前些天，中国男足在世界杯预选赛亚洲区40强赛中，以7∶0大胜关岛，之后又以2∶0战胜菲律宾，以5∶0战胜马尔代夫。澳大利亚记者塞巴斯蒂安·哈塞特甚至称，在如此之多的归化球员加入后，中国队的实力已经变得不可预测。
　　一方面，我为国足的胜利和进步欢欣鼓舞。另一方面，我又对这样的成绩感到忧虑——我并不否认归化球员的作用，但我怀疑这种杀鸡取卵的方式是否可持续。马尔代夫主教练库普曼曾在15年前执教过沈阳金德，他在近日接受采访时曾明确指出：“很多国家在足球方面投入巨资，但是，这不可能让球队成长起来。因为有那么多的年轻球员坐在冷板凳上，得不到历练。他们必须上场去比赛。但是很遗憾，中国足球没有继续给年轻球员以机会。有太多的巴西球员进入中国足球队。我并不觉得那是一个彻底的解决方案。而且，对年轻球员也缺乏激励。”
　　此言切中要害，发人深省。

未来产生于今天

　　对于任何组织而言，未来不是产生于明天，而是产生于今天。未来多是由与今天相关的决策和行动创造的，而且几乎所有关乎未来的事情都是很难速成的。然而，因为今日之事未竟只能占用明天，所以明日之事被迫搁置一旁。明知这些应急方案左支右绌，带不来长远成果，但人性的弱点仍促使我们紧盯着眼前的利益不放，不断陷入追逐今天的死循环中。就像世界杯小组出线这件事，近在眼前又重要非常，短时间内依靠归化球员可以迅速提升球队的成绩，使世界杯出线的概率大大增加。而国足管理层在如此明显的成绩面前，恐怕更加无心把精力放在青年球员的培训上。于是，青训工作只能一拖再拖。这就是库普曼教练所说的“对年轻球员缺乏激励”的原因。他们连上场的机会都没有，又何以得到激励呢？
　　图久远者，不计一时之功。日本足球的崛起不是因為某些归化球员，而是因为1996年日本足球教父级人物川渊三郎提出的纲领性文件《日本足球百年规划》。打造一支强队需要十年、二十年甚至一百年的时间，需要不止一代人为之努力，需要各种外部条件的配合，更需要各类比赛的沉淀和总结。这些慢功夫相较于直接归化球员，对管理智慧是一个巨大的考验。
　　一方面，青训工作价值之大有目共睹。另外一方面，其难度之大需要管理者付出足够的耐心和定力。与世界杯出线这样的“当务之急”相比，青训工作更需要扎实的基础工作，是无趣甚至无聊的。但唯有忍得住寂寞，才能迎得来繁华。正所谓“日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海”。巴塞罗那足球俱乐部近些年来收获众多荣誉，其拉玛西亚青训营居功至伟。拉玛西亚青训营从一座简陋的农场式大院发展到全球闻名，已经成为巴塞罗那的象征，代表着一种青训理念。负责青少年足球的董事梅斯特雷在谈及球员训练时说：“如果你迫于压力展示即刻成果，那么你注定失败。我们必须足够谦卑地明白，我们所播撒的种子并不一定由我们所享用，可能会由未来的几代人享用。”所以，巴萨罗那培养一名球员，从拉玛西亚训练营到一队需要花费十年时间。而且，他们训练球员的方式也不是短期速成的，每天只训练90分钟，然后就专注于掌握控球和战术，余下的时间则致力于教育年轻人，引导他们养成良好的态度和行为准则，比如尊重、责任、承诺、纪律和谦逊。

企业也应建立青训体系

　　一家公司也和一支球队一样，如果负责人缺乏全局观和长远的人才规划，就会为不断涌现的短期用人难题所扰，只能采取急功近利的方式来解决眼前问题，从而累积了更多的问题。
　　企业要做强做大，绕不开人才引进问题，这是企业发展过程中的现实问题。毕竟，靠自身培养和储备人才，很难跟得上企业的高速增长。同时，这也是企业进化的现实问题。没有外来文化，没有外来人才，往往会引发企业战略短视。激烈的市场竞争已经不允许企业有“以不变应万变”的想法，而那种希望停在原地、岁月静好的想法，更是一厢情愿。但要注意的是，从外部引入人才只是一种有益的补充，而不是唯一的手段。
　　彼得·德鲁克在2001年对中国管理者的致辞中曾专门谈道：“像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进——资金可以，机器可以，甚至先进的技术也可以。唯有一样东西——管理者不能引进。即便是引进，也只是权宜之计。中国的管理者应该是中国人自己培养的，他们热爱自己的国家，了解自己的人民，熟悉自己的文化。只有中国人才能建设中国。”
　　这段话深刻有力，道出了众多国内外优秀企业愿意做好青年员工队伍建设工作的重要原因。比如，联合利华的青训计划为期三年，在三年时间里，管理培训生们会进行部门内或跨部门轮岗，还有机会经历海外轮岗，在各类定制化培训和挑战性的工作中快速成长。“与马士基同行”的青训项目周期为四年，包含两年轮岗学习及两年驻外工作经历。项目期间，管理培训生将接受加州大学伯克利分校设计的培训课程，帮助管理培训生尽快掌握业务中所需的各项管理技能。在此期间，公司还邀请管理培训生参与集团的重要项目，在全球航运和物流领域发挥积极的作用。
　　在国内，万科的“新动力”、中海的“海之子”、龙湖的“仕官生”、华润置地的“春笋计划”、碧桂园的“碧业生”、阳光城的“光之子”等，都是不错的青训计划并颇有成效。在万科一线地产公司的总经理中，“新动力”出身的接近30%；华润置地的内部数据显示，公司60%-70%的中高层职员是从校招生中培养起来的；而龙湖在十年内有五位地区总经理是由“仕官生”培养出来的。这些青训计划不仅可以低成本地满足基层岗位的需求，同时也培养了年轻员工更强的发展潜力、更好的文化适应性和更高的忠诚度。
　　当然，我们不能因此就说空降兵没有价值。正确的理解是，如果企业没有自己的青训体系，人才只能靠外部供应，“青黄不接”将成为必然。就好像一个人的身体失去造血功能，只能靠输血维持，这样的生命怎么会有活力？