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本文受北京中医药大学科研基金资助
[摘 要]文章通过对制约我国家族医药企业可持续发展的因素进行分析, 提出家族医药企业可持续发展的对策，从而促进我国家族医药企业的健康成长和可持续发展。
[关键词]家族医药企业； 可持续发展； 建议；
随着经济全球化、一体化等社会经济形态新特征的出现，家族医药企业赖以生存的合理性基础也在逐步发生改变，生产社会化程度的提高与家族医药企业内部化、集中化的基本特征出现了严重的对立，家族医药企业只有通过人力资本、物质资本、管理模式及企业文化等方面不断的社会化，才能逐步提高自身的社会化程度，适应社会化大生产的需要。
提高家族医药企业的社会化程度，推进家族医药企业的可持续发展，家族医药企业的内因固然重要，外部环境的作用同样不容忽视。因此，本文从外部环境和内部机制两个方面入手，为推进我国家族医药企业的可持续发展提供一些建议。
一、外部环境
1.建立和完善职业经理人市场。引入职业经理人是突破家族医药企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。
职业经理人市场培育的重点应是，建立与完善包括职业经理人的竞争选聘机制及以报酬和声誉激励为核心内容的激励约束机制。
2.建立和完善资本市场。资本市场对家族医药企业融资的支持力度和对投资者权益的保护程度是影响我国家族医药企业向现代企业制度转型的重要因素。因此，我国资本市场培育的根本目标是，建立对家族医药企业大力扶持的金融政策，改善金融服务，拓宽家族医药企业融资渠道，同时切实保护资本市场上投资者的投资权益。具体而言包括:(1)加快国家融资体制改革，创建多层次、多样化的银行信贷体系，在市场发育和监管机制相对成熟的地区，允许民间资本办银行。(2)加大各类金融机构对家族医药企业的信贷支持力度。(3)加快面向家族医药企业的信用担保体系与监控体系建设。(4)加强对家族医药企业在资本市场上融资行为的信息披露、立法、执法及资本市场监管，切实保护外部投资者的投资权益。
3.健全法律法规，完善市场平台。市场经济本质上就是法治经济，政府部门应在完善法律法规，为企业创造更加开放公平的市场环境中发挥主导作用；尽可能开放投资领域，在开放融资，进出口权等多方面使家族医药企业真正平等享受国民待遇，推动物质资本、人力资本等要素按市场机制配置，当好市场经济的合格“仲裁者”，推动家族医药企业的社会化进程。
4.重构信用机制。建立与完善社会对个人的信用评价体系，其内容涵盖个人社会保险、偿债能力、缴纳税收、不动产抵押、刑事犯罪记录等各方面，实现信用资源社会共享，降低私营企业采用非家族式管理可能遭受的风险。政府作为社会信用体系、法律法规等正式制度的供给者，应该加强这方面的制度供给，为家族医药企业的社会化演进提供良好的宏观制度环境。
二、内部机制
1.产权结构多元化。从企业的长远发展来看，引入多元投资主体，使产权结构多元化，不仅可以聚集更多的社会资本，在一定程度上解决资金瓶颈问题，还可以使企业以较低的资金成本享受规模经济。具体而言，产权结构多元化主要有以下几种表现形式：(1)家族医药企业可以通过股票发行、上市，引入社会公众投资者，将部分资产社会化。(2)家族医药企业可以创造条件，发行中长期债券，筹集资金，拓宽融资渠道。(3)家族医药企业可以在国际股票市场直接上市，发行股票，吸收国外投资者。家族医药企业在国际股票市场直接上市不仅能筹集大量的外汇资金，而且能提高企业的声望和国际地位，拓宽家族医药企业的国际融资渠道。
2.所有权与经营权逐步分离。在家族医药企业的初始期，所有权与经营权的统一有利于减少委托代理成本，监督成本。特别是在社会信用不足的情况下，可以减少道德风险。但是，随着家族医药企业进入成长期，两权高度统一的弊端往往成为企业发展的瓶颈。因此，逐步实现所有权与经营权的分离就成为一种现实选择。所有权与经营权的逐步分离，可包括以下几个方面：(1)董事长和总经理分设。企业主出任董事长，掌管大权，而总经理由职业经理承担，行使经营权，建立规范的企业治理结构。这样，所有者可以集中精力考虑和处理企业的战略性问题，同时也可以按照企业发展要求，从更大范围内选择最有经验的专业经理人员，管理人员由亲属转交给专家。(2)实行决策层与执行层的分离。经营层只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。(3)家族医药企业中能干的家族成员可在家族医药企业中工作，但对其并没有特殊的照顾，在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的，这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。
3.人力资本社会化。家族医药企业要实现经营管理的现代化，人才是最宝贵的资源。因而家族医药企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，获得更快更好的发展，必须彻底摒弃排外倾向，大力吸纳外来优秀人才。
4.建立开放式的企业文化。伴随着人力资本社会化、产权结构多元化和所有权与经营权逐步分离，家族医药企业封闭性企业文化的制约作用日渐突出。因此，家族医药企业要逐步建立开放式的企业文化，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变。由“重信任”文化向“重契约”文化的转变。由“模仿文化”向“创新文化”的转变。从而适应家族医药企业可持续发展的需要。
只有做到以上转变，家族医药企业才能够做到基业常青。
参考文献：
[1]李培林.中国家族企业成长与治理模式演进路径分析——基于家族文化的视角[J].科技管理研究,2010.18
[2]Ronald C. Anderson& David M. Reeb, Founding Ownership and Firm Performance:Evidence from the S&P500, Journal of Finance,2003.58
[摘 要]文章通过对制约我国家族医药企业可持续发展的因素进行分析, 提出家族医药企业可持续发展的对策，从而促进我国家族医药企业的健康成长和可持续发展。
[关键词]家族医药企业； 可持续发展； 建议；
随着经济全球化、一体化等社会经济形态新特征的出现，家族医药企业赖以生存的合理性基础也在逐步发生改变，生产社会化程度的提高与家族医药企业内部化、集中化的基本特征出现了严重的对立，家族医药企业只有通过人力资本、物质资本、管理模式及企业文化等方面不断的社会化，才能逐步提高自身的社会化程度，适应社会化大生产的需要。
提高家族医药企业的社会化程度，推进家族医药企业的可持续发展，家族医药企业的内因固然重要，外部环境的作用同样不容忽视。因此，本文从外部环境和内部机制两个方面入手，为推进我国家族医药企业的可持续发展提供一些建议。
一、外部环境
1.建立和完善职业经理人市场。引入职业经理人是突破家族医药企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。
职业经理人市场培育的重点应是，建立与完善包括职业经理人的竞争选聘机制及以报酬和声誉激励为核心内容的激励约束机制。
2.建立和完善资本市场。资本市场对家族医药企业融资的支持力度和对投资者权益的保护程度是影响我国家族医药企业向现代企业制度转型的重要因素。因此，我国资本市场培育的根本目标是，建立对家族医药企业大力扶持的金融政策，改善金融服务，拓宽家族医药企业融资渠道，同时切实保护资本市场上投资者的投资权益。具体而言包括:(1)加快国家融资体制改革，创建多层次、多样化的银行信贷体系，在市场发育和监管机制相对成熟的地区，允许民间资本办银行。(2)加大各类金融机构对家族医药企业的信贷支持力度。(3)加快面向家族医药企业的信用担保体系与监控体系建设。(4)加强对家族医药企业在资本市场上融资行为的信息披露、立法、执法及资本市场监管，切实保护外部投资者的投资权益。
3.健全法律法规，完善市场平台。市场经济本质上就是法治经济，政府部门应在完善法律法规，为企业创造更加开放公平的市场环境中发挥主导作用；尽可能开放投资领域，在开放融资，进出口权等多方面使家族医药企业真正平等享受国民待遇，推动物质资本、人力资本等要素按市场机制配置，当好市场经济的合格“仲裁者”，推动家族医药企业的社会化进程。
4.重构信用机制。建立与完善社会对个人的信用评价体系，其内容涵盖个人社会保险、偿债能力、缴纳税收、不动产抵押、刑事犯罪记录等各方面，实现信用资源社会共享，降低私营企业采用非家族式管理可能遭受的风险。政府作为社会信用体系、法律法规等正式制度的供给者，应该加强这方面的制度供给，为家族医药企业的社会化演进提供良好的宏观制度环境。
二、内部机制
1.产权结构多元化。从企业的长远发展来看，引入多元投资主体，使产权结构多元化，不仅可以聚集更多的社会资本，在一定程度上解决资金瓶颈问题，还可以使企业以较低的资金成本享受规模经济。具体而言，产权结构多元化主要有以下几种表现形式：(1)家族医药企业可以通过股票发行、上市，引入社会公众投资者，将部分资产社会化。(2)家族医药企业可以创造条件，发行中长期债券，筹集资金，拓宽融资渠道。(3)家族医药企业可以在国际股票市场直接上市，发行股票，吸收国外投资者。家族医药企业在国际股票市场直接上市不仅能筹集大量的外汇资金，而且能提高企业的声望和国际地位，拓宽家族医药企业的国际融资渠道。
2.所有权与经营权逐步分离。在家族医药企业的初始期，所有权与经营权的统一有利于减少委托代理成本，监督成本。特别是在社会信用不足的情况下，可以减少道德风险。但是，随着家族医药企业进入成长期，两权高度统一的弊端往往成为企业发展的瓶颈。因此，逐步实现所有权与经营权的分离就成为一种现实选择。所有权与经营权的逐步分离，可包括以下几个方面：(1)董事长和总经理分设。企业主出任董事长，掌管大权，而总经理由职业经理承担，行使经营权，建立规范的企业治理结构。这样，所有者可以集中精力考虑和处理企业的战略性问题，同时也可以按照企业发展要求，从更大范围内选择最有经验的专业经理人员，管理人员由亲属转交给专家。(2)实行决策层与执行层的分离。经营层只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。(3)家族医药企业中能干的家族成员可在家族医药企业中工作，但对其并没有特殊的照顾，在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的，这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。
3.人力资本社会化。家族医药企业要实现经营管理的现代化，人才是最宝贵的资源。因而家族医药企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，获得更快更好的发展，必须彻底摒弃排外倾向，大力吸纳外来优秀人才。
4.建立开放式的企业文化。伴随着人力资本社会化、产权结构多元化和所有权与经营权逐步分离，家族医药企业封闭性企业文化的制约作用日渐突出。因此，家族医药企业要逐步建立开放式的企业文化，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变。由“重信任”文化向“重契约”文化的转变。由“模仿文化”向“创新文化”的转变。从而适应家族医药企业可持续发展的需要。
只有做到以上转变，家族医药企业才能够做到基业常青。
参考文献：
[1]李培林.中国家族企业成长与治理模式演进路径分析——基于家族文化的视角[J].科技管理研究,2010.18
[2]Ronald C. Anderson& David M. Reeb, Founding Ownership and Firm Performance:Evidence from the S&P500, Journal of Finance,2003.58