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【摘要】工程总承包项目团队具有人员组成复杂、出差时间长等特点，因此在项目建设过程中不可避免的会遇到种种困难，尤其是项目管理人员工作积极性不高、工作效率低下等问题。如何对项目团队实施有效激励，使项目管理人员保持良好而持久的工作状态，是工程总承包项目管理中的一个重要课题。本文在归纳几种项目团队工作中常见问题的基础上，结合双因素激励理论，探讨工程总承包项目团队的激励建设。
【关键词】工程总承包；项目团队；激励
前言
工程总承包作为某大型设计院的主要转型业务，在“三四五”战略和“二三三”战略的指引下，近年来取得了较快的发展。因为我院的业务特点，工程总承包项目主要集中于外地，甚至在一些高山峡谷和荒漠戈壁的地区，因此就不可避免地需要派出机构—工程总承包项目部（以下简称“项目部”）。项目部成员多数是从院各个部门临时抽调组成，少数是从社会招聘进来，知识层次不同，文化背景各异。基于这样的成员组合和工作特点，项目部成员工作上往往会遇到一些问题，而对于项目管理而言，人力资源是实现项目目标所需的各种资源中最为重要的资源，能否调动项目部成员的工作积极性，在很大程度上影响着项目的最终实施效果。所以，在项目管理过程中建立项目团队的有效激励制度，对于项目的实施具有极为重要的意义。
1、工程项目管理中的激励建设及其重要性
工程项目管理中的激励建设是指对项目经理、项目团队进行激励的各种制度和措施的集合。实践证明，项目管理者如果能够审时度势，灵活运用有效的激励方式，就会取得良好的激励效果，从而有助于实现项目部的目标。反之，项目管理者如果缺乏有效的激励方式，就会导致组织效率低下，使得组织目标较难实现。在工程项目管理中，能否运用有效的激励方式，对工程项目实施成效的影响更加明显。因此，要管理好项目，必须建立合理、有效的激励制度，并使之在工程项目的整个运行过程中得以充分实施，以调动每个项目成员的工作积极性，发挥项目团队的最大潜能，从而确保工程目标最终成功实现。
2、项目部成员工作的常见问题
（1）心理疲劳，归属感差
工程总承包项目大多位于外地或国外，特别是一些水电和新能源类项目，都是远离城市，地处偏僻。项目施工期间，项目管理人员长年累月舍家弃子，漂泊异地，参与工程建设，这些员工经常会感觉到莫名的孤寂，没有参加过工程项目管理的人是无法想象的。常此以往，他们很容易产生心理疲劳。另外由于长期出差，极少能够参加院里、部门组织的集体活动，和院里部门的沟通交流又少，存在距离感，对单位的归属感差。
（2）推诿扯皮，消极怠工
项目部是为了工程总承包项目实施而成立的一个临时性组织。项目部成员有的来自于院里不同部门，有的是社会外聘过来。该院的企业文化是“负责、高效、最好”，要求大家在工作中，做到“无理由推诿，无边界管理”。因为项目部成员庞杂，教育背景不同，工作习惯也不一样，大家对企业文化的认同没有趋于一致。因此对于一些未定职责范围的事项，项目成员往往推诿扯皮，消极怠工。
以设计优化工作为例，此项工作多在施工阶段进行，通常由设计人员在现场管理人员的配合下完成，对项目投资节约至关重要。但设计优化成果往往不作为项目部成员绩效考核和收入分配的依据，项目部现场管理人员（尤其外聘人员）缺乏设计优化的动力，认为与已无关，与已无益，往往消极推诿，不愿配合。
（3）意见分歧，信任缺失
工程总承包项目实施期间，肯定会出现管理沟通方面的问题，有时需要大家分析讨论后做出判断，先民主后集中。但是有的人性格过于强势，过于专断，不大愿意听取不同意见，常常在频繁的争论中产生矛盾，久而久之，便会波及到日常工作，造成项目部成员之间的信任缺失，产生了项目部组织内耗，最终影响到项目的实施效果。
（4）效率低下，执行力差
项目成功实施的关键是要组建一支有工作热情、效率高、执行力强的项目团队。项目部成员来源不同，与项目的关联程度不一样，有的仅是项目执行期间的短期聘用，这造成了项目部成员的心理期望各不相同。该院的员工因为关联程度较高，普遍责任心较强，而一些其他单位或者外聘员工因为关联程度低，责任心和主动性都要差些，因而导致了项目部整体工作效率和执行力的下降。
3、双因素理论与工程总承包项目管理
双因素理论又叫激励、保健理论，是美国的心理行为学家赫兹伯格于1959年提出来的。赫兹伯格把影响人们工作行为动机的各种因素分为保健和激励两类因素，认为两种因素是彼此独立的。保健因素是指能造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。激励因素是指使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动其积极性，提高劳动生产效率。保健因素和激励因素通常识别如下（见表1）：
项目管理需要通过保健因素消除团队成员的不满、怠工和对抗，但保健因素并不能使团队成员变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发团队成员的工作热情和工作效率。
工程总承包项目团队具有人员组成复杂、出差时间长等特点。因为单位政策制度、工资福利等相对较好，员工很少因此产生不满意，故主要从激励因素方面对项目部成员实行激励。事实上，保健因素与激励因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。如金钱、人际关系等在一定程度上处理得好，也会转化成激励因素，而心理关怀现在也成为激励因素的一种。
4、总包团队建设中的五种激励方式
人的潜能和创造力是无穷的。美国哈佛大学心理学专家在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力仅仅发挥至20%～30%，而受到充分激励后，其能力可发挥到80%～90%，增长了约2～3倍。
项目管理中奖励哪些行为，那些行为就会成为一种持久、广泛的追求，反之亦然。不同的人或组织会采取不同的激励方式，有的是重赏之下必有勇夫，有的是人为知己者死，（下转121） （上接119）有的是破釜沉舟。 针对工程总承包项目管理，结合保健、激励因素，作者认为可以采用以下五种激励方式：
（1）经济激励
经济激励具有投入大、见效快、耗时短的特点，是目前多数管理者热衷采取的办法。某设计院对项目部成员的经济激励主要体现在收入决算和项目节余提成上面。
对于项目部中表现优异的员工，除了要在岗级及职务提升方面体现外，更直接的肯定方式是增加其年终收入决算，即通常所说的发放“年终奖金”。对于通过强化管理、优化设计获得较多项目节余的项目部，要通过制度给予一定比例的节余提成，由项目经理视团队成员贡献大小进行分配，多劳多得。
（2）关怀激励
人是感情动物，他们需要经济激励，但往往更需要情感关怀。项目领导应该经常与下属进行沟通，尤其在下属遇到困难或重大变故时更应该及时予以关心。项目部成员常年驻守外地，缺少家庭温暖，可倾诉的对象也不多，消极和忧伤情绪很容易传染。因此要将项目部建设成为员工远方的家，项目经理也就是家长和亲人，项目经理及项目部年长者要随时留意项目部成员的情绪波动，及时与他们进行沟通，通过情感关怀，消除其负面情绪，保持良好的工作状态。
（3）文化激励
小型公司建设靠实干，中型公司建设靠管理，大型公司建设靠文化。该院企业文化直接而鲜明，“负责、高效、最好”、“不推诿”等等都是针对员工个人行为的一种责任文化。文化激励是一种隐形激励，通过整个群体的氛围来影响和带动个体。工程总承包项目实施的时候，在外的每一个员工同样深受企业文化的影响。项目部要通过目标口号、工作宣传等方式将这种文化影响尽量放大，逐步辐射至项目部全体工作人员，特别是外聘人员，通过这种隐形的文化激励带动项目部所有员工认同院企业文化，并能提高工作实效。
（4）行为激励
工程总承包项目实施期间，项目部成员生活、工作都是在一起，培养相互之间的默契和信任很重要。不要求团队中的每个人都无缺点，但要使团队中的成员优势互补，从而达到团队功效的最大化。项目团队建设过程中，需要经常组织集体活动，逐步培养和增强项目部成员之间的默契和信任。建议各项目部设立一笔“团队建设经费”，专门用于项目部成员的团队活动。
（5）危机激励
项目实施执行时，总会遇到一些突发事件或者是赶工程节点的关键时期，要使团队成员树立危机意识，不断激发他们背水一战的决心，扭转项目建设的被动局面，使项目朝既定目标发展。
同时要让项目部成员懂得，现代社会知识更新速度太快，不进则退，要时时具有危机感，在工作中学习，在学习中工作。
以上五种激励方式有的可以短期实施，有的需要长期推行，有的可以单一使用，有的必须组合运用。另外，在组建工程总承包项目部时候，要尽量考虑年轻人的比例和数量，因为年轻人的受激励面相对来说更加广泛一些。
5、结语
综上所述，在工程总承包项目团队建设中引入激励机制是必要的，也是行之有效的。我们在建立项目激励机制时，要根据项目和项目团队的实际情况及特点量身定制，多种激励方式并举，才能激发出团队成员的工作积极性，挖掘出团队无限的潜能，将工程总承包项目部建设成为一支支具有强大战斗力的激情洋溢的团队。
参考文献：
[1]武燕；盛艳.对工程项目管理中激励机制的探析[J]人力资源2007.11；
[2]邹梅坤.浅谈工程项目管理激励机制的运用[J]中国海上油气工程1998.8；
[3]杨俊卿；于丽贤.赫兹伯格双因素激励理论与企业管理[J]辽宁师范大学学报（自然科学版）2004.9
[4]王立海；任增杰.激励理论对企业员工的激励作用[J]商业经济2008.2
【关键词】工程总承包；项目团队；激励
前言
工程总承包作为某大型设计院的主要转型业务，在“三四五”战略和“二三三”战略的指引下，近年来取得了较快的发展。因为我院的业务特点，工程总承包项目主要集中于外地，甚至在一些高山峡谷和荒漠戈壁的地区，因此就不可避免地需要派出机构—工程总承包项目部（以下简称“项目部”）。项目部成员多数是从院各个部门临时抽调组成，少数是从社会招聘进来，知识层次不同，文化背景各异。基于这样的成员组合和工作特点，项目部成员工作上往往会遇到一些问题，而对于项目管理而言，人力资源是实现项目目标所需的各种资源中最为重要的资源，能否调动项目部成员的工作积极性，在很大程度上影响着项目的最终实施效果。所以，在项目管理过程中建立项目团队的有效激励制度，对于项目的实施具有极为重要的意义。
1、工程项目管理中的激励建设及其重要性
工程项目管理中的激励建设是指对项目经理、项目团队进行激励的各种制度和措施的集合。实践证明，项目管理者如果能够审时度势，灵活运用有效的激励方式，就会取得良好的激励效果，从而有助于实现项目部的目标。反之，项目管理者如果缺乏有效的激励方式，就会导致组织效率低下，使得组织目标较难实现。在工程项目管理中，能否运用有效的激励方式，对工程项目实施成效的影响更加明显。因此，要管理好项目，必须建立合理、有效的激励制度，并使之在工程项目的整个运行过程中得以充分实施，以调动每个项目成员的工作积极性，发挥项目团队的最大潜能，从而确保工程目标最终成功实现。
2、项目部成员工作的常见问题
（1）心理疲劳，归属感差
工程总承包项目大多位于外地或国外，特别是一些水电和新能源类项目，都是远离城市，地处偏僻。项目施工期间，项目管理人员长年累月舍家弃子，漂泊异地，参与工程建设，这些员工经常会感觉到莫名的孤寂，没有参加过工程项目管理的人是无法想象的。常此以往，他们很容易产生心理疲劳。另外由于长期出差，极少能够参加院里、部门组织的集体活动，和院里部门的沟通交流又少，存在距离感，对单位的归属感差。
（2）推诿扯皮，消极怠工
项目部是为了工程总承包项目实施而成立的一个临时性组织。项目部成员有的来自于院里不同部门，有的是社会外聘过来。该院的企业文化是“负责、高效、最好”，要求大家在工作中，做到“无理由推诿，无边界管理”。因为项目部成员庞杂，教育背景不同，工作习惯也不一样，大家对企业文化的认同没有趋于一致。因此对于一些未定职责范围的事项，项目成员往往推诿扯皮，消极怠工。
以设计优化工作为例，此项工作多在施工阶段进行，通常由设计人员在现场管理人员的配合下完成，对项目投资节约至关重要。但设计优化成果往往不作为项目部成员绩效考核和收入分配的依据，项目部现场管理人员（尤其外聘人员）缺乏设计优化的动力，认为与已无关，与已无益，往往消极推诿，不愿配合。
（3）意见分歧，信任缺失
工程总承包项目实施期间，肯定会出现管理沟通方面的问题，有时需要大家分析讨论后做出判断，先民主后集中。但是有的人性格过于强势，过于专断，不大愿意听取不同意见，常常在频繁的争论中产生矛盾，久而久之，便会波及到日常工作，造成项目部成员之间的信任缺失，产生了项目部组织内耗，最终影响到项目的实施效果。
（4）效率低下，执行力差
项目成功实施的关键是要组建一支有工作热情、效率高、执行力强的项目团队。项目部成员来源不同，与项目的关联程度不一样，有的仅是项目执行期间的短期聘用，这造成了项目部成员的心理期望各不相同。该院的员工因为关联程度较高，普遍责任心较强，而一些其他单位或者外聘员工因为关联程度低，责任心和主动性都要差些，因而导致了项目部整体工作效率和执行力的下降。
3、双因素理论与工程总承包项目管理
双因素理论又叫激励、保健理论，是美国的心理行为学家赫兹伯格于1959年提出来的。赫兹伯格把影响人们工作行为动机的各种因素分为保健和激励两类因素，认为两种因素是彼此独立的。保健因素是指能造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。激励因素是指使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动其积极性，提高劳动生产效率。保健因素和激励因素通常识别如下（见表1）：
项目管理需要通过保健因素消除团队成员的不满、怠工和对抗，但保健因素并不能使团队成员变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发团队成员的工作热情和工作效率。
工程总承包项目团队具有人员组成复杂、出差时间长等特点。因为单位政策制度、工资福利等相对较好，员工很少因此产生不满意，故主要从激励因素方面对项目部成员实行激励。事实上，保健因素与激励因素都不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。如金钱、人际关系等在一定程度上处理得好，也会转化成激励因素，而心理关怀现在也成为激励因素的一种。
4、总包团队建设中的五种激励方式
人的潜能和创造力是无穷的。美国哈佛大学心理学专家在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力仅仅发挥至20%～30%，而受到充分激励后，其能力可发挥到80%～90%，增长了约2～3倍。
项目管理中奖励哪些行为，那些行为就会成为一种持久、广泛的追求，反之亦然。不同的人或组织会采取不同的激励方式，有的是重赏之下必有勇夫，有的是人为知己者死，（下转121） （上接119）有的是破釜沉舟。 针对工程总承包项目管理，结合保健、激励因素，作者认为可以采用以下五种激励方式：
（1）经济激励
经济激励具有投入大、见效快、耗时短的特点，是目前多数管理者热衷采取的办法。某设计院对项目部成员的经济激励主要体现在收入决算和项目节余提成上面。
对于项目部中表现优异的员工，除了要在岗级及职务提升方面体现外，更直接的肯定方式是增加其年终收入决算，即通常所说的发放“年终奖金”。对于通过强化管理、优化设计获得较多项目节余的项目部，要通过制度给予一定比例的节余提成，由项目经理视团队成员贡献大小进行分配，多劳多得。
（2）关怀激励
人是感情动物，他们需要经济激励，但往往更需要情感关怀。项目领导应该经常与下属进行沟通，尤其在下属遇到困难或重大变故时更应该及时予以关心。项目部成员常年驻守外地，缺少家庭温暖，可倾诉的对象也不多，消极和忧伤情绪很容易传染。因此要将项目部建设成为员工远方的家，项目经理也就是家长和亲人，项目经理及项目部年长者要随时留意项目部成员的情绪波动，及时与他们进行沟通，通过情感关怀，消除其负面情绪，保持良好的工作状态。
（3）文化激励
小型公司建设靠实干，中型公司建设靠管理，大型公司建设靠文化。该院企业文化直接而鲜明，“负责、高效、最好”、“不推诿”等等都是针对员工个人行为的一种责任文化。文化激励是一种隐形激励，通过整个群体的氛围来影响和带动个体。工程总承包项目实施的时候，在外的每一个员工同样深受企业文化的影响。项目部要通过目标口号、工作宣传等方式将这种文化影响尽量放大，逐步辐射至项目部全体工作人员，特别是外聘人员，通过这种隐形的文化激励带动项目部所有员工认同院企业文化，并能提高工作实效。
（4）行为激励
工程总承包项目实施期间，项目部成员生活、工作都是在一起，培养相互之间的默契和信任很重要。不要求团队中的每个人都无缺点，但要使团队中的成员优势互补，从而达到团队功效的最大化。项目团队建设过程中，需要经常组织集体活动，逐步培养和增强项目部成员之间的默契和信任。建议各项目部设立一笔“团队建设经费”，专门用于项目部成员的团队活动。
（5）危机激励
项目实施执行时，总会遇到一些突发事件或者是赶工程节点的关键时期，要使团队成员树立危机意识，不断激发他们背水一战的决心，扭转项目建设的被动局面，使项目朝既定目标发展。
同时要让项目部成员懂得，现代社会知识更新速度太快，不进则退，要时时具有危机感，在工作中学习，在学习中工作。
以上五种激励方式有的可以短期实施，有的需要长期推行，有的可以单一使用，有的必须组合运用。另外，在组建工程总承包项目部时候，要尽量考虑年轻人的比例和数量，因为年轻人的受激励面相对来说更加广泛一些。
5、结语
综上所述，在工程总承包项目团队建设中引入激励机制是必要的，也是行之有效的。我们在建立项目激励机制时，要根据项目和项目团队的实际情况及特点量身定制，多种激励方式并举，才能激发出团队成员的工作积极性，挖掘出团队无限的潜能，将工程总承包项目部建设成为一支支具有强大战斗力的激情洋溢的团队。
参考文献：
[1]武燕；盛艳.对工程项目管理中激励机制的探析[J]人力资源2007.11；
[2]邹梅坤.浅谈工程项目管理激励机制的运用[J]中国海上油气工程1998.8；
[3]杨俊卿；于丽贤.赫兹伯格双因素激励理论与企业管理[J]辽宁师范大学学报（自然科学版）2004.9
[4]王立海；任增杰.激励理论对企业员工的激励作用[J]商业经济2008.2