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第五届“中国最佳品牌建设案例评选”9月4日在北京揭晓，中联重科发布的《中联重科旗下“中联”、“浦沅”、“中标”三太行业主导品牌统合为“中联”品牌》的主题案例，赢得了品牌管理界专家的好评，与上海大众、平安保险等9个来自不同行业的顶级品牌同时问鼎“十佳”。作为工程机械行业的领军企业，中联重科此次又以自己的品牌建树引领了行业品牌的强势崛起。为探寻中联品牌价值的管理理念和实施途径，本刊采访了中联重科的总裁助理万钧。
成功的重组并购之路
工程机械行业向来给人以“老、大、粗”的感觉，所以比起一些生活消费类的品牌，普通消费者对“中联”的品牌比较陌生。但在“圈里”，这个仅有17年历史的企业可是颇有名气，从17年前借款50万元的8人团队到今天成为全球混凝土机械行业的龙头企业，中联重科的飞速跨越，使得其在混凝土机械等领域已经成为当之无愧的领军者。
这些成就的取得，除了企业自身的稳扎稳打之外，更得益于近几年来一系列大手笔的“收购”和“并购”。
2001年，中联重科整体收购了非开挖设备领域的知名企业—英国保路捷公司，第一次将“中联”蓝色的旗帜插在工业文明发源的土地上，也是中联第一次思考着、尝试着走并购之路壮大自己。
2002年起，中联重科先后重组并购了湖南机床厂、浦沅集团以及中标实业。
2008年，中联重科收购陕西新黄工、湖南车桥厂华泰重工及信诚液压。
2008年9月，中联重科收购混凝土行业全球第三大品牌意大利CIFAo
今天，中联重科的员工已达2万名；产品从当初单一的混凝土泵，扩展为13大系列、450多个品种。即使是金融危机席卷全球的2008年，中联重科仍实现营业收入243亿元，利税总额30亿元，同比增长分别为66％和23％。
就企业发展战略而言，并购是最有效的手段，但风险也同样大，全球并购中，多数的案子被认为是失败的。这种发展模式绝非放之四海而皆准的企业法宝，中联重科何以幸运地走上成功之路?
对此，万钧回答说：“并购能否取得成功，关键看你有没有实现好、完成好并购的基础。这个基础里面首先包括并购的文化，就是你这个企业适不适合去做并购。中联已经形成了自身的并购文化，这一文化的核心首先就是并购一定要符合公司发展的战略，同样对于所有的并购企业都有一个基本的尊重。我们要并购的企业一定不是需要我们去大刀阔斧改革的企业。我们要让并购的企业与中联产生整合效应，达到一加一大于二的效果。”
品牌“聚变”之道
中联重科发展史上的七起并购，拓宽了中联的产业链，一系列并购后，中联重科旗下聚集了“中联”、“浦沅”、“中标”等行业主导品牌。原中联品牌主要产品为混凝土设备和建筑起重机；浦沅品牌诞生于上世纪六十年代，主要产品为汽车起重机，综合实力排名行业第二；中标品牌主要产品为环卫环保设备，行业地位全国排名第一。
三个本已非常强大的品牌，为什么一定要统一到一起，组成全新的“中联”品牌?万钧坦言，这是内外因共同促动的结果。
其一是被动的原因。并购后，多品牌造成了公众认知的混乱，进而造成了市场的混乱。大家不知道中联和浦沅到底是什么关系，还以为中联即中联，浦沅即浦沅。企业自身的资源管理也造成混乱。多品牌带来的不利越来越多。“我们迫不得已将其统一”。
其二是主动的因素。这跟中联的国际化战略息息相关。企业高层从2006年就开始思考：如果要做一个国际化企业，中联的品牌战略应该是怎样的?公司在做了系统研究后认为如果不做品牌统一，三个品牌各自分散的影响力可能在国内市场还可以维持，但是在国际市场上，这种分散的品牌相当于同样的事情要做三次，因为这三个品牌虽然在细分市场上有所不同，但总体上客户群还是趋同的，所以中联必须用同一个品牌去影响他们。因此“没有必要在国外再做三个品牌。集中优势，握指成拳，使企业的整体发展统一于‘中联’这一更为强势的品牌之下，是中联国际化经营的必然选择。”
聚变产生裂变，推动品牌效果的“核反应”
在万钧看来，三大品牌走到了一起，正是中联重科“聚变+裂变=全球化”的战略思路的一次具体实践。
由中联重科导演的这次“聚变”产生了“核反应”。在某研究机构发布的《中国500最具价值品牌》排行榜中，“中联”品牌价值由2007年的42.19亿元上升到2009年的58.19亿元，品牌价值增长37％。最新的统计数据也显示，在环卫机械这方面，中标并购前后收入和利润分别增长了4.5倍和5.4倍。浦沅在收入和利润方面的增长更是惊人，分别达到了合并前的7.5和96.9倍。
万钧说：“这种增长虽然有很多原因，但品牌在其中的作用格外巨大。因为合并后中联的客户对浦沅和中标也有了一个新的认识，等于是我们把原来三个领域的客户打通了，达到了一种非常明显的协同效应。”
回首中联在这十多年中完成的一次次蜕变，万钧谈得最多的是中联重科长期奉行的品牌理念——“思想构筑未来”。他感慨地说：“中联成长到今天，我们认为最核心的原动力不在技术，不在市场，不在资金，而是思想。因为有了思想，你就可以对周边环境和市场的影响进行分析，就可以去整合这些资源。从文化层面上看，企业有了思想才会尊重社会、尊重员工、尊重利益相关者，才会真正有社会责任。有了这些，这个社会才会将一个好的环境反馈给你，企业才会真正实现品牌价值的长盛不衰。”
成功的重组并购之路
工程机械行业向来给人以“老、大、粗”的感觉，所以比起一些生活消费类的品牌，普通消费者对“中联”的品牌比较陌生。但在“圈里”，这个仅有17年历史的企业可是颇有名气，从17年前借款50万元的8人团队到今天成为全球混凝土机械行业的龙头企业，中联重科的飞速跨越，使得其在混凝土机械等领域已经成为当之无愧的领军者。
这些成就的取得，除了企业自身的稳扎稳打之外，更得益于近几年来一系列大手笔的“收购”和“并购”。
2001年，中联重科整体收购了非开挖设备领域的知名企业—英国保路捷公司，第一次将“中联”蓝色的旗帜插在工业文明发源的土地上，也是中联第一次思考着、尝试着走并购之路壮大自己。
2002年起，中联重科先后重组并购了湖南机床厂、浦沅集团以及中标实业。
2008年，中联重科收购陕西新黄工、湖南车桥厂华泰重工及信诚液压。
2008年9月，中联重科收购混凝土行业全球第三大品牌意大利CIFAo
今天，中联重科的员工已达2万名；产品从当初单一的混凝土泵，扩展为13大系列、450多个品种。即使是金融危机席卷全球的2008年，中联重科仍实现营业收入243亿元，利税总额30亿元，同比增长分别为66％和23％。
就企业发展战略而言，并购是最有效的手段，但风险也同样大，全球并购中，多数的案子被认为是失败的。这种发展模式绝非放之四海而皆准的企业法宝，中联重科何以幸运地走上成功之路?
对此，万钧回答说：“并购能否取得成功，关键看你有没有实现好、完成好并购的基础。这个基础里面首先包括并购的文化，就是你这个企业适不适合去做并购。中联已经形成了自身的并购文化，这一文化的核心首先就是并购一定要符合公司发展的战略，同样对于所有的并购企业都有一个基本的尊重。我们要并购的企业一定不是需要我们去大刀阔斧改革的企业。我们要让并购的企业与中联产生整合效应，达到一加一大于二的效果。”
品牌“聚变”之道
中联重科发展史上的七起并购，拓宽了中联的产业链，一系列并购后，中联重科旗下聚集了“中联”、“浦沅”、“中标”等行业主导品牌。原中联品牌主要产品为混凝土设备和建筑起重机；浦沅品牌诞生于上世纪六十年代，主要产品为汽车起重机，综合实力排名行业第二；中标品牌主要产品为环卫环保设备，行业地位全国排名第一。
三个本已非常强大的品牌，为什么一定要统一到一起，组成全新的“中联”品牌?万钧坦言，这是内外因共同促动的结果。
其一是被动的原因。并购后，多品牌造成了公众认知的混乱，进而造成了市场的混乱。大家不知道中联和浦沅到底是什么关系，还以为中联即中联，浦沅即浦沅。企业自身的资源管理也造成混乱。多品牌带来的不利越来越多。“我们迫不得已将其统一”。
其二是主动的因素。这跟中联的国际化战略息息相关。企业高层从2006年就开始思考：如果要做一个国际化企业，中联的品牌战略应该是怎样的?公司在做了系统研究后认为如果不做品牌统一，三个品牌各自分散的影响力可能在国内市场还可以维持，但是在国际市场上，这种分散的品牌相当于同样的事情要做三次，因为这三个品牌虽然在细分市场上有所不同，但总体上客户群还是趋同的，所以中联必须用同一个品牌去影响他们。因此“没有必要在国外再做三个品牌。集中优势，握指成拳，使企业的整体发展统一于‘中联’这一更为强势的品牌之下，是中联国际化经营的必然选择。”
聚变产生裂变，推动品牌效果的“核反应”
在万钧看来，三大品牌走到了一起，正是中联重科“聚变+裂变=全球化”的战略思路的一次具体实践。
由中联重科导演的这次“聚变”产生了“核反应”。在某研究机构发布的《中国500最具价值品牌》排行榜中，“中联”品牌价值由2007年的42.19亿元上升到2009年的58.19亿元，品牌价值增长37％。最新的统计数据也显示，在环卫机械这方面，中标并购前后收入和利润分别增长了4.5倍和5.4倍。浦沅在收入和利润方面的增长更是惊人，分别达到了合并前的7.5和96.9倍。
万钧说：“这种增长虽然有很多原因，但品牌在其中的作用格外巨大。因为合并后中联的客户对浦沅和中标也有了一个新的认识，等于是我们把原来三个领域的客户打通了，达到了一种非常明显的协同效应。”
回首中联在这十多年中完成的一次次蜕变，万钧谈得最多的是中联重科长期奉行的品牌理念——“思想构筑未来”。他感慨地说：“中联成长到今天，我们认为最核心的原动力不在技术，不在市场，不在资金，而是思想。因为有了思想，你就可以对周边环境和市场的影响进行分析，就可以去整合这些资源。从文化层面上看，企业有了思想才会尊重社会、尊重员工、尊重利益相关者，才会真正有社会责任。有了这些，这个社会才会将一个好的环境反馈给你，企业才会真正实现品牌价值的长盛不衰。”