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摘要：文章首先剖析原始的波士顿矩阵二维分析原理，接着阐述企业如何运用波士顿矩阵控制现金流量，最后通过改变横纵坐标轴的参数设置，将波士顿矩阵由原始的业务（产品）分析移植到企业对员工的评价数据分析上来，指引企业根据各象限员工特点因材施教，制定更合理的员工管理决策。
关键词：波士顿矩阵;现金流;企业人员管理
波士顿矩阵由布鲁斯·亨德森于1970年首次提出，亦称四象限分析法，是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有业务或产品划分到四个象限，并根据不同象限特点，分别命名为问题业务、明星业务、金牛业务和瘦狗业务。
一、波士顿矩阵四象限业务特征和应对策略
波士顿矩阵横轴一般用市场占有率表示企业业务的市场份额，可以反映企业在市场上的竞争地位。纵轴一般用业务增长率表示，反映企业经营业务在市场上的相对吸引力。根据有关业务或产品X轴和Y轴数据所处位置，进行四象限对号入座。
（一）问题业务
处于波士顿矩阵第一象限，业务增长率高但市场份额低，具有高增长、低竞争地位业务特征。对这类业务投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转换所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，再做投资决策。
（二）明星业务
处于波士顿矩阵第二象限，业务增长率和市场份额双高，具有高增长、强竞争地位业务特征，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。为了保护和扩展该类业务市场的主导地位，企业应该对其进行资源倾斜。
（三）金牛业务
处于波士顿矩阵第三象限，业务增长率低但市场份额高，具有低增长、强竞争地位业务特征，现处于比较成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高。该类业务本身不需要投资，还可以支持其他业务发展。
（四）瘦狗业务
处于波士顿矩阵第四象限，业务增值率和市场份额双底，具有低增长、低竞争地位业务特征，已处于饱和的市场之中，竞争激烈、且盈利率低。这类业务若能自我维持，也应该收缩经营范围;若已是难以为继，则应该果断清理。
二、波士顿矩阵在控制企业现金流中的应用
从现金流量角度看波士顿矩阵，横轴的市场份额指标可以用来衡量该类业务创造现金流量的高低;纵轴的市场增长率指标可以用来衡量该类业务消耗现金流量的高低。企业可以通过引入波士顿矩阵，通过一系列市场参数判断具体业务，有的放矢进行投资决策。
（一）问题业务
该类业务处于最差的现金流量状态。开展生产经营需要筹集足够的资金来满足较高的市场增长率，但由于业务的市场份额低，业务可以创造的资金却非常少，即“投的多赚的少”。该类业务属于产品生命周期的导入期，“非弹性客户”较多，企业竞争对手少，自身也缺乏经验。为了让客户认可并购买产品，企业需要采取广告宣传、线上电商、线下超市等营销手段抢占市场份额，导致导入期营销成本很高。如果市场扩张的速度跟不上，销售量小，产能过剩，则单位成本相应变高，降低了企业利润。对于这类业务进行投资扶持，需要运算使其向明星业务转换所需的投资额。可以充分调动企业各部门力量参与到投资决策，来提高决策质量。如果经过市场调研，未来可以为企业带来盈利，则可以进行投资;如果发现前景黯淡，投资也不能解决问题，转换为明星业务，则应该采取收割战略或果断放弃该业务。
（二）明星业务
该类业务是企业资源的主要消耗者，需要对其大量投资。市场增长率和市场份额双高，说明既能为企业创造大量现金流量，同时也需消耗大量现金流量来巩固其市场地位并维持其竞争优势，即“投的多赚的多”。明星业务所处的市场竞争异常激烈，兼并现象也时有发生，企业运营风险将维持在较高水平。企业通过丰富多样功能、颜色、尺寸、包装的产品吸引客户，此时产品销售价格最高、销售量大、单位成本最低，為企业创造较高利润。产品为保持较高的市场份额，需要企业相应增加新型设备投资、人员投资等来满足市场需求。对于明星业务，企业可以对其进行投资倾斜，通过市场营销，使其顺利进入成熟期，过渡到金牛业务。
（三）金牛业务
该类业务现金流量最充裕。金牛业务特点是高市场份额、低市场增长率、盈利率高，自身已不需要投资资金，还能为企业创造富余资金，支持其他业务发展。金牛业务处于饱和的市场当中，相对比较稳定，回头客成为金牛业务销售收入主要来源。金牛业务慢慢实现标准化经营，改进速度放缓，价格也在逐渐下降，利润也随之下降。企业需要花心思如何提高效率、降低成本、压缩设备投资等，用榨油的方法在短时间内获利，并使金牛业务保持尽可能长的时间，为企业源源不断提供永续现金流量。但事物的发展规律总是经历成熟会慢慢衰退，或早或晚的成为瘦狗业务。
（四）瘦狗业务
该类业务不能成为企业现金流量来源。市场份额和市场增长率双低，萧条的市场使部分竞争者选择退出，产品价格几乎降到最低点。对该类企业的策略是进一步控制成本以获取最后的现金流量。企业宜采用撤退战略，逐渐缩小经营范围。
波士顿矩阵可以使企业简单直观地看到产品在市场竞争中的位置，指导企业有的放矢使用宝贵且有限的资金。但波士顿矩阵也有着其自身局限性，一是市场占有率和增长率很难准确评估，二是横纵坐标轴仅用“高”“低”划分，不太精确;三是基于“只要投入就应该有产出”的假设不科学。企业需要慎重对待资金的同时，还应重视企业文化、组织架构、员工积极性和创造力，才能为企业可持续健康发展提供保障。
三、波士顿矩阵在进行企业人员管理中的应用
将X轴的市场份额指标变为反映员工价值创造能力和发展潜力的素质能力测评得分，将Y轴的市场增长率指标变为反映员工为企业创造价值多少的绩效考核得分，则可以将波士顿矩阵由业务（产品）分析移植到企业人员管理分析。 （一）透支型员工
该类员工绩效考核得分高，素质能力得分低。员工通过刻苦努力，為企业创造了在其素质能力之上的价值，也就是说，为了超额完成任务，透支自身素质能力。这类员工一般属于企业的“老黄牛”，经常为企业集体利益牺牲了个人利益，大公无私型。企业应该珍惜这类员工，并在员工培养、激励方面，采取提升素质、调整岗位、适度补偿的管理策略。具体而言，在员工培养方面，如果员工素质能力仍有提升空间，并且培训成本可接受，则应该帮助他们转换为明星型员工;如果员工素质能力提升空间不大，并且受年龄、身体健康状况、女职工哺乳育儿等限制，无法为企业创造更大效益，则应当在合适时机进行员工岗位调整，减轻其工作量。在员工激励方面，由于这类员工主观能动性强，为企业勤勤恳恳、默默奉献，视企业为家，企业应该及时对其进行物质奖励、精神奖励，以更好的发挥其先锋模范带头作用，提升整个企业的凝聚力。
（二）明星型员工
该类员工绩效考核得分和素质能力得分双高。他们充分运用自身的素质能力为企业创造出相匹配的价值。该类员工会成为企业的中坚力量，引领企业的价值创造。企业应该与这类员工共同发展。具体而言，在员工培养方面，要与员工保持良好沟通，与员工共同探讨员工的职业生涯规划和企业的发展规划;在员工激励方面，可以通过提高薪资待遇、奖励标准等方式，使员工通过自身收入感受企业对明星人才的重视;也可以通过升职、评先进等方式，将明星员工树立为企业员工的标杆，体现企业对员工的认同感;还可以通过选拔人才、科研攻关中率先考虑明星员工，为其提供自我挑战和自我突破的平台与渠道，更好地实现明星员工的自我价值。
（三）盈余型员工
该类员工素质能力得分高，绩效考核得分低，处于员工素质能力的盈余状态。这类员工可以作为企业的储备力量，应该调动他们发挥自身潜力的积极性，进而为企业创造佳绩。那么，是什么限制了盈余型员工，未能发挥出自身的能力？主观方面剖析，价值观不一致，归属感差，主观能动性差是主要原因。对于这类员工，可以通过思想引导、内部奖励等激励手段，促使其及早转型;如果引导失败，仍与企业价值观相悖，他们的能力越强，反而对企业的危害越大，应该采取适当辞退措施。
（四）枯竭（未知）型
1. 枯竭型员工
该类员工在企业任职一段时间，测试发现素质能力得分和绩效考核得分双低，呈现两个维度的枯竭状态。对于该类员工，如果企业能以可接受的投入成本促使其转型，则可以进行继续培养，反之，则应以适当方式引导其退出。
2. 未知型员工
该类员工属于企业新入职员工，其自身素质能力有待了解，为企业创造价值的能力也尚不可知，故属于未知型员工。对于该类员工，应提供岗前培训、技能培养，并给予持续关注，引导其尽快转型。
如果说流动性强、转换成本低的资金是企业的主要资源，那么为企业创造业绩、提供内在发展动力的人力资源则是企业的核心资源。企业应该充分运用波士顿矩阵，强化员工队伍建设，盘活企业人力资源。员工是有生命的个体，对其进行管理需要掌握方法，要因时制宜、因材施教，激发员工工作热情、创造热情，为企业发展提供源源不断内在动力。企业可以灵活运用不同的管理工具，从中选出最适合企业特点的一个或几个，来构建企业人力资源管理体系。
四、结语
运用原始的波士顿矩阵，可以指导企业进行市场营销，从业务（产品）所占的市场份额和销售增长率两个维度来评估业务（产品）所处的生命周期以及为企业带来的现金流量变化，指导企业进行业务组合和制定投资决策方案。通过重新定义波士顿矩阵的横纵坐标轴，如员工的素质能力测评得分和绩效考核得分，可以得到改进的波士顿矩阵，指导企业的人力资源管理，比较同行业间的竞争力，为企业产品选择、市场开发、人力资源管理决策带来依据。
参考文献：
[1]赵彬.波士顿矩阵在控制现金流中的应用[J].交通财会，2019（02）：58-60.
[2]张鑫，王雪婷，王萌.应用波士顿矩阵进行企业人员管理的策略与方法探讨[J].中国人事科学，2019（02）：70-75.
[3]潘瑞晓，徐天祥.波士顿矩阵分析法在济南市城市竞争力研究中的应用——基于15个副省级城市的对比[J].城乡建设，2020（06）：245-246.
[4]严梦珺.基于波士顿矩阵的乐视网业务协同发展战略研究[J].海峡科技与产业，2017（07）：103-104.
[5]雷震宇.浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵[J].新材料产业，2013（06）：65-67.
（作者单位：大石桥市鑫博化工有限责任公司）
关键词：波士顿矩阵;现金流;企业人员管理
波士顿矩阵由布鲁斯·亨德森于1970年首次提出，亦称四象限分析法，是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有业务或产品划分到四个象限，并根据不同象限特点，分别命名为问题业务、明星业务、金牛业务和瘦狗业务。
一、波士顿矩阵四象限业务特征和应对策略
波士顿矩阵横轴一般用市场占有率表示企业业务的市场份额，可以反映企业在市场上的竞争地位。纵轴一般用业务增长率表示，反映企业经营业务在市场上的相对吸引力。根据有关业务或产品X轴和Y轴数据所处位置，进行四象限对号入座。
（一）问题业务
处于波士顿矩阵第一象限，业务增长率高但市场份额低，具有高增长、低竞争地位业务特征。对这类业务投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转换所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，再做投资决策。
（二）明星业务
处于波士顿矩阵第二象限，业务增长率和市场份额双高，具有高增长、强竞争地位业务特征，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会。为了保护和扩展该类业务市场的主导地位，企业应该对其进行资源倾斜。
（三）金牛业务
处于波士顿矩阵第三象限，业务增长率低但市场份额高，具有低增长、强竞争地位业务特征，现处于比较成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高。该类业务本身不需要投资，还可以支持其他业务发展。
（四）瘦狗业务
处于波士顿矩阵第四象限，业务增值率和市场份额双底，具有低增长、低竞争地位业务特征，已处于饱和的市场之中，竞争激烈、且盈利率低。这类业务若能自我维持，也应该收缩经营范围;若已是难以为继，则应该果断清理。
二、波士顿矩阵在控制企业现金流中的应用
从现金流量角度看波士顿矩阵，横轴的市场份额指标可以用来衡量该类业务创造现金流量的高低;纵轴的市场增长率指标可以用来衡量该类业务消耗现金流量的高低。企业可以通过引入波士顿矩阵，通过一系列市场参数判断具体业务，有的放矢进行投资决策。
（一）问题业务
该类业务处于最差的现金流量状态。开展生产经营需要筹集足够的资金来满足较高的市场增长率，但由于业务的市场份额低，业务可以创造的资金却非常少，即“投的多赚的少”。该类业务属于产品生命周期的导入期，“非弹性客户”较多，企业竞争对手少，自身也缺乏经验。为了让客户认可并购买产品，企业需要采取广告宣传、线上电商、线下超市等营销手段抢占市场份额，导致导入期营销成本很高。如果市场扩张的速度跟不上，销售量小，产能过剩，则单位成本相应变高，降低了企业利润。对于这类业务进行投资扶持，需要运算使其向明星业务转换所需的投资额。可以充分调动企业各部门力量参与到投资决策，来提高决策质量。如果经过市场调研，未来可以为企业带来盈利，则可以进行投资;如果发现前景黯淡，投资也不能解决问题，转换为明星业务，则应该采取收割战略或果断放弃该业务。
（二）明星业务
该类业务是企业资源的主要消耗者，需要对其大量投资。市场增长率和市场份额双高，说明既能为企业创造大量现金流量，同时也需消耗大量现金流量来巩固其市场地位并维持其竞争优势，即“投的多赚的多”。明星业务所处的市场竞争异常激烈，兼并现象也时有发生，企业运营风险将维持在较高水平。企业通过丰富多样功能、颜色、尺寸、包装的产品吸引客户，此时产品销售价格最高、销售量大、单位成本最低，為企业创造较高利润。产品为保持较高的市场份额，需要企业相应增加新型设备投资、人员投资等来满足市场需求。对于明星业务，企业可以对其进行投资倾斜，通过市场营销，使其顺利进入成熟期，过渡到金牛业务。
（三）金牛业务
该类业务现金流量最充裕。金牛业务特点是高市场份额、低市场增长率、盈利率高，自身已不需要投资资金，还能为企业创造富余资金，支持其他业务发展。金牛业务处于饱和的市场当中，相对比较稳定，回头客成为金牛业务销售收入主要来源。金牛业务慢慢实现标准化经营，改进速度放缓，价格也在逐渐下降，利润也随之下降。企业需要花心思如何提高效率、降低成本、压缩设备投资等，用榨油的方法在短时间内获利，并使金牛业务保持尽可能长的时间，为企业源源不断提供永续现金流量。但事物的发展规律总是经历成熟会慢慢衰退，或早或晚的成为瘦狗业务。
（四）瘦狗业务
该类业务不能成为企业现金流量来源。市场份额和市场增长率双低，萧条的市场使部分竞争者选择退出，产品价格几乎降到最低点。对该类企业的策略是进一步控制成本以获取最后的现金流量。企业宜采用撤退战略，逐渐缩小经营范围。
波士顿矩阵可以使企业简单直观地看到产品在市场竞争中的位置，指导企业有的放矢使用宝贵且有限的资金。但波士顿矩阵也有着其自身局限性，一是市场占有率和增长率很难准确评估，二是横纵坐标轴仅用“高”“低”划分，不太精确;三是基于“只要投入就应该有产出”的假设不科学。企业需要慎重对待资金的同时，还应重视企业文化、组织架构、员工积极性和创造力，才能为企业可持续健康发展提供保障。
三、波士顿矩阵在进行企业人员管理中的应用
将X轴的市场份额指标变为反映员工价值创造能力和发展潜力的素质能力测评得分，将Y轴的市场增长率指标变为反映员工为企业创造价值多少的绩效考核得分，则可以将波士顿矩阵由业务（产品）分析移植到企业人员管理分析。 （一）透支型员工
该类员工绩效考核得分高，素质能力得分低。员工通过刻苦努力，為企业创造了在其素质能力之上的价值，也就是说，为了超额完成任务，透支自身素质能力。这类员工一般属于企业的“老黄牛”，经常为企业集体利益牺牲了个人利益，大公无私型。企业应该珍惜这类员工，并在员工培养、激励方面，采取提升素质、调整岗位、适度补偿的管理策略。具体而言，在员工培养方面，如果员工素质能力仍有提升空间，并且培训成本可接受，则应该帮助他们转换为明星型员工;如果员工素质能力提升空间不大，并且受年龄、身体健康状况、女职工哺乳育儿等限制，无法为企业创造更大效益，则应当在合适时机进行员工岗位调整，减轻其工作量。在员工激励方面，由于这类员工主观能动性强，为企业勤勤恳恳、默默奉献，视企业为家，企业应该及时对其进行物质奖励、精神奖励，以更好的发挥其先锋模范带头作用，提升整个企业的凝聚力。
（二）明星型员工
该类员工绩效考核得分和素质能力得分双高。他们充分运用自身的素质能力为企业创造出相匹配的价值。该类员工会成为企业的中坚力量，引领企业的价值创造。企业应该与这类员工共同发展。具体而言，在员工培养方面，要与员工保持良好沟通，与员工共同探讨员工的职业生涯规划和企业的发展规划;在员工激励方面，可以通过提高薪资待遇、奖励标准等方式，使员工通过自身收入感受企业对明星人才的重视;也可以通过升职、评先进等方式，将明星员工树立为企业员工的标杆，体现企业对员工的认同感;还可以通过选拔人才、科研攻关中率先考虑明星员工，为其提供自我挑战和自我突破的平台与渠道，更好地实现明星员工的自我价值。
（三）盈余型员工
该类员工素质能力得分高，绩效考核得分低，处于员工素质能力的盈余状态。这类员工可以作为企业的储备力量，应该调动他们发挥自身潜力的积极性，进而为企业创造佳绩。那么，是什么限制了盈余型员工，未能发挥出自身的能力？主观方面剖析，价值观不一致，归属感差，主观能动性差是主要原因。对于这类员工，可以通过思想引导、内部奖励等激励手段，促使其及早转型;如果引导失败，仍与企业价值观相悖，他们的能力越强，反而对企业的危害越大，应该采取适当辞退措施。
（四）枯竭（未知）型
1. 枯竭型员工
该类员工在企业任职一段时间，测试发现素质能力得分和绩效考核得分双低，呈现两个维度的枯竭状态。对于该类员工，如果企业能以可接受的投入成本促使其转型，则可以进行继续培养，反之，则应以适当方式引导其退出。
2. 未知型员工
该类员工属于企业新入职员工，其自身素质能力有待了解，为企业创造价值的能力也尚不可知，故属于未知型员工。对于该类员工，应提供岗前培训、技能培养，并给予持续关注，引导其尽快转型。
如果说流动性强、转换成本低的资金是企业的主要资源，那么为企业创造业绩、提供内在发展动力的人力资源则是企业的核心资源。企业应该充分运用波士顿矩阵，强化员工队伍建设，盘活企业人力资源。员工是有生命的个体，对其进行管理需要掌握方法，要因时制宜、因材施教，激发员工工作热情、创造热情，为企业发展提供源源不断内在动力。企业可以灵活运用不同的管理工具，从中选出最适合企业特点的一个或几个，来构建企业人力资源管理体系。
四、结语
运用原始的波士顿矩阵，可以指导企业进行市场营销，从业务（产品）所占的市场份额和销售增长率两个维度来评估业务（产品）所处的生命周期以及为企业带来的现金流量变化，指导企业进行业务组合和制定投资决策方案。通过重新定义波士顿矩阵的横纵坐标轴，如员工的素质能力测评得分和绩效考核得分，可以得到改进的波士顿矩阵，指导企业的人力资源管理，比较同行业间的竞争力，为企业产品选择、市场开发、人力资源管理决策带来依据。
参考文献：
[1]赵彬.波士顿矩阵在控制现金流中的应用[J].交通财会，2019（02）：58-60.
[2]张鑫，王雪婷，王萌.应用波士顿矩阵进行企业人员管理的策略与方法探讨[J].中国人事科学，2019（02）：70-75.
[3]潘瑞晓，徐天祥.波士顿矩阵分析法在济南市城市竞争力研究中的应用——基于15个副省级城市的对比[J].城乡建设，2020（06）：245-246.
[4]严梦珺.基于波士顿矩阵的乐视网业务协同发展战略研究[J].海峡科技与产业，2017（07）：103-104.
[5]雷震宇.浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵[J].新材料产业，2013（06）：65-67.
（作者单位：大石桥市鑫博化工有限责任公司）