【摘 要】
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领导者之所以能从基层一路升迁上来，是因为他们很善于带来增值。他们的想法总是能够一次又一次地提高公司赢利。但凡事总有个限度，如果每一次讨论都要增加价值，领导者的这种强迫症则会变成一种负担。 几年前，我曾与麦肯锡公司的前主管乔恩·卡岑巴赫和他的得意门生尼科·坎纳共进晚餐。席间，两人谋划着要创办一家新公司。每一次坎纳提出某种想法，卡岑巴赫就会打断他。“想法非常好，”卡岑巴赫会说，“但如果你……，效果会
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领导者之所以能从基层一路升迁上来，是因为他们很善于带来增值。他们的想法总是能够一次又一次地提高公司赢利。但凡事总有个限度，如果每一次讨论都要增加价值，领导者的这种强迫症则会变成一种负担。
几年前，我曾与麦肯锡公司的前主管乔恩·卡岑巴赫和他的得意门生尼科·坎纳共进晚餐。席间，两人谋划着要创办一家新公司。每一次坎纳提出某种想法，卡岑巴赫就会打断他。“想法非常好，”卡岑巴赫会说，“但如果你……，效果会更好。”然后他就扯开话题，开始讲自己几年前是如何采用这种做法获得成功的。等到卡岑巴赫说完，坎纳又从刚才离题的地方重新接上，但不出几秒钟又会被卡岑巴赫打断。
卡岑巴赫如此咄咄逼人的表现，实际上是求胜欲望的体现。这种特质在那些习惯于主导局面的领导者身上很常见。对他们而言，耐心倾听他人讲述一些自己已经知道的东西，而不告诉对方自己已经知道并有更好的办法，是非常难受的。
这样的对话虽然有可能使对方的思想内涵提升了5%，但导致他的工作热情减少了50%，因为你夺走了他对于这一想法的所有权。他的想法现在变成了你的想法。一个人在组织内职位越高，就越需要让其他人成为赢家，而不是总让自己显得高人一等。
彼得·德魯克曾经说过：“我们花费了很多时间教导领导者要做什么，但在教导他们不该做什么的问题上，我们花费的时间不够。在我所结识的领导者中，有一半人根本不需要去学习该做什么。他们需要学的是该停止做什么。”
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