开始又一次产业政策及产业结构的调整，此时的产业政策以“科技导向”为宗旨。台湾行政院经济顾问、著名经济学家蒋硕杰在1980年代分析道：“台湾是一个资源贫乏的海岛，我们必须将人民生产的一半以上输出世界，以换取岛内所缺乏的原料、食品以及设备等。按照台湾资源禀赋的演变来看，台湾在短期将来最有利的出口产品既不是劳工密集的商品，也不是最资本密集或最技术密集的产品，而应是仍旧相当劳动密集、但同时有需要相当高度的科技和精密的资本设备的产品。只有在此类商品上，台湾才有希望一面摆脱低工资国家和地区的竞争，而又对资本雄厚而科技远较台湾发达的国家与地区仍占有成本之优势。”
1990年代，台湾当局颁布实施“促进产业升级条例”，取代实施多年的“奖励投资条例”，并选择通信、电子、半导体、精密器械与自动化、高级材料等10大“明星工业”作为未来发展的重点产业。
从今天的结果来看，台湾最有竞争力的科技产业正分布于半导体(IC设计与代工)、PC、光电(LCD)与精密(代工)制造几大领域。要知道在20年前，这些工业的未来远不像如今这么明朗，因此似乎台湾当局当年钦定这十大明星工业是远见高明之策，然而事实却非如此简单。
其实，当年围绕着政府是否应该选择所谓“主导产业”，台湾岛内爆发过一场著名的论战——“蒋王之争”，论战的双方均是台湾著名的经济学家——蒋硕杰和王作荣。以王作荣为代表的“社论派”主张政府的责任应当是“担任一个更积极的角色，必须像日本一样由政府起领头带动作用”。而蒋硕杰则提出政府的角色最主要的是提供适合资本积累和投资环境的一种经济制度，反对当局选择主导产业的做法，他说，“政府人员的看法不一定正确，不能强迫人家往一定的方向走。私人企业家或有更准确的观察，要给老百姓自由选择的自由。觉得哪几种工业是策略型工业、有希望的工业，就给予奖励，别的就不奖励，这是不大对的。”
这场事关经济学永恒争议的论战至今未有定论。有意思的是，虽然当年的蒋硕杰在论战中几乎陷于孤立无援的围攻之中，以至于他用“苦寂”二字来形容在台湾的岁月，事后也证明“明星工业”的“命中率”颇高，但蒋硕杰这位迄今唯一获得过诺贝尔经济学奖提名的华人经济学家所倡导的反对管制和人为干预的经济思想，却越来越被台湾政界和学界所认同。2010年台湾将实行“产业创新条例”，取代20年前的“促进产业升级条例”，在前者中，政府不再划定“主导产业”，政府角色由“主导”转变为“指导”。据来自台北的南开大学经济学院副教授周呈奇介绍，如今，蒋引用的斯密的名言——“每一个人了解自己本身的利益，远非任何政府所能及”，已经成为台湾政府治理经济的“金科玉律。”
也因此，人们更倾向于认为，早先台湾政府选定主导产业时的准确研判，很大程度是源于其对产业界意见的充分听取。有一则轶事可以为证：台湾前行政院长孙运璿的回忆录记载，他对蒋经国表示，“我要发展半导体”，蒋经国回答：“我不知道什么是半导体，既然你主张发展，就发展吧。”
“甚至一位台湾大学教授说，政府当时选择对了一部分明星工业，是‘蒙’对的。”周呈奇说。
反观内地的情形，政府也曾热衷于选定新兴产业加以大力支持，然而却由于官员 和业界都对产业脉动缺乏了解而“吃亏上当”。比如1980年代政府曾在上海、大连投巨资支持盒式磁带机芯的研发制造，当时号称做到了世界最先进水平，但随着VCD、DVD出世，已投产的生产线立刻变成了“废铜烂铁”。同样，早年政府也斥大笔资金支持几家彩电企业研发CRT彩电的核心技术，后来随着TFT液晶电视的出现，这些投资也打了水漂。而地方政府也屡屡被类似于贵州的微硬盘项目的“高科技”骗局所坑蒙。
“搞新兴产业，企业和支持企业的政府处于信息不对称的地位。政府对产业规律了解不够，老碰鼻子，老出问题。过去这些年，政府虽然做出来支持产业的政策，但往往就支持错了，不仅抓不住机会，还花冤枉钱，真正能体现政府意志的不多。”国务院发展研究中心一位专家对《商务周刊》说。
要做老大，先做老二
在宏观层面，政府和学者或可观察到符合台湾比较优势的产业当属兼具劳动、资本和技术密集的行业，但企业在一个产业里具体应该进入哪些细分行业，以及何时进入，如何进入，则唯有微观企业自己才可能做出明智的判断和选择。今天回溯台湾科技产业发展史时，蒋硕杰的“私人企业家或有更准确的观察”一语显得无可置疑。
比如台湾IT业的发轫，可追溯至Pc组装和周边零组件(如电路板、主板、键盘、机箱等)的代工制造，做大规模后逐渐自创品牌，再繁衍出芯片代工、IC设计、LCD面板、手机等新行业。台湾企业往往善于从竞争相对不那么激烈的低毛利环节切入，比如代工、制造、非关键零组件等，以规模化完成原始积累之后，再沿着“微笑曲线”向品牌、设计、关键零组件、服务或新兴行业进军。该战略被“微笑曲线”的作者施振荣称为“倒向发展”策略，即从投资较小、风险较低的下游开始经营，先掌握好市场，建立品牌，再向上游半导体、LcD、关键零组件投资。
“不成熟的工业有很多市场空间，你有机会用小的投资把产品做出来，变成一个‘鸡头’，再滚动成长。在比较成熟的工业就相对没有这种机会。”智融集团美洲董事长庄人川说。
见证了台湾IT业界30年发展史的智基中国董事长暨管理合伙人卢宏镒认为，定位是台湾高科技从无到有到最后蓬勃发展的一个很重要的原因。“万事开头难，尤其是发展新产业，根据自己的实力做哪些事情能产生相对的优势，就是你的定位。”他对《商务周刊》表示，过去20多年里台湾之所以相对成功，重要原因是台湾不与美国高科技企业展开“头对头的竞争”，而是为欧美企业“提供支持”。
比如早期台湾从事的PC组装和非核心零组件代工业，是当时美国企业所不屑亲为的，台湾因为劳动力低廉反而具备竞争力，且无需涉及投资巨大的CPU、操作系统和市场教育，没有风险；在半导体领域，台湾人尝试“中央厨房式”的代工厂(Foundry)模式，替芯片设计公司打理耗资巨大的制造环节，大获成功并改写了整个产业的格局；而在IC设计行业，联发科在群雄割据的通信行业找到自己的根据地，一举颠覆游戏规则，但在英特尔一家独大的CPU行业，威盛则与AMD一样长年被压制而不得大的突破。
在这几个行业案例中，台湾企业都不是最早的开路先锋，也不是技术领导者，但与毛泽东“农村包围城市”路线相似，台湾企业家对如何避敌锋芒，先在缝隙市场立足，逐渐进入到一个正面的循环，似乎深有所悟。
“台湾人找到的定位就是支持欧美高科技的发展，你不做的制造，我来做；我能做得比你更有竞争力的，我才来做。不出风头，不抢第一时间点，都是在市场比较成熟的时期跟进。虽然赚得不是利润最大的那一块，但是最有条件赢的那一块，因此可以立足。”卢宏镒说，“这也即是施振荣先生所提倡的‘老二主义’——要当老大，先当老二。”
但企业家是否是天生的“机会猎手”呢?当然也不是，台湾人曾经在DRAM(动态随机存储器)、软件和互联网行业都做过尝试，皆因碰到难以突破的瓶颈而及时收手。
1980年代末期，宏碁决定进入还没有台湾企业涉足的DRAM行业，以建立制造PC关键零组件的能力。当时垒球内存市场供不应求，日本企业正在取代美国的英特尔主导该产业，宏碁自己对DRAM的需求也足够大，所以以为很有机会，成立了德碁公司作为半导体旗舰专攻DRAM。但投入巨资苦营10年，虽然规模居于台湾半导体业第三(仅次于台积电和联电)，但由于在半导体制造工艺上积累不足，又受制于合作伙伴德州仪器的技术水平，德碁还是在与三星、美光等企业的竞争中败下阵来。1999年后宏碁分两次把德碁的股权转给台积电，使其往晶圆代工的方向转型，宏碁则全面撤离了DRAM业。施振荣后来总结德碁失守的教训时说：“台湾的DRAM产业之所以无法做到市场领先，原因是技术没有完全独立自主，建立不起基础。”
卢宏镒介绍，宏碁也曾想“再见硬件”，转而做附加价值更高的软件，但后来发现行销成本太高，而亚洲企业的应用市场并不足够大，很难定义应用规格而作罢。
天时、地利与人和
历史符合经济学家的判断，台湾企业在兼具劳动密集、资本密集和技术密集型硬件产业上最有竞争力，但台湾ICT(信息通信)产业的成功更离不开天时。
无论是顺应还是撬动，台湾企业总是每次行业游戏规则改变的受益者。比如台湾最早之所以能有承接PC组装和零部件生产的机会，是因为Win-Tel联盟定义了PC的底层架构，使得计算机从纵向一体化的大型机时代进入到水平分工的协作生产模式，组装和制造外包的机遇产生。“很多事情都有一个爆发点，台湾当时的爆发点就是从大型机到PC，欧美大公司把这个机会放出来了，台湾正好有足够的人才，政府也奖励，就抓住了这个机会。”庄人川说。
同样，Foundry代工模式的成功也类似于电脑行业发生的故事。在台湾企业介入前，半导体是垂直分工产业，而台湾的李国鼎、张忠谋等当时提出的“中央厨房”模式是：台湾人不研究食谱，只管配菜、做菜，替IC设计公司代工芯片，把它们从高资本投入中解放出来。卢宏镒回忆，这个想法在1980年代提出时，欧美人都认为不可行，但后来台积电和联电通过整合全球的Foundry产能证明了它的可行性。
再比如手机IC设计行业，在联发科进入的时候，已经进入到2.5代，德州仪器、飞思卡尔、恩智浦等企业在这个市场各占山头，但早期做DVD和数字电视芯片的行业新兵联发科发现了它的机会：每家IC设计公司的产品功能优势都有所侧重，而客户的需要则往往是功能越多越好。因此联发科首创了芯片加软件的“交钥匙”(Turn-key)模式——把市场所需要的所有功能在一颗IC芯片上进行超整合(super integration)。由此功能强大、价格低廉的山寨机产业如蚂蚁雄兵般颠覆了中国手机市场的格局，联发科也成为竞争对手们的头号劲敌。 已经超越伟创力等成为全球电子代工制造业老大的鸿海，在精密制造领域的策略也同样如此。鸿海成立于1970年代中期，早期一直默默无闻的从事精密模具制造，再进入连接器行业，成为该领域的“英特尔”。一直到1990年代中期，当宏碁、台积电等企业已经功成名就之时，鸿海还不太为人所注意。这一方面因为其低调，另一方面也因为它主攻的模具，连接器等产品看上去并不关键。但掌握了精密零部件制造精髓的鸿海进军IT代工制造业后，可以免费为客户组装系统，而赚零部件制造的利润，其在制造水平、成本上的优势无人能及，逐渐拿下苹果、索尼等关键客户。“一开始人们还只把它视作一家小小的零组件公司，我想郭台铭(鸿海董事长)很有谋略和远见，他这盘棋下得蛮长的。”卢宏镒说。
在LCD产业，友达、奇美、群创等“面板五虎”抓住的则是日本与韩国竞争的渔翁之利。LCD技术最早由日本人掌握，1990年代初期日本经济泡沫破灭，日本LCD公司走到一个十字路口，即做小尺寸的面板还是大尺寸的面板。日本人选择了前者。因为和Foundry产业类似，大尺寸LED行业每次技术升级都要重新更新整个工厂的厂房设备，资金需求越来越大，资本产出率相对较低。但日本不愿意看到LCD领域的竞争对手韩国的独大，IBM(日本)和东芝等公司有意将大尺寸液晶技术转让给台湾企业。而奇美、明基等台湾企业受台积电和联电成功的鼓舞，对于资本密集型产业信心大增，技术来源问题解决后便跳进了LCD产业，边做边学，发展出自己在该领域的知识产权，最后与日本人形成交叉许可，获得技术自主地位。今天友达光电已经成为全球第三大LCD面板商，前景被普遍看好，其他几家台湾LeD企业则各自偏安于一块细分市场，也有的近况不妙。
同样是技术引进型产业，为什么台湾企业能在LED行业立足，在DRAM行业则以失败告终呢?施振荣对《商务周刊》反思到，DRAM行业的技术优势对于成本的影响很大，领先者如三星可以大幅压低成本，令其他企业难以生存。而LCD产业技术领先造成的成本差异相对较小，其合格率差别只在于材料成本，规模经济效应也不像DRAM行业那么大。
塞翁失马焉知非福，资源贫瘠、内需市场几乎为零的台湾看上去毫无地利，然而这恰恰成为了台湾企业的根本性地利：正因为市场都在岛外，所以台湾企业从一开始为了行销产品，就把业务人才撒向世界各地，培养了较强的国际行销能力，国际化成为题中应有之意。又因为客户是国际公司，使台湾IT企业对于质量的管控非常严格。
在25年的成长历程中，台湾企业一步步从代工到自行研发再到技术创新，从OEM(委托代工)到ODM(委托设计加工)再到EMS(电子制造服务)，他们掌握了如何有效整合全球资源，如何开展本地化的知识学习后才在世界上占得一席之地。而这方面的经验和教训，正是大陆企业所缺乏的。因为大陆企业不需要国际化便能成为大公司，当规模做大之后，要由一家国内大企业变成国际大企业，其难度远远大于小公司的转型。
“台湾公司一开始就要参加‘奥运’，非常辛苦，不像大陆公司内需市场足够大，可以先参加‘全运’。”卢宏镒说。
“中国有很大的内需市场，爆发力很强，做企业可能有很多的捷径可以让你一夕之间成长得很大，因此很多企业便不需要在基础面上做一些长期的积累和投资。”庄人川也认为，技术上的难题倒在其次，比较难的是规模和组织的国际化需要花很长的时间。
天时地利皆具备之时，人和——台湾人的谋略和企业家精神成了台湾高科技起飞的真正推手。企业家往往比任何人都更清楚“时机”的内涵。施振荣回忆说，1980年代末期，他和宏碁的早期创业者都在一种使命感下“拼命干活”，“我们都知道那是一次千载难逢的历史机遇，所以我写了篇文章号召大家‘不要做历史的罪人’。”而郭台铭则称自己创业35年来，几乎每天都保持平均工作15个小时之久，没有间断。
除了谋略和勤奋，台湾企业家破釜沉舟的魄力也不遑多让。据说当初联发科要卖给客户一颗IC时，可以投入数百名工程师研发3--5年，可以开出全额补偿客户转移平台的研发成本，派驻工程师团队全职帮助客户研发，而且从一开始就锲而不舍地做“一级竞争品”，而非次代品。反观大陆的很多芯片设计公司，习惯于依靠较低的劳动力成本，跟踪仿制国外的芯片规格，始终难以引导产业方向。
传帮带
一国或一家公司在进入一个新产业时，最首要考虑的问题是，你的人才、技术从哪里来?资金从哪里来?那么，台湾高科搜起飞是如何越过这几道门槛的，政府在其中起到了何种作用呢?
首先，台湾工业技术研究院为台湾输送了首批技术人才。台湾工研院成立于1973年，其目的是帮助台湾产业实现向高科技产业的升级转型，它被称为台湾经济的“创新引擎”。台湾多名高科技企业董事长与总裁，比如台积电、联电(UMC)和奇美的创始人张忠谋、曹兴诚等都出自于工研院，工研院孕育了台湾的半导体、个人电脑、光电产业，还是纳米科技的急先锋。
据周呈奇介绍，台湾工研院虽然由政府出资组建，但为了避免官僚体制的低效，自成立起就以法人的形式独立运作，政府每年拨一笔经费给它，用以研究前瞻性、基础性技术，而更大部分的经费则来自于与企业共同开发应用性技术，并将技术“低价转让”给企业。工研院现在已经成为韩国、新加坡等国研究和效仿的一个重要机构。
而且台湾当局在教育资源的倾斜上全力支持IT产业。台湾早期的工程人才几乎都来自于电子系、电机系，特别是1960－1970年代，理工科考生的第一志愿几乎都是电机系。据周呈奇说，台湾的大学电机系招生人数动辄以“千人”为单位，在读研究生、博士生多达三四百名，“当时最优秀的人才都去读电子、电机专业”。
其次，台湾企业自1980年代开始风行施振荣首创的“员工入股”，1990年代政府甚至奖励企业将股份作为绩效奖分给员工。这一类似于硅谷“期权金手铐”的人才激励方式，股东之慨来激励员工，使当时台湾几乎所有一流的人才都愿意留在岛内，示范效应形成了人才“蓄水池”。
最后，有过外企工作经验的华人高管为培养早期台湾本地的技术型管理人才贡献巨大。“台湾高科技的人才与美国硅谷尤其是华人工程师都保持十分紧密的接触，所以技术和管理方面的知识都可以通过此种管道学习，加上能够网罗台湾本地最优秀的人才，形成好的激励，形成了良性循环。”卢宏镒说。像台积电创办人、前台湾工研院院长张忠谋早年在德州仪器就职，联发科进入手机芯片领域的技术主持者来自于美国Rockwell公司。施振荣回忆，早年他将IBM的华人高管刘英武挖到宏碁，才使得宏碁内部的卢宏镒、王振堂、李焜耀、林宪铭等中生代管理者加速成长起来。 在接受《商务周刊》采访时，他还讲了另外一个故事：1980年代中期，宏著开始进行风险投资，其中有两个失败的案例，一个是1984年在美国投资的一家DRAM公司国美电子，这家公司两年后关门，但其创办人庄人川却被施振荣邀请到宏碁担任要职。另一个案例是1986年投资美国的Suntek公司，施振荣发现它“烧钱那么厉害”，就从台湾派了一个团队去帮他们降低成本，同时也学习技术。虽然这也是个失败的投资案例，但当时派去学习半年的6人团队后来设计出继康柏之后全球第二款32位芯片架构的PC，其成员包括后来的华硕电脑董事长施崇棠、精英电脑创办人陈汉清等。
的确，溯究台湾ICT企业顶尖人才的谱系，你会看到以宏碁、台积电、联电等几家公司为顶端，数十个行业的数百家企业形成了一个错综复杂的“家谱”，其一脉相承、枝繁叶茂乃全球一大壮观。“有时候一个人可能是五六十家公司的董事，自己都记不清楚。”智基创投管理合伙人陈友忠说。
施振荣之所以被誉为“台湾IT教父”，很大程度上也是因为他愿意“宏碁种树，大家乘凉”，鼓励弟子独立创业并乐观其成，因而其子弟兵在台湾IT业界遍地开花。宏碁早年有很好的授权和内部创业的文化，对于宏碁内部创业者不仅提供资金，还提供经营人才和市场。宏著分家成为“ABW”——宏碁(Acer)、明基(BenQ)与纬创(Wistron)后，三家各自旗下又衍生出数十家子公司、孙公司，比如明基旗下包括明基电通、友达光电、达方电子等9家独立子公司，友达光电更是子比父贵，反过来又收购了宏碁持有的明基股份。
宏碁创办的子孙公司之中，有的长成大树，有的则融入了其他行业。比如德碁被台积电收购，早年的PC数位逻辑IC公司扬智被联发科收购，联发科则从联电分家而来；宏著旗下做通讯产品的国碁被鸿海收购。施振荣曾说，“除了太太不能卖之外，其他都可以卖。”
同为华人，中国大陆的企业家往往大权独揽，“内部创业”则多为口头说说的形式主义，最后却演变成兄弟阋墙的死掐，或者不共戴天的手足相残。为何台湾企业之间能够相安无事的薪火相传，以独木成森林获得“集聚效应”呢?陈友忠认为，这也许是因为所有台湾企业都必须面向全球市场，“外面市场够大，大家的竞争路线有区隔，不会挤在台湾为了一个单子打架”。
跨过资金鸿沟
高科技产业的发展离不开资金支持，台湾IT业的成长与美国硅谷的一个显著不同是，硅谷的背后有同样著名的风险投资，而台湾的风投起步晚于产业界且实力有限。早期的台湾IT企业，如宏碁、鸿海、台达电等，白手起家时靠内部员工入股等融资手段滚动做大，而到了发展半导体代工和LCD面板行业的时候，这种模式难以行得通。因为这两个行业需要在若千年中持续投入巨量资本——比如一条LCD8代线便需要投入约200亿元人民币，直到耗垮竞争对手获得规模效应，才可能达到盈亏平衡。因此在半导体和LCD行业，台湾政府都扮演了风险投资的角色，它成立了“国发基金”，向台积电、联电等企业发放政策性投资。同时让大企业参股融资，比如奇美电子便是由化工巨头奇美出资成立。此外，台湾政府当时对高科技公司实施奖励投资的办法，企业投资于高科技研发的资金大部分是可以抵税的，甚至购买高科技设备也可免进口税，风险投资机构投资高科技企业也予以抵税。
但这些手段仍然无法满足半导体、LCD企业对资金的巨大胃口。于是到1990年代，台湾越来越多的人呼吁尽快将直接融资市场发展起来。在此之前，台湾一直沿袭了进口替代型重化工产业发展时期扶持大银行、强化间接融资的路线，有意识的抑制证券市场等直接金融渠道。直到1992年，台湾岛内直接融资占比仅为10.41％。
为大力发展直接融资，1994年，台湾在证券交易所之外成立柜台交易所(OTC)，上柜公司中电子类公司占78.93％，其余为通讯、软件等行业。OTC已成为台湾创业投资的主要退出渠道，被称为“台湾的纳斯达克”。2002年，台湾又成立兴柜股票市场(Emergency Market)，作为未上市股权的交易场所。如今台湾股票市场分为证券交易所(上市)、上柜、兴柜和盘商(非公开股票市场)四大市场，为不同规模不同类型的企业提供了多层次的直接融资渠道。据最新统计，台湾有92家上柜、兴柜公司9月份营业收入创历史新高，这些公司多为生产LED发光二极管、笔记本电脑、手机、连接器等产品的中小型企业。业内人士介绍，友达、奇美等LCD企业一年可以在台湾证券市场中多次融资增发解决资金缺口问题，而大陆的三家LCD企业由于未达赢利要求，则很难在股市进行后续直接融资。