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在众多品牌抢滩小家电失利的环境下，曾经名不见经传的奔腾公司，如何实现了从销售代理到OEM再到自由品牌的连续性跨越，并迅速成长为行业的“黑马”?
市场：小产品，大市场
国内小家电市场的空间十分广阔，市场容量至少有3500多亿元。在今后10年，中国将有33％的家庭迁入新居，这意味着，在今后几年，平均每年至少有260万个家庭的厨房家电要更新换代。面对如此大的蛋糕，企业一窝蜂地抢滩小家电市场。于是，就形成了两个论断——有人说小家电产业是“鸡肋”，也有人说是“鸡腿”。其理由来自两个方面：
从宏观看，虽然“小家电、大市场”的趋势日渐明朗，但这并不意味着小家电就此将步上康庄大道。从制造商角度讲，越来越多的国内厂商采用OEM生产方式，以求赚到“最后一桶金”，结果却“沦陷”为制造工厂，导致小家电市场上的国产品牌日益减少甚至消失。而且，外资品牌在中国进行OEM生产的产品一般属于普及型和中低档产品，技术含量较低，中国企业也很难获取核心技术。结果就是，规模越做越大，利润越做越薄。
从微观看，“大市场、大问题”的现象也比较明显。首先是产品同质化现象严重，这就使得产品没有个性化：其次，价格掩盖价值。同质化的直接恶果就是价格战，从而使产品价值出现贬值；最后是缺乏强势品牌。除了个别产品，如豆浆机、微波炉等，很多产品还没有出现领跑品牌。另外，从渠道商角度讲，随着国美、苏宁等渠道大鳄的快速“圈地”和向二、三级市场的下沉，以及部分制造商自建渠道，渠道商的日子也不好过。
认为是“鸡腿”的人则是越过表象看本质——目前的困境与局限，正蕴含着大量的契机。如同一枚硬币的正反面，就看你如何使用。实际上，狄更斯的经典名言“这是一个最好的时代，也是一个最差的时代”，已经成为今天小家电市场的真实写照。
战略：发展路，三级跳
上文所谈到的制造商和渠道商的发展方向问题，都属于企业价值链的选择问题。实际上，从渠道商转型制造商的成功案例有很多，从OEM型企业向品牌过渡成功的企业也不少。奔腾是从销售代理起家的，在其发展路径上，就经历了这两种形式的转变。从奔腾的创业初期来看，在奔腾的价值链选择上，向上可以做OEM、自有品牌的道路，向下可以做大代理业务，甚至发展成国美式渠道大鳄。两个不同的发展方向，决定着企业的未来命运。最终，奔腾选择了向上发展的路径。那么，在这条道路上，企业需要怎样完善自我，走向大成呢？
从目前看，奔腾已经实现了三个阶段的跨越，即资源整合阶段、规范管理阶段以及品牌创新阶段，下一步面临的将是战略管理阶段。其实，奔腾的发展历程值得一些企业借鉴。
一、资源整合阶段
企业在起步阶段，一般规模比较小，主要侧重于单一的产品销售和服务。在这个阶段，企业面临的主要问题是如何熟悉市场状况、了解消费者需求和不断探究市场变化。
奔腾在1987年就进入这个阶段。在这一年，刘建国(现为上海奔腾集团董事长)花9000元开了一家卖音响的小店。随着实力的不断增强和社会资源的不断扩大，他开始为一些厂家经销各种家电，并成立了长江实业公司。进入1993年，随着对市场的深入了解，他选择了“依托名牌，借鸡生蛋”的发展模式，与美的和格力结成合作伙伴，成为它们在温州的独家代理商。随着进一步发展，在1997年，长江又开始了空调配件制造的业务，从贸易商转变为制造商。随后，又成为美的、格力、九阳等企业终端产品的OEM制造商。最终，奔腾实现了从代理商到零部件供应商的跨越。
这个阶段的企业，需要抓紧外部资源，包括社会资源、客户资源和市场资源等，并进行有机、有效的整合。这种外向的、纵深的发展，可以为企业积累大量的发展资源，使其逐渐从价值链的下游，向上纵深，在充分把握市场切入点的同时，更为后续的发展建立坚实基础。
二、规范管理阶段
以销售为营销动力的中国企业，在新的发展机遇面前，之所以“衰老”或者“患病”，就是因为两个先天性的缺陷，即企业“市场功能”和“管理功能”的缺失。市场功能包括：技术研发、渠道建设等：管理功能则包括：科学化的市场决策、风险控制和生产管理等基础环节。
一个高速发展的企业如果没有这两个功能，不但发展成为问题，就连生存都将陷入困顿。为此，从OEM业务开始，长江就组建了20多人的研发队伍，由委托方提出功能、成本、外观等设计要求，长江按此要求开发产品，再交给委托方审核。但收取的加工费用却与其他OEM商相同。这样，就不会没饭吃，也不会引起客户的反感。随着飞速发展，在1997年，长江实业更名为奔腾公司。另外，在这种模式的推动下，奔腾在1999年成为美的集团在华东地区唯一的OEM生产基地。
为了保持技术创新的优势，奔腾通过与跨国公司、高等院校及研究机构的紧密合作，构筑了国内领先、国际同步的新产品开发研究体系。在2000年初，刘建国又将自己的全部亲戚朋友“请”出公司，从而使管理进一步规范化。至此，奔腾从零部件供应商转变为OEM制造商，实现了产能的扩大，并做好了持续发展的内部准备。
三、品牌创新阶段
企业在规范化的发展方向下，会有一段较长时间的稳定发展期。这个阶段的企业需要进行品牌的内、外部建设。内部建设包括品牌的统一、员工的品牌责任、渠道的更新等，甚至还有企业文化，ERP的建设。外部建设则需要通过360度的传播方法，即强势的品牌促销活动、强媒体选择和公关运作等手法，实现品牌价值的最大化传播。
在这个阶段，奔腾开始走差异化的路线，专注于小家电市场的开发和品牌战略。进入2001年，他们有了自有品牌——奔腾，并成立了上海奔腾企业集团公司，生产销售奔腾牌电磁炉、电饭煲、饮水机、电水壶、浴霸、豆浆机等小家电。在产品选择上，奔腾选择了在中国尚无主流品牌的电磁炉作为突破口，以创新实现飞跃。也就是在这个阶段，奔腾从OEM制造商转变成了品牌运营商。同时，通过投放央视广告、产品创新等策略打造品牌知名度和美誉度。
中国企业过去20多年发展的历史显示，以往中国企业家是以资源为导向的，未来要成功，必须转向以品牌管理为导向、以内部管理为基础的全面竞争阶段。
四、战略管理阶段
这个阶段是企业发展的最大转折点。在经历了快速发展和规范化经营阶段，企业应该反省和总结自身的竞争优势。企业在这个阶段面临的主要问题有：新市场如何开拓、企业发展定位、企业核心竞争优势如何塑造等等。在这个时候，企业将会依托资源论和市场论来决定未来的发展方向，这就要求企业在管理的时间维度和空间维度上都要体现出更大的纵深，以及各种要素之间的互动配合。因此，奔腾下一步将面临更大的挑战。
一些经济学家也指出，未来的竞争将由目前的企业 与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。因此，实施价值链的发展战略，确立企业在行业价值链中的地位是每个企业面临的课题，是直接关系到企业生死存亡的关键。
品牌：立支点，双攻略
一个产品能否走进千家万户，就在于你能否掐住消费者的命脉，赢得消费者喝彩。事实上，任何一个优秀的品牌都必须在消费者那里寻找机会点。因此，找到影响消费者购买决策的因素对“赢销”的实现至关重要。
实际上，现在的消费心理已经改变，人们更关注品牌带来的感受一一满意、喜悦等等。(见图1)也就是说，需要企业在理性和感性两个方面进行其价值的综合提升，以满足消费者的新需求，即达到感动、满意的目的。产品所体现的理性价值是推动消费者购买的关键理由，这个价值包括：首先能满足消费者的基本需求，其次是满足部分消费者的个性需求，再次就是做好增值价值，即创造消费需求。品牌则提供了感性价值，即满足消费者的精神需求，传递出一种象征和精神，从而促使消费者购买。(见图2）
前者是拉的作用，后者是推的作用。因此，一个企业在这两个方面用足“功夫”，也就相当于找到了撬动市场的“阿基米德支点”。
一、理性：产品管理的“加减乘除”
奔腾要远离战火，或者打败对手，首先要在产品上锻造独门武器，以创造出与众不同的理性价值。比如，很多成功的企业都运用了科技创新、市场细分、设计个性化等策略。而奔腾的策略，可以用“加减乘除”来概括。
1，加法：功能组合创造需求。有人说：“没有人对一件产品的兴趣能够达到对他们自身生活关注的程度。”这句话为企业进行产品创新提供了纲领性的指导思想。在奔腾的系列产品中，有很多稀奇且实用的“玩意”。比如，饮水机已经摇身变成了“饮水机+过滤器+消毒柜+小冰箱”的四项组合，吸引着办公室人员或单身族。另外，奔腾还借鉴了手机的设计，为饮水机披上了中国红，进行时尚的转变。
2，减法：管理降低产品成本。做好成本管理，不仅可以为企业节省资源，还会使产品成本下降，从而为消费者节省购买成本。对此，奔腾也进行了一些探讨。比如，通过生产车间的一体化设计，减少产品运输的损耗率。又如，奔腾在对消费者需求的研究中发现，电饭煲的线路不需太长。于是，就适当减少到消费者够用的尺寸。
3，乘法：科技增加应用价值。我们观察国际上一些名牌会发现，核心技术永远是品牌的支撑力量。但在技术表现上，它们让消费者“接触”的不是冰冷的技术和产品，而是人性化的“生活”。奔腾把两个电磁炉镶嵌入灶台板内，形成了电磁炉灶具。奔腾还采用了防溢技术，防止电饭煲煮粥溢出，甚至还有防蟑螂功能。这些技术已经成为消费者生活的“急需”所在，以此使产品的使用价值得到原有的数倍增加。
4，除法：细分满足不同需要。随着人们生活水平的提高，市场逐渐呈现出了消费者理性的一面。如有的希望最便宜，有的关注时尚外观，有的需要个性化功能等。细心的消费者可以看到，在奔腾的系列电器中，每个产品有系列化，并有诸如“厨灵星”、“黑金刚”、“灵捷王”等个性化的名字，而且每个名字后面都有系列产品。
以上这些，就是奔腾能够远离战火的秘密所在。
二、感性：品牌传播引导生活的方向
消费者在购买决策中，品牌是关键的推动因素。那么，品牌效应是如何产生的？这就需要一个传播通路，以此让消费者有机会感受到品牌的力量。
1，形象代言：设计6个卡通。图像比文字更加容易激起大脑皮层的电信号，这种做法早在人类刀耕火种、结绳记事时代就已经存在，于是有了图腾。目前，这种做法在商业领域得到了极速的发展。如迪斯尼的米老鼠、米其林的轮胎人等，他们之间的关系不言而喻。奔腾也采取了间接关联的卡通设计策略，推出6个活泼的卡通形象，直接或者间接地传达给人们亲和、美好、个性的信息。
2，促销活动：针对目标明确。在促销活动上，奔腾也绞尽脑汁，针对消费者不同的需求进行差异、细分化的促销措施。比如，针对一线城市主要加强了以品牌为主的促销，在终端全面体现奔腾的品牌形象。比如进行“电饭煲全面升级行动”等活动。针对二线城市主要强调来自上海的身份，并辅以价格促销。另外，还加强了季节性的促销，比如针对夏季的“清凉一夏”，针对节日的“电磁炉黑板狂欢节”等。
3，影视广告：两步确定乾坤。如果你系错了第一个扣子，就不可能系对其余的扣子。这句话说明了媒体选择的重要性。但是，在那么多的传播工具中，哪一种可以达到希望的效果，同时要采取怎样的诉求？(1)感性广告：会炒菜的电磁炉。在电视广告信息已经成为垃圾的时代，如何传递出有价值的信息呢？如何感性地打动消费者呢？在确定电磁炉的广告中，奔腾的广告画面简短而清晰，家庭主妇兴高采烈地炒着菜，随之，“奔腾电磁炉，真正能炒菜的电磁炉”应声而出，直抵消费者的心坎。另外，再加上奔腾是第一家做电磁炉广告的企业，也是第一个专注炒菜诉求的广告，以至于广告一经推出，立即传遍大江南北。(2)理性选定：媒体布局战略化。经常听到企业老总说，“我知道广告费浪费了一半，但我不知道被浪费的是哪一半？”这其中，就有媒体选择的原因。奔腾选择的是CCTV-2、CCTV-6、CCTV-8、东方卫视等。选择央视主要是树立品牌形象、增加产品权威性。同时，由于广告锁定了晚间黄金时段，并在白天进行套播，因此可以达到辐射全国的作用。在播放策略中，前期播放品牌广告，近期主要播放电磁炉、电饭煲、饮水机这三大主力产品广告。这样，先树立品牌，再推广产品，以品牌推动产品销售。
4，公关传播：做到门当户对。广告是瞬间而过的影像，为了加深品牌和产品的印象，还需要做进一步补充性的推动，即通过公关文章给消费者一个更详尽的了解机会。在公关运作上，需要回答两个问题。首先是“在哪里说”，操作实质就是对媒体的选择。其次就是“怎样说”，即在不同的媒体上说什么内容。(1)理性的媒体构成。媒体作为一种社会公器，其本身也持有价值标准、态度立场、审美追求等，这些内容不仅构成了媒体自身的特质，同时也构成了其社会影响力的元素。这些元素，在很大程度上决定着媒体受众、信任度等。为此，在媒体选择上，奔腾采用了三方面的策略。针对渠道商主要选择了行业媒体，如《中国厨卫》、《家用电器》、《现代家电》等。借助行业传播通路，扩大其知名度，同时吸引经销商加盟；针对消费者主要选择了各个区域的晚报、都市报、晨报等新闻和娱乐性媒体，在这些媒体上，通过产品传播，塑造其美誉度；针对一些高端的商务人士，选择一些主流的财经媒体，以此建立企业的高端品牌形象。(2)感性的文字传播。在传播内容上，奔腾也采取了不同的策略：针对渠道商，重点谈企业的规模、产品等内容；对消费者主要讲述产品的时尚、科技、应用等内容：对高端群体，则通过企业报道、人物采访等形式达到目的。无论是那种类型文章，都尽量达到文字之美，力求以文字的感性与灵动打动读者。
有一份耕耘就有一份收获。在今年3月，由中国行业企业信息中心宣布：奔腾的电磁炉和电饭煲分别荣列2005年全国市场同类产品销量前三名和前五名。实际上，奔腾的销售业绩也是惊人的，奔腾在2005年已经实现近5亿元的销售额，预计2006年将突破10亿元。目前，产品除了在国内销售外，还飘洋过海，开拓了美国、意大利、日本、韩国、印度等国家。至此，奔腾已经走在中国小家电企业的前列。
看中国整个小家电市场，在利诱之下，众多资本纷纷涌入。大家电厂商挟品牌、资本和渠道的优势大举切入，原有的小家电厂商似乎一下子要面对品牌运营、技术创新、产品拓宽、销售提升、售后服务等多方面的挑战和竞争。棋局已开，鹿死谁手，拭目以待!
(编辑：大 千)
市场：小产品，大市场
国内小家电市场的空间十分广阔，市场容量至少有3500多亿元。在今后10年，中国将有33％的家庭迁入新居，这意味着，在今后几年，平均每年至少有260万个家庭的厨房家电要更新换代。面对如此大的蛋糕，企业一窝蜂地抢滩小家电市场。于是，就形成了两个论断——有人说小家电产业是“鸡肋”，也有人说是“鸡腿”。其理由来自两个方面：
从宏观看，虽然“小家电、大市场”的趋势日渐明朗，但这并不意味着小家电就此将步上康庄大道。从制造商角度讲，越来越多的国内厂商采用OEM生产方式，以求赚到“最后一桶金”，结果却“沦陷”为制造工厂，导致小家电市场上的国产品牌日益减少甚至消失。而且，外资品牌在中国进行OEM生产的产品一般属于普及型和中低档产品，技术含量较低，中国企业也很难获取核心技术。结果就是，规模越做越大，利润越做越薄。
从微观看，“大市场、大问题”的现象也比较明显。首先是产品同质化现象严重，这就使得产品没有个性化：其次，价格掩盖价值。同质化的直接恶果就是价格战，从而使产品价值出现贬值；最后是缺乏强势品牌。除了个别产品，如豆浆机、微波炉等，很多产品还没有出现领跑品牌。另外，从渠道商角度讲，随着国美、苏宁等渠道大鳄的快速“圈地”和向二、三级市场的下沉，以及部分制造商自建渠道，渠道商的日子也不好过。
认为是“鸡腿”的人则是越过表象看本质——目前的困境与局限，正蕴含着大量的契机。如同一枚硬币的正反面，就看你如何使用。实际上，狄更斯的经典名言“这是一个最好的时代，也是一个最差的时代”，已经成为今天小家电市场的真实写照。
战略：发展路，三级跳
上文所谈到的制造商和渠道商的发展方向问题，都属于企业价值链的选择问题。实际上，从渠道商转型制造商的成功案例有很多，从OEM型企业向品牌过渡成功的企业也不少。奔腾是从销售代理起家的，在其发展路径上，就经历了这两种形式的转变。从奔腾的创业初期来看，在奔腾的价值链选择上，向上可以做OEM、自有品牌的道路，向下可以做大代理业务，甚至发展成国美式渠道大鳄。两个不同的发展方向，决定着企业的未来命运。最终，奔腾选择了向上发展的路径。那么，在这条道路上，企业需要怎样完善自我，走向大成呢？
从目前看，奔腾已经实现了三个阶段的跨越，即资源整合阶段、规范管理阶段以及品牌创新阶段，下一步面临的将是战略管理阶段。其实，奔腾的发展历程值得一些企业借鉴。
一、资源整合阶段
企业在起步阶段，一般规模比较小，主要侧重于单一的产品销售和服务。在这个阶段，企业面临的主要问题是如何熟悉市场状况、了解消费者需求和不断探究市场变化。
奔腾在1987年就进入这个阶段。在这一年，刘建国(现为上海奔腾集团董事长)花9000元开了一家卖音响的小店。随着实力的不断增强和社会资源的不断扩大，他开始为一些厂家经销各种家电，并成立了长江实业公司。进入1993年，随着对市场的深入了解，他选择了“依托名牌，借鸡生蛋”的发展模式，与美的和格力结成合作伙伴，成为它们在温州的独家代理商。随着进一步发展，在1997年，长江又开始了空调配件制造的业务，从贸易商转变为制造商。随后，又成为美的、格力、九阳等企业终端产品的OEM制造商。最终，奔腾实现了从代理商到零部件供应商的跨越。
这个阶段的企业，需要抓紧外部资源，包括社会资源、客户资源和市场资源等，并进行有机、有效的整合。这种外向的、纵深的发展，可以为企业积累大量的发展资源，使其逐渐从价值链的下游，向上纵深，在充分把握市场切入点的同时，更为后续的发展建立坚实基础。
二、规范管理阶段
以销售为营销动力的中国企业，在新的发展机遇面前，之所以“衰老”或者“患病”，就是因为两个先天性的缺陷，即企业“市场功能”和“管理功能”的缺失。市场功能包括：技术研发、渠道建设等：管理功能则包括：科学化的市场决策、风险控制和生产管理等基础环节。
一个高速发展的企业如果没有这两个功能，不但发展成为问题，就连生存都将陷入困顿。为此，从OEM业务开始，长江就组建了20多人的研发队伍，由委托方提出功能、成本、外观等设计要求，长江按此要求开发产品，再交给委托方审核。但收取的加工费用却与其他OEM商相同。这样，就不会没饭吃，也不会引起客户的反感。随着飞速发展，在1997年，长江实业更名为奔腾公司。另外，在这种模式的推动下，奔腾在1999年成为美的集团在华东地区唯一的OEM生产基地。
为了保持技术创新的优势，奔腾通过与跨国公司、高等院校及研究机构的紧密合作，构筑了国内领先、国际同步的新产品开发研究体系。在2000年初，刘建国又将自己的全部亲戚朋友“请”出公司，从而使管理进一步规范化。至此，奔腾从零部件供应商转变为OEM制造商，实现了产能的扩大，并做好了持续发展的内部准备。
三、品牌创新阶段
企业在规范化的发展方向下，会有一段较长时间的稳定发展期。这个阶段的企业需要进行品牌的内、外部建设。内部建设包括品牌的统一、员工的品牌责任、渠道的更新等，甚至还有企业文化，ERP的建设。外部建设则需要通过360度的传播方法，即强势的品牌促销活动、强媒体选择和公关运作等手法，实现品牌价值的最大化传播。
在这个阶段，奔腾开始走差异化的路线，专注于小家电市场的开发和品牌战略。进入2001年，他们有了自有品牌——奔腾，并成立了上海奔腾企业集团公司，生产销售奔腾牌电磁炉、电饭煲、饮水机、电水壶、浴霸、豆浆机等小家电。在产品选择上，奔腾选择了在中国尚无主流品牌的电磁炉作为突破口，以创新实现飞跃。也就是在这个阶段，奔腾从OEM制造商转变成了品牌运营商。同时，通过投放央视广告、产品创新等策略打造品牌知名度和美誉度。
中国企业过去20多年发展的历史显示，以往中国企业家是以资源为导向的，未来要成功，必须转向以品牌管理为导向、以内部管理为基础的全面竞争阶段。
四、战略管理阶段
这个阶段是企业发展的最大转折点。在经历了快速发展和规范化经营阶段，企业应该反省和总结自身的竞争优势。企业在这个阶段面临的主要问题有：新市场如何开拓、企业发展定位、企业核心竞争优势如何塑造等等。在这个时候，企业将会依托资源论和市场论来决定未来的发展方向，这就要求企业在管理的时间维度和空间维度上都要体现出更大的纵深，以及各种要素之间的互动配合。因此，奔腾下一步将面临更大的挑战。
一些经济学家也指出，未来的竞争将由目前的企业 与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。因此，实施价值链的发展战略，确立企业在行业价值链中的地位是每个企业面临的课题，是直接关系到企业生死存亡的关键。
品牌：立支点，双攻略
一个产品能否走进千家万户，就在于你能否掐住消费者的命脉，赢得消费者喝彩。事实上，任何一个优秀的品牌都必须在消费者那里寻找机会点。因此，找到影响消费者购买决策的因素对“赢销”的实现至关重要。
实际上，现在的消费心理已经改变，人们更关注品牌带来的感受一一满意、喜悦等等。(见图1)也就是说，需要企业在理性和感性两个方面进行其价值的综合提升，以满足消费者的新需求，即达到感动、满意的目的。产品所体现的理性价值是推动消费者购买的关键理由，这个价值包括：首先能满足消费者的基本需求，其次是满足部分消费者的个性需求，再次就是做好增值价值，即创造消费需求。品牌则提供了感性价值，即满足消费者的精神需求，传递出一种象征和精神，从而促使消费者购买。(见图2）
前者是拉的作用，后者是推的作用。因此，一个企业在这两个方面用足“功夫”，也就相当于找到了撬动市场的“阿基米德支点”。
一、理性：产品管理的“加减乘除”
奔腾要远离战火，或者打败对手，首先要在产品上锻造独门武器，以创造出与众不同的理性价值。比如，很多成功的企业都运用了科技创新、市场细分、设计个性化等策略。而奔腾的策略，可以用“加减乘除”来概括。
1，加法：功能组合创造需求。有人说：“没有人对一件产品的兴趣能够达到对他们自身生活关注的程度。”这句话为企业进行产品创新提供了纲领性的指导思想。在奔腾的系列产品中，有很多稀奇且实用的“玩意”。比如，饮水机已经摇身变成了“饮水机+过滤器+消毒柜+小冰箱”的四项组合，吸引着办公室人员或单身族。另外，奔腾还借鉴了手机的设计，为饮水机披上了中国红，进行时尚的转变。
2，减法：管理降低产品成本。做好成本管理，不仅可以为企业节省资源，还会使产品成本下降，从而为消费者节省购买成本。对此，奔腾也进行了一些探讨。比如，通过生产车间的一体化设计，减少产品运输的损耗率。又如，奔腾在对消费者需求的研究中发现，电饭煲的线路不需太长。于是，就适当减少到消费者够用的尺寸。
3，乘法：科技增加应用价值。我们观察国际上一些名牌会发现，核心技术永远是品牌的支撑力量。但在技术表现上，它们让消费者“接触”的不是冰冷的技术和产品，而是人性化的“生活”。奔腾把两个电磁炉镶嵌入灶台板内，形成了电磁炉灶具。奔腾还采用了防溢技术，防止电饭煲煮粥溢出，甚至还有防蟑螂功能。这些技术已经成为消费者生活的“急需”所在，以此使产品的使用价值得到原有的数倍增加。
4，除法：细分满足不同需要。随着人们生活水平的提高，市场逐渐呈现出了消费者理性的一面。如有的希望最便宜，有的关注时尚外观，有的需要个性化功能等。细心的消费者可以看到，在奔腾的系列电器中，每个产品有系列化，并有诸如“厨灵星”、“黑金刚”、“灵捷王”等个性化的名字，而且每个名字后面都有系列产品。
以上这些，就是奔腾能够远离战火的秘密所在。
二、感性：品牌传播引导生活的方向
消费者在购买决策中，品牌是关键的推动因素。那么，品牌效应是如何产生的？这就需要一个传播通路，以此让消费者有机会感受到品牌的力量。
1，形象代言：设计6个卡通。图像比文字更加容易激起大脑皮层的电信号，这种做法早在人类刀耕火种、结绳记事时代就已经存在，于是有了图腾。目前，这种做法在商业领域得到了极速的发展。如迪斯尼的米老鼠、米其林的轮胎人等，他们之间的关系不言而喻。奔腾也采取了间接关联的卡通设计策略，推出6个活泼的卡通形象，直接或者间接地传达给人们亲和、美好、个性的信息。
2，促销活动：针对目标明确。在促销活动上，奔腾也绞尽脑汁，针对消费者不同的需求进行差异、细分化的促销措施。比如，针对一线城市主要加强了以品牌为主的促销，在终端全面体现奔腾的品牌形象。比如进行“电饭煲全面升级行动”等活动。针对二线城市主要强调来自上海的身份，并辅以价格促销。另外，还加强了季节性的促销，比如针对夏季的“清凉一夏”，针对节日的“电磁炉黑板狂欢节”等。
3，影视广告：两步确定乾坤。如果你系错了第一个扣子，就不可能系对其余的扣子。这句话说明了媒体选择的重要性。但是，在那么多的传播工具中，哪一种可以达到希望的效果，同时要采取怎样的诉求？(1)感性广告：会炒菜的电磁炉。在电视广告信息已经成为垃圾的时代，如何传递出有价值的信息呢？如何感性地打动消费者呢？在确定电磁炉的广告中，奔腾的广告画面简短而清晰，家庭主妇兴高采烈地炒着菜，随之，“奔腾电磁炉，真正能炒菜的电磁炉”应声而出，直抵消费者的心坎。另外，再加上奔腾是第一家做电磁炉广告的企业，也是第一个专注炒菜诉求的广告，以至于广告一经推出，立即传遍大江南北。(2)理性选定：媒体布局战略化。经常听到企业老总说，“我知道广告费浪费了一半，但我不知道被浪费的是哪一半？”这其中，就有媒体选择的原因。奔腾选择的是CCTV-2、CCTV-6、CCTV-8、东方卫视等。选择央视主要是树立品牌形象、增加产品权威性。同时，由于广告锁定了晚间黄金时段，并在白天进行套播，因此可以达到辐射全国的作用。在播放策略中，前期播放品牌广告，近期主要播放电磁炉、电饭煲、饮水机这三大主力产品广告。这样，先树立品牌，再推广产品，以品牌推动产品销售。
4，公关传播：做到门当户对。广告是瞬间而过的影像，为了加深品牌和产品的印象，还需要做进一步补充性的推动，即通过公关文章给消费者一个更详尽的了解机会。在公关运作上，需要回答两个问题。首先是“在哪里说”，操作实质就是对媒体的选择。其次就是“怎样说”，即在不同的媒体上说什么内容。(1)理性的媒体构成。媒体作为一种社会公器，其本身也持有价值标准、态度立场、审美追求等，这些内容不仅构成了媒体自身的特质，同时也构成了其社会影响力的元素。这些元素，在很大程度上决定着媒体受众、信任度等。为此，在媒体选择上，奔腾采用了三方面的策略。针对渠道商主要选择了行业媒体，如《中国厨卫》、《家用电器》、《现代家电》等。借助行业传播通路，扩大其知名度，同时吸引经销商加盟；针对消费者主要选择了各个区域的晚报、都市报、晨报等新闻和娱乐性媒体，在这些媒体上，通过产品传播，塑造其美誉度；针对一些高端的商务人士，选择一些主流的财经媒体，以此建立企业的高端品牌形象。(2)感性的文字传播。在传播内容上，奔腾也采取了不同的策略：针对渠道商，重点谈企业的规模、产品等内容；对消费者主要讲述产品的时尚、科技、应用等内容：对高端群体，则通过企业报道、人物采访等形式达到目的。无论是那种类型文章，都尽量达到文字之美，力求以文字的感性与灵动打动读者。
有一份耕耘就有一份收获。在今年3月，由中国行业企业信息中心宣布：奔腾的电磁炉和电饭煲分别荣列2005年全国市场同类产品销量前三名和前五名。实际上，奔腾的销售业绩也是惊人的，奔腾在2005年已经实现近5亿元的销售额，预计2006年将突破10亿元。目前，产品除了在国内销售外，还飘洋过海，开拓了美国、意大利、日本、韩国、印度等国家。至此，奔腾已经走在中国小家电企业的前列。
看中国整个小家电市场，在利诱之下，众多资本纷纷涌入。大家电厂商挟品牌、资本和渠道的优势大举切入，原有的小家电厂商似乎一下子要面对品牌运营、技术创新、产品拓宽、销售提升、售后服务等多方面的挑战和竞争。棋局已开，鹿死谁手，拭目以待!
(编辑：大 千)