卡斯特和罗森茨韦格的一个重大贡献，就是建立了组织的系统分析模型。他们认为，各种组织都由目标和价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、结构分系统、管理分系统这五个部分组成；五个分系统之间相互影响，而组织系统又处于环境超系统之内。这一模型，直到今天，依然在组织管理的系统分析中具有范式作用。
　　
　　目标和价值分系统
　　
　　目标和价值分系统是企业的一个重要子系统。对此，卡斯特指出：“目标与价值分系统是每个组织中不可缺少的分系统。社会价值观反映出一系列的有关人类行为规范和理想目标的共同信念。组织自身的存在依赖于内部参与者与外界社会间的最低限度认同的价值观。”从这段话可以看出，卡斯特认为，组织系统从外界社会文化环境中取得信息并确定企业的社会价值观，以便企业履行相关社会大系统所确定的目标和职能，这是企业生存和发展必须面对并正视的。同社会价值观不吻合，企业就只有死路一条。
　　对于组织目标应该具备什么功能这个问题，卡斯特提出，一个组织的目标影响着它与环境超系统以及其他子系统之间的相互作用。组织达到目标的努力影响着它从较广的社会环境中接受资源投入的能力，从而使它的生存正当化和合理化。目标可以把参与者的注意力都集中到与组织有关的行动上，为组织成员提供衡量成功的标准。目标还有助于决定企业运营所需的技术，并且为组织活动的专业分工、权威形式、信息沟通、决策网络以及其他结构关系奠定基础。总而言之，组织目标的性质影响着组织的本质特征。
　　卡斯特对于组织目标的研究，主要是集中于三个方面：①环境方面—社会对组织的各种限制；②组织方面—作为一个系统的组织目标；③个人方面—组织参与者的目标。
　　卡斯特借用汤普森（J. D. Thompson）和麦克尤恩（W. J. McEwan）的观点来表明他的立场：环境对组织目标制定的影响具有以下四种方式。①竞争。比如，公司组织为原料来源、劳动力的投入和顾客而竞争；政府机构为税金而竞争；大学为学生和教职员而竞争；医院则为病人而竞争等。②磋商。通俗地讲，就是集体讨价还价。比如，管理者和工会谈判的事情司空见惯。在讨价还价的时候，每一方必须把自己的目标降低以迎合对方的需要。资方竭尽所能想把劳动费用压到最低，而工会却要使雇员挣到尽可能多的钱。③合作。合作可以看成是为了吸收新成分到组织的领导或决策机构中，以对付来自外部的威胁。我们经常看到的工商业组织的董事会中有银行或其他财政金融部门的代表、医生是医院的理事会成员等现象，就是成功运用合作方式的典型写照。④联盟。联盟是指两个或两个以上的组织为达到共同目标的联合。这种方式可以看作是环境对目标限定的极限。
　　谈到组织的系统目标，卡斯特认为，它和组织作为独特实体所寻求的目的和所需要的条件有关。比如自身的生存、经营的稳定、投资的回报率、组织的发展、参与者的满意度、行业地位的提高、技术的领先和革新等，都是组织的系统目标。
　　关于组织参与者的目标，卡斯特认为，个人参与者目标和组织目标经常是既一致又矛盾的。组织目标必须满足参与者一定程度的需要，使他们对组织做出贡献。在这里，卡斯特提出一个重要的概念：互惠，个人和组织之间的互惠。个人和组织之间存在着一种心理上的契约，它可以帮助完成各自的目标。当这种心理契约破裂时，会对组织带来严重影响。比如，当宇航工业受挫时，航天组织解雇了许多长期雇员，包括管理人员和专业人员。这种雇员对他们自己的组织已经具有了高度的忠诚和感情，解雇无论是从心理上还是从经济上都会给他们带来灾难性的后果。因此，个人和组织的互惠契约越坚固，一旦这种关系破裂时，个人所面临的问题就越严重。最后，卡斯特也坦率地承认，从某种意义上说，期望个人与组织目标之间的完全一致和最理想的吻合是不现实的。
　　从目标和价值分系统可以看出，作为社会系统的一个子系统，企业和社会具有天然的、密切的关系。组织的很多价值观来源于社会文化环境，组织只有服从社会的需要，具有达到社会目标的功能，它才有存在的价值。
　　
　　技术分系统
　　
　　技术分系统是指完成工作任务所需的知识和技能体系，凡是组织中工具性的因素，都属于这个分系统，包括在将投入转换为产出时所运用的各种技术。它取决于组织任务的要求，而且随着组织活动的特殊性而变化。可以说，技术分系统是一个组织有别于其他组织最鲜明的标志。制造汽车的技术和炼油厂的技术就大不相同。同样，医院的任务要求和大学的任务要求也大不相同。总的来说，技术分系统的形式是由实现组织目标所需的各种专业化知识和技能、机械设备的类型以及设施的布局所规定的。
　　技术分系统会影响组织的结构系统。对此，卡斯特一语道破：技术与结构之间具有一种直接的关系。比如，在直接生产部门，随着技术由小批量生产发展为连续的程序性生产，垂直的管理层次就会增加。如果说经理的控制跨度在小批量生产中是四个人，那么，在大批量生产中将会增加到十个人。我们在生活中发现，在那些技术先进的公司里，服务人员和管理人员，包括参谋人员，按比例来计算通常会更多些，也是这个道理。
　　同时，技术分系统还会影响组织的社会心理系统。传统管理理论对于这一点很少加以考虑。传统管理理论认为，技术系统是既定的和不变的，是由人来适应技术系统的。然而，卡斯特明确指出，技术以多种方式影响着组织中的人。他借用布劳纳（Robert Brauner）在不同技术条件下工人的心理差异试验来佐证他的观点。在装配线上工作的工人，其疏离感和不满意感，就大于在手工的和非流水线工作（这种工作能够完成相对完整的产品）过程中的工人，而后面这些行业，对工人来说，比装配线具有更高的激励和满足作用。
　　技术分系统还会影响组织的管理系统。卡斯特得出结论说，机械式管理系统适合于稳定技术的生产活动，与此相反，有机式管理系统则适合于技术条件发生急速变化的生产活动。有机系统的无结构特性和高度的动态特性，会使那些习惯了结构明确的机械式系统的管理人员产生不安和不可靠感。
　　简单来讲，技术分系统是由企业按照任务要求由技术要素构成的。它将影响组织的结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。在这一方面，卡斯特没有超出泰罗和梅奥的思想，但是，他把技术分系统和组织结构、社会心理、管理紧密联系到一起，从它们之间的相互关系出发来认识技术的作用，这是他超出前人的地方。
　　
　　社会心理分系统
　　
　　社会心理分系统由相互作用的个人和群体所组成，它包括个人的行为和动机、人际关系、群体动力和影响系统，也受组织中人的感情、价值观、态度、期待和愿望的影响。它是外部环境影响和内部任务、技术、结构影响的纽带。
　　卡斯特和罗森茨韦格在他们的著作中提出了不少有关传播沟通的简洁明了的新概念。例如，“相互作用可以广义地解释为任何形式的沟通—书面、口头、姿势乃至面部表情。” “权力，是从事或影响某些事情的能力。”“影响，是一个包含一切能使个体或群体发生行为变化的方法在内的总括性概念。”在此基础上，他们也阐述了自己独到的传播思想。他们认为，群体动力的核心是成员之间的相互作用，因此，相互作用，即沟通在群体动力中起着重要作用；而人们可以通过充分地相互作用以保证取得充分的理解。他们指出：相互作用有两种沟通方式，单向沟通与双向沟通。“沟通的技术问题是十分棘手的，更令人关心的是语义上的困难。”与单向沟通相比，如果采用双向沟通，传达信息的准确性，以及接受者的信心都会增加。因此，在选择采用哪种沟通方式上，应根据环境的考虑来进行费用与收益的分析。对于组织冲突，他们指出，冲突“对人、群体和组织具有促进功能和使功能失调的两种影响”。对于后者，要适时化解与控制。但是，也不能一味地避免冲突，不应忽视“冲突在培养创造与革新方面的建设性与积极性的作用”，“有些摩擦应在小群体成员之间存在，以作为产生新鲜主意的一个条件。一个没有冲突的群体可能是静止的，其所发挥的作用就会大大低于其能力。”对于影响行为的方法，他们也做了较深入的研究，列出了具有典型意义的四种方法：模仿、建议、劝说和强制。
　　此外，与其他行为科学家不同的是，卡斯特在这个分系统里特别强调了地位和作用的心理意义。他认为，地位和作用系统是组织的社会心理系统的基础。它们提供了一个范围，在这个范围内，对地位的知觉认识会影响并激励个人的行为。
　　卡斯特指出，地位是指某一个人在群体（无论是正式群体或非正式群体）中的威望等级。就某一职务来说，人们都对职务占有者的作用或行为模式有着一种预期。在这里，卡斯特运用两分法，区分了个人地位与职业地位。有很多地位是和社会系统中的特定职位相联系的，而不论职位的占有者是谁，这就是职业地位，但个人地位会影响到职业地位的作用。卡斯特举了一个例子，律师或教师的职位可能包含着比办事员或临时人员更高的地位。另一方面，张三可能是一个糟糕的律师，而李四可能是很出色的办事员。所以，地位与一定职位上个人的工作成绩有所联系。另外，卡斯特还指出，有吸引力和善于社交，也可以影响个人地位。某一个人的个人地位在几个不同群体中的差别可能会很大。
　　关于作用，卡斯特认为，它是指伴随一定地位的职位而来的文化模式的复合体，它包括态度、价值观、以及社会对某个职位占有人行为的期待。当个人价值系统和他所感知的对他的行为的期待不一致的时候，就会发生作用冲突。对于如何解决作用冲突，卡斯特借用了李斯曼提出的“内导”行为和“他导”行为的概念。内导行为强调相关人员的内在价值系统，对个人关于某种特定作用的感知与期待予以最大的重视。在确认和实现某一特定组织作用上，内导行为强调创造性的个人主义。他导行为则强调他人期待的支配地位，对外来影响予以高度重视，本质是强调群体的支配作用。他导行为的极端，包含着随众行为和屈从行为。卡斯特举例说，在大多数大型的日本公司中，适合“团体”是得到雇佣的重要条件。这些公司强调观点的适中，注重个性的协调，对群体的重视胜于个体，人们沿组织等级的升迁非常缓慢。然而，工作轮换、横向调动和掌握多种技能，则是对管理人员的普遍要求。日本公司的成功表明，他导性和合作性可以在特定的文化中发挥作用。
　　概括起来，社会心理分系统由企业成员的行为动机、地位角色关系、团体动力、影响力等组成。同时，它的发展变化又受到外界环境力量、企业任务、技术及内部组织结构的影响。
　　
　　结构分系统
　　
　　结构分系统是由组织图表、职位说明、作业说明、规章、流程等决定的，它为技术分系统和社会心理分系统提供正式联系的渠道。它也与权威、信息沟通和工作流程的模式有关。要强调的一点是结构分系统的正式性，在技术分系统和社会心理分系统之间，还存在着不通过结构分系统的非正式联系。
　　传统管理理论往往强调稳定的机械式结构的设计，而忽视组织结构的可变性和有机性。卡斯特明确提出了机械式组织和有机式组织两种结构概念。他认为，大多数现代组织都会经常发生组织结构上的变化。与稳定的机械式系统的特点相反，适应性有机式组织的刚性不足而弹性有余，边界模糊，可变性强，即结构度低。具体表现为经常变更的职位、边缘模糊的任务，以及各职能之间的动态相互作用。不过，卡斯特也承认，有机式结构并非适用于所有的组织。很多处在稳定的环境中并使用标准化技术的组织，采用机械式的结构，也能有效地运行。
　　
　　管理分系统
　　
　　管理分系统是指整个组织的运营体系，其主要内容是计划与控制。管理活动从制定目标出发，通过组织目标使企业同外部环境联系起来，为实现目标而进行计划、资源配置、建构组织、激励和控制等活动。
　　管理分系统的中心是企业中的计划决策机构。它综合企业内外情况，对本企业的产品方向、工作规划、作业系统、人事安排等等做出战略决策。财务部门、规划部门、研究与发展部门和市场营销部门，负责对计划决策机构提出建议并提供相应协助，资源分配部门和经营管理部门分别执行相关战略决策。这些部门之间相互独立又相互联系、相互制约，形成统一体，掌管着企业的主要经济活动，对“输入－转换－输出”的全过程实施管理。一般企业的管理分系统，都存在着明确的三级分工，即通常所说的高层、中层和基层，或者称为战略层、管理层和作业层。
　　这三级通常是稳定的，但这并不意味着管理活动是呆板的。在这个结构下，企业的运行是灵活的。卡斯特认为，注重组织结构的层次划分，能更好地实现它的基本职能。系统理论的基本点之一，就是强调系统的层级关系。恰当的层级界定，以及重视各层级活动的整体结合，有利于了解不同层次在企业系统中的地位、作用及相互关系。正是从卡斯特开始，组织理论的关注点，由强调专业化分工的直线职能制模式，进化到了强调层级分工和整合的系统模式。
　　在管理分系统中，卡斯特特别强调决策信息系统，他指出：“信息对决策说来是一个重要的组成部分。决策信息系统既与个人决策有关又与组织决策有关，同时，对与过程相关的相应信息流也有关系。”卡斯特认为：“信息流系统对决策过程是不可少的，信息是情报原料，它激发制定决策的认识。信息在评价备择行动方案中是必需的。一个决策者可以被看成是一个信息加工系统。”“各种形式的信息—电子脉冲、书面或口头语言，非正式或正式报告—是决策的基本组成成分。”对于数据与决策信息系统的关系，他指出：许多关于组织设计的文献，虽然强调信息系统，但却是过于“机械化”的。电子计算机的运用，促进了信息流复杂系统的设计，但这种所谓的信息系统往往对决策帮助不大。“实际上，关于现存设备的设计可能导致数据处理与管理永不相干的后果。”要改变这种状况，“最好的方法是以决策定向”，“把无用信息的发展减少到最低限度”。未来的发展方向，则应集中在“可供决策者随时询问的组织数据库上”，在发展“数据库与快速反应的相结合上”。 卡斯特所论证的这五个分系统，可以简单图示如下。
　　


　　


　　系统管理理论的历史地位
　　
　　卡斯特特别呼吁，管理必须着眼于整体以及系统各部分之间的相互作用。系统管理理论的重要特征就是强调组织与环境的关系，重视从整体角度研究组织。和以前的管理理论相比，古典管理理论较为强调结构分系统和管理分系统，从而重视制订管理原则；行为科学管理理论较为强调社会心理分系统，把注意力集中在激励、群体动力学和其他相关因素上；管理科学学派强调技术分系统，以及在决策过程和控制过程中使用定量化的方法。这样一来，组织与管理的每个学派都各自侧重于特定的分系统，而不承认其他分系统的重要性。因此，学派林立的管理学理论，都有着“盲人摸象”式的偏失，无法适应经济与社会发展的新要求。系统管理理论则试图运用系统论的整体研究方式来统一各派，在对传统管理理论的深刻反思基础上，实现对组织与管理理论的新的综合。
　　卡斯特还强调，千万不要仅仅着眼于组织内部的各个分系统，而忽视了组织与外界环境的关系，系统管理理论认为，组织是一个开放系统，是在与环境的不断交互作用中获得发展的。因而，只有在开放系统的总模式下，才能很好地确定组织内外各种变量之间的确切关系。由于组织的各种因素之间相互关系的动态特性，实际上，不可能存在一种能够适用于任何组织的管理方法和模式。所以，系统管理学派又提出了权变观点。也就是说，根据组织各个分系统的构型，以及管理者在具体环境中对各种因素相互作用的了解，要求管理者按照实际情况来进行组织设计与管理实践。
　　这样一来，从古典管理理论的组织研究到系统管理理论的组织研究，卡斯特给人们描绘出了一幅组织与管理理论演变的进程图。
　　在系统观念下，组织是动态的和复杂的，对组织的管理当然也变得十分困难。管理者所面临的是动态的、不确定的和模棱两可的情况。但是，这并不意味着管理就是被动的，相反，管理工作在认识和确定组织与环境的关系、设计组织内部的各个分系统中，具有一种积极的作用。在系统理论的指导下，管理者必须以综观全局的姿态，建立组织与环境的和谐关系，设计和安排组织内部的各个分系统，有效地运用计划、组织、控制、信息沟通和决策等手段，达到组织的高效率、高效能，同时又能实现使组织参与者高度满意等各种目标。