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与父亲的思考方式完全不同的宗馥莉，对于未来，她采取开发长线产品，跨界多元化发展，走国际化道路的方式让娃哈哈这个重量级品牌安全生存并且继续长大。“娃哈哈多年培养起来的优势难以一下子延展到国外，我们还缺少一些软件：对国际市场的前瞻、敏锐度不够，对国际品质标准、市场法规不熟悉，还有文化的冲突、国际化人才配备不足。”
“我们是最尴尬的一代，被70后压着，被90后赶着。”“创二代”宗馥莉时常感到肩上的压力。
1982年出生的宗馥莉，初中毕业即被父亲远送到美国读书。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。2004年20出头的宗馥莉就直接参与了娃哈哈集团的管理与决策。2005年起，宗馥莉任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职，而这两个岗位宗馥莉都不负众望地交出了满意答卷。截止2014年年底，宗馥莉已在萧山开发区建立了以宏胜饮料集团为主的市北和桥南两大生产基地、3家企业，这些企业连年入围萧山区百强企业，特别是宏胜饮料已通过国家高新技术企业认定，宗馥莉被称作是娃哈哈帝国里的名副其实的“女王”。
而在公共场合露面时，总是免不了频频被提及与杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后的父女关系。对于此，宗馥莉也并不避讳大家给予她的“富二代”标签，而她更乐于大家认同她的“创二代”定位，“‘富’只是个静态的形容词，表示你此刻拥有财富，而‘创’是一个充满活力的动词，它表示创新、创造、创意。‘创二代’代表着物质之外，独立的、强者的人格。”宗馥莉说。
“折磨出人才”
初涉职场的宗馥莉“非常勤奋，经常是第一个去上班，最后一个走”。宏盛饮料集团公司总裁秘书任少英说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”
“我父亲是亲力亲为做每一件事情，他觉得这样有更多的成就感，但是我觉得一个企业家不能把所有的责任附在自己身上，这个风险就高了，所以我希望打造人与人之间的共赢。”宗馥莉说。
2004年，宗馥莉初到萧山基地管委会当主任助理时，就选了一张任正非的私训贴在员工办公室的黑板上，当中就有“折磨出人才”这几个字。员工看了怎么想，宗馥莉说她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。
在国外生活多年，宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事情出现偏差，她会找到负责人把不满直接说出来，态度强势，部分员工受不了，有时候会去找宗庆后哭诉。
“被投诉”后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不接受，在很长一段时间里，与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。
“还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。”后来，她想通了，“就像我自己一样，我也希望得到人家的认可和表扬，我会慢慢去改变自己。虽然我现在还没有把状态调整到百分之百，但我已经在往那个方向走了。”
宗馥莉很独立，习惯凡事靠自己，所以，她也要求员工独立。一份报告递上来，有问题，她不批，也不说理由，等对方自己找出问题并解决。这样做，道理很简单，“一件事情你做得不好，你就要总结问题出在哪里，这样下次才不会犯同样的错误。我是在失败中成长的，所以，我也希望下面的人会从失败中成长，虽然他们的错误是由我来埋单，但我心甘情愿。”
据宗馥莉身边的员工反映，年轻而志存高远的她也是个“工作狂”。“一般不管是新项目筹备还是新公司成立，每项工作她都要亲自审阅把关。”这位年轻的海归领导每年都要对自己提出新的要求，一步一步地走着：从萧二基地管委会主任助理，到管委会主任，到娃哈哈童装公司总经理，再任宏胜集团总裁和娃哈哈进出口公司总经理，“总之每年都在成长”，跟随她的员工这样说。
对于娃哈哈，宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女，与父辈相比，“女王”显然更具“野心”。这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。
最苛刻的捐赠者
2012年，宗馥莉给浙江大学捐赠7000万人民币成立馥莉食品研究院，而她也被称为是“最苛刻的捐赠者”。
馥莉食品研究院基金围绕“食品安全与营养”和“特色食品资源开发”两大战略研究任务开展人才培养和长期科学研究。课题包括资源食品原料特征指标体系、标准以及检测方法研究；新型安全评价体系和营养评价体系研究；我国特色植物资源的功能性组分和挥发性（香料）组分分离和分析技术研究及数据库建设以及相应技术与设备的研究与开发等。
此项捐赠计划谈判耗时一年之久，让浙大的领导们感到意外的是，宗馥莉并没有像其他捐赠者那样，捐钱后就做“甩手掌柜”，而是亲力亲为至每一项具体事务中，她不仅严格要求浙大需要对录取学生进行严格的考核，还细化到所聘请的教授和每一笔钱所投入的切实用处；在合作模式上她摒弃了传统的产学研一体化，并坚持要求浙大做好前期规划，明确整体思路和方向，这对学校而言都是从来没有的先例。
很多人认为这是父亲在为宗馥莉铺路。在接受媒体采访时，她一字一句否定：“这件事与娃哈哈以及我父亲没有任何关系，我不希望研究院出现任何与娃哈哈和我父亲有关的字眼，事实上这件事情我都没和父亲商量过。”
这似乎有和宗庆后划清界限之嫌，而这恰是宗馥莉的心里话，她试图努力打破父亲的光环，在她的心目中，接班人有比父辈更好的教育机会与创业创新平台，如何利用好这些优势，才是“创二代”们的制胜法宝。
宗馥莉将精力投入到产品的前瞻性研究上，从研发标准的质量体系，从源头到生产工艺乃至最后成品以及售后服务都严格把控，其次，研发一些纯天然的，更加健康营养的原材料，在包装方面，也是融入全球元素，为“娃哈哈”进一步打入国际市场造势。
带领娃哈哈走向国际
要做就做最有中国特色的，茶饮料当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙大留学生感官评估团，定期做产品测试。 浙大留学生毕竟人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮料，在会场里找人试喝。“想要什么样的茶饮料？这个口感是否喜欢？偏甜还是偏酸了？什么样的价位能接受？……”对每个品尝者，她都会连珠炮似地问出一串问题。
展会之外，她还会带上几个同事亲自跑超市，去看看什么样的产品卖得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。
几番测试改进，2013年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整中，相关的手续、认证也都在办理中。跟新产品同步推进的，还有海外并购计划。“我现在还想做的，就是对原料的控制。去年以来，我一直都在寻找合适的并购机会，或者一些海外投资的机会。怎样把自己的原料掌握好，我觉得这才是完成整个核心价值提升的关键点。”
宗馥莉思考的是，本土企业如何探索出更深层次的中国文化，然而，将它和产品一并带入国际市场，这应该是最完美的一个结合。
与父亲掌舵风格的博弈
有着海外教育背景的“富二代”跟老一辈“创一代”的管理理念有着很大的差别，这一点从父女俩吃早饭这样的小细节就能看出来，女儿宗馥莉习惯吃面包牛奶，而父亲宗庆后则是豆浆油条。
与父亲的思考完全不同的宗馥莉，对于未来，她认为，开发长线产品，跨界多元化发展，走国际化道路才能让娃哈哈这个重量级品牌安全生存并且继续长大。
在2010年的采访中，宗馥莉认为，父亲掌舵下的娃哈哈主要将精力集中于国内，不是完全看不到国际化的需要，而是国内市场还大有潜力，但今天全球共享资源，共同享有市场的国际环境，需要我们有强烈的危机感，我们要看到被国内外同行赶超的危险，要抢在同行前面有所行动。
2010年5月，接手进出口公司后，宗馥莉做了两件事，对内，整理流程，制定跨部门合作规章，为国际化理顺后台；对外，她频频出国，参加大量国际展会，把娃哈哈的产品带出去试水。她的想法很明快：把被动随机接单变成主动出击，找一些新的大城市、买手多参加展会，“总体下来，我觉得我们做出口比较有前途，因为大家对我们产品都比较认可，并有国内强大的营销网络，但这些优势难以一下子延展到国外，我们还缺少一些软件：对国际市场的前瞻、敏锐度不够，对国际品质标准、市场法规不熟悉，还有文化的冲突、国际化人才配备不足。”
慢与稳是她跟父亲在市场策略上的明显不同。她更愿意从OEM开始，了解市场对某种新产品是否接受，再决定是否自有品牌推出同类产品。而宗庆后的风格是“直接一个产品就放出去了。”“比如说我们公司要投几个新品，他的优点是能把握市场时机，所以，他能够很随性。”她崇拜父亲的市场敏感度，但又觉得他缺乏计划性。“我认为，作为一个企业不可以没有自己的计划，但他老是跟我讲，中国（企业）很少有计划能够实现……”
在日常用人上，宗馥莉也喜欢直接一点。为此，她听到的员工评价是：“他们觉得我比老爸相处起来难很多，我的要求比较严格。”她认为父亲对干部比较柔和中庸，“这就是一个很明显的差异，我用人就是会很直接告诉你，希望你能够帮我做成什么事。如果有一些员工做错了，我不太会容忍，因为公司制度在这里，成熟的企业必须靠制度和文化双重管理。”
“我需要学习，但我希望能保持自己的个性，我觉得每个企业家应该有他自己的风格。”与此同时，宗馥莉也在尝试换位思考：“毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格，所以我有些时候还是要迁就人家一下。可是中国也在进步，不断规范化，所以，这一点我还是不会放弃，我还是会要求制度化的管理，无非是时间长短而已。我希望更多员工能够接受我的想法，往这个方向发展，去修正、改变。”
“我们是最尴尬的一代，被70后压着，被90后赶着。”“创二代”宗馥莉时常感到肩上的压力。
1982年出生的宗馥莉，初中毕业即被父亲远送到美国读书。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。2004年20出头的宗馥莉就直接参与了娃哈哈集团的管理与决策。2005年起，宗馥莉任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职，而这两个岗位宗馥莉都不负众望地交出了满意答卷。截止2014年年底，宗馥莉已在萧山开发区建立了以宏胜饮料集团为主的市北和桥南两大生产基地、3家企业，这些企业连年入围萧山区百强企业，特别是宏胜饮料已通过国家高新技术企业认定，宗馥莉被称作是娃哈哈帝国里的名副其实的“女王”。
而在公共场合露面时，总是免不了频频被提及与杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后的父女关系。对于此，宗馥莉也并不避讳大家给予她的“富二代”标签，而她更乐于大家认同她的“创二代”定位，“‘富’只是个静态的形容词，表示你此刻拥有财富，而‘创’是一个充满活力的动词，它表示创新、创造、创意。‘创二代’代表着物质之外，独立的、强者的人格。”宗馥莉说。
“折磨出人才”
初涉职场的宗馥莉“非常勤奋，经常是第一个去上班，最后一个走”。宏盛饮料集团公司总裁秘书任少英说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”
“我父亲是亲力亲为做每一件事情，他觉得这样有更多的成就感，但是我觉得一个企业家不能把所有的责任附在自己身上，这个风险就高了，所以我希望打造人与人之间的共赢。”宗馥莉说。
2004年，宗馥莉初到萧山基地管委会当主任助理时，就选了一张任正非的私训贴在员工办公室的黑板上，当中就有“折磨出人才”这几个字。员工看了怎么想，宗馥莉说她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。
在国外生活多年，宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事情出现偏差，她会找到负责人把不满直接说出来，态度强势，部分员工受不了，有时候会去找宗庆后哭诉。
“被投诉”后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不接受，在很长一段时间里，与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。
“还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。”后来，她想通了，“就像我自己一样，我也希望得到人家的认可和表扬，我会慢慢去改变自己。虽然我现在还没有把状态调整到百分之百，但我已经在往那个方向走了。”
宗馥莉很独立，习惯凡事靠自己，所以，她也要求员工独立。一份报告递上来，有问题，她不批，也不说理由，等对方自己找出问题并解决。这样做，道理很简单，“一件事情你做得不好，你就要总结问题出在哪里，这样下次才不会犯同样的错误。我是在失败中成长的，所以，我也希望下面的人会从失败中成长，虽然他们的错误是由我来埋单，但我心甘情愿。”
据宗馥莉身边的员工反映，年轻而志存高远的她也是个“工作狂”。“一般不管是新项目筹备还是新公司成立，每项工作她都要亲自审阅把关。”这位年轻的海归领导每年都要对自己提出新的要求，一步一步地走着：从萧二基地管委会主任助理，到管委会主任，到娃哈哈童装公司总经理，再任宏胜集团总裁和娃哈哈进出口公司总经理，“总之每年都在成长”，跟随她的员工这样说。
对于娃哈哈，宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女，与父辈相比，“女王”显然更具“野心”。这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。
最苛刻的捐赠者
2012年，宗馥莉给浙江大学捐赠7000万人民币成立馥莉食品研究院，而她也被称为是“最苛刻的捐赠者”。
馥莉食品研究院基金围绕“食品安全与营养”和“特色食品资源开发”两大战略研究任务开展人才培养和长期科学研究。课题包括资源食品原料特征指标体系、标准以及检测方法研究；新型安全评价体系和营养评价体系研究；我国特色植物资源的功能性组分和挥发性（香料）组分分离和分析技术研究及数据库建设以及相应技术与设备的研究与开发等。
此项捐赠计划谈判耗时一年之久，让浙大的领导们感到意外的是，宗馥莉并没有像其他捐赠者那样，捐钱后就做“甩手掌柜”，而是亲力亲为至每一项具体事务中，她不仅严格要求浙大需要对录取学生进行严格的考核，还细化到所聘请的教授和每一笔钱所投入的切实用处；在合作模式上她摒弃了传统的产学研一体化，并坚持要求浙大做好前期规划，明确整体思路和方向，这对学校而言都是从来没有的先例。
很多人认为这是父亲在为宗馥莉铺路。在接受媒体采访时，她一字一句否定：“这件事与娃哈哈以及我父亲没有任何关系，我不希望研究院出现任何与娃哈哈和我父亲有关的字眼，事实上这件事情我都没和父亲商量过。”
这似乎有和宗庆后划清界限之嫌，而这恰是宗馥莉的心里话，她试图努力打破父亲的光环，在她的心目中，接班人有比父辈更好的教育机会与创业创新平台，如何利用好这些优势，才是“创二代”们的制胜法宝。
宗馥莉将精力投入到产品的前瞻性研究上，从研发标准的质量体系，从源头到生产工艺乃至最后成品以及售后服务都严格把控，其次，研发一些纯天然的，更加健康营养的原材料，在包装方面，也是融入全球元素，为“娃哈哈”进一步打入国际市场造势。
带领娃哈哈走向国际
要做就做最有中国特色的，茶饮料当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙大留学生感官评估团，定期做产品测试。 浙大留学生毕竟人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮料，在会场里找人试喝。“想要什么样的茶饮料？这个口感是否喜欢？偏甜还是偏酸了？什么样的价位能接受？……”对每个品尝者，她都会连珠炮似地问出一串问题。
展会之外，她还会带上几个同事亲自跑超市，去看看什么样的产品卖得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。
几番测试改进，2013年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整中，相关的手续、认证也都在办理中。跟新产品同步推进的，还有海外并购计划。“我现在还想做的，就是对原料的控制。去年以来，我一直都在寻找合适的并购机会，或者一些海外投资的机会。怎样把自己的原料掌握好，我觉得这才是完成整个核心价值提升的关键点。”
宗馥莉思考的是，本土企业如何探索出更深层次的中国文化，然而，将它和产品一并带入国际市场，这应该是最完美的一个结合。
与父亲掌舵风格的博弈
有着海外教育背景的“富二代”跟老一辈“创一代”的管理理念有着很大的差别，这一点从父女俩吃早饭这样的小细节就能看出来，女儿宗馥莉习惯吃面包牛奶，而父亲宗庆后则是豆浆油条。
与父亲的思考完全不同的宗馥莉，对于未来，她认为，开发长线产品，跨界多元化发展，走国际化道路才能让娃哈哈这个重量级品牌安全生存并且继续长大。
在2010年的采访中，宗馥莉认为，父亲掌舵下的娃哈哈主要将精力集中于国内，不是完全看不到国际化的需要，而是国内市场还大有潜力，但今天全球共享资源，共同享有市场的国际环境，需要我们有强烈的危机感，我们要看到被国内外同行赶超的危险，要抢在同行前面有所行动。
2010年5月，接手进出口公司后，宗馥莉做了两件事，对内，整理流程，制定跨部门合作规章，为国际化理顺后台；对外，她频频出国，参加大量国际展会，把娃哈哈的产品带出去试水。她的想法很明快：把被动随机接单变成主动出击，找一些新的大城市、买手多参加展会，“总体下来，我觉得我们做出口比较有前途，因为大家对我们产品都比较认可，并有国内强大的营销网络，但这些优势难以一下子延展到国外，我们还缺少一些软件：对国际市场的前瞻、敏锐度不够，对国际品质标准、市场法规不熟悉，还有文化的冲突、国际化人才配备不足。”
慢与稳是她跟父亲在市场策略上的明显不同。她更愿意从OEM开始，了解市场对某种新产品是否接受，再决定是否自有品牌推出同类产品。而宗庆后的风格是“直接一个产品就放出去了。”“比如说我们公司要投几个新品，他的优点是能把握市场时机，所以，他能够很随性。”她崇拜父亲的市场敏感度，但又觉得他缺乏计划性。“我认为，作为一个企业不可以没有自己的计划，但他老是跟我讲，中国（企业）很少有计划能够实现……”
在日常用人上，宗馥莉也喜欢直接一点。为此，她听到的员工评价是：“他们觉得我比老爸相处起来难很多，我的要求比较严格。”她认为父亲对干部比较柔和中庸，“这就是一个很明显的差异，我用人就是会很直接告诉你，希望你能够帮我做成什么事。如果有一些员工做错了，我不太会容忍，因为公司制度在这里，成熟的企业必须靠制度和文化双重管理。”
“我需要学习，但我希望能保持自己的个性，我觉得每个企业家应该有他自己的风格。”与此同时，宗馥莉也在尝试换位思考：“毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格，所以我有些时候还是要迁就人家一下。可是中国也在进步，不断规范化，所以，这一点我还是不会放弃，我还是会要求制度化的管理，无非是时间长短而已。我希望更多员工能够接受我的想法，往这个方向发展，去修正、改变。”