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摘 要：近年来，六西格玛流程改进思想在应用于服务过程方面也取得了明显的效果，但其源于制造流程的本质，使得六西格玛经典模型DMAIC并不能完全适用于服务过程的改进。本文通过对银行服务过程及服务质量的剖析，对传统模型的改进和修正，形成了针对商业银行服务过程的六西格玛改进模型—VDPMIS，希望能够为现代银行在提升服务质量方面提供一些有价值的参考。
关键词：六西格玛；流程再造；标准化
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.16.026
1 引言
在中国经济出现新常态的背景下，我国金融体制改革步伐明显加快，这给商业银行经营带来显著的影响。随着利率市场化的推进，整体利差减小，系统性风险增加并逐步向银行集中，银行同业之间吸收存款的竞争日益激烈。银行市场份额竞争直接表现为对客户的争夺，谁赢得了客户谁就赢得了市场。与此同时，在客户争夺中，通过客户服务标准衡量服务水平、改进服务质量、拓展客户群体将会变得越来越重要。六西格玛作为一种新型的质量管理思想，在服务业众多行业中已经被证明是成功的经验，它具有优化流程，减少浪费，降低成本，消除变异的作用。
六西格玛最早是摩托罗拉公司提出的一个术语。它是一种以数据为基础，通过制定极高的目标、收集数据以及分析结果等方式，来减少产品和服务的缺陷的策略。六西格玛在流程改善上的重要工具DMAIC模型主要是对制造过程的建立，在制造业中得到了广泛的应用，但如果它直接应用于服务业，将由于服务过程的契合度不高而导致应用效果不理想，甚至导致整个项目的失败。商业银行的服务质量管理要求服务必须具备起码的品质，而银行服务的属性例如员工责任心、服务准确性等都较侧重于定性分析。因此本文提出基于六西格玛法的银行服务改进模型VDPMIS，给出实践的步骤，争取对银行服务流程起到改进作用。
2 六西格玛技术路线
（1）六西格玛实施人员构成。
六西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证服务改进活动的顺利实现。80%得企业在实施中失败的原因就是缺乏一个有效的人员组织架构。这个组织主要包括执行负责人、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”，项目组成员等。一般公司在早期推行六西格玛项目时，会外部聘请具有专业知识的咨询师来承担“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的职责。当公司掌握足够的专业知识后，开始有目标的挑选精英，进行内部培养。有些商业银行的内训师制度基础扎实、已经具备了实施所谓“黑带”、“绿带”制度的基本条件。银行从外部咨询公司聘请的专家可以看成是“黑带大师”、具体项目的负责人可以看作是“黑带”，项目组成员则扮演成“绿带”的角色。在此情况下，只需要从外部聘请具有专门的银行管理统计学知识和质量管理工具的培训师对银行实施质量管理的项目组负责人进行培训，就可以实施六西格玛管理了。
（2）六西格玛管理实施的具体过程为DAMIC：Define：定义，Measure：测量，Analysis：分析，Improve：改进，Control：控制。
（3）银行质量管理流程图分析，以某银行借记卡业务办理流程为例。
通过上述流程可以看出：该行办理季节卡流程较为繁琐，工本费作为一笔单独的交易进行操作，在登记簿上进行手动登记都是没有必要的；因此可以考虑将部分环节进行整合，以减少客户业务办理的时间。
3 针对服务过程改进的六西格玛模型的创建
通过以上分析，传统六西格玛较多采用的是DAMIC模型，服务行业在使用该模型时需要结合行业特征进行改进分析。本文将结合银行业的特点，在DAMIC的基础上构建了VDPMIS。即分别进行收集客户之声（VOC）、界定（Define）、流程化（Processize）、测量（Measure）、改进分析（Improvement Analyze）、标准化（Standardize）六个阶段。该模型将收集客户之声作为流程改进的基础，较为符合银行服务营销以客户需求为导向的服务理念，更加有利于提高客户满意度。
3.1 收集客户之声阶段（VOC）
银行服务管理过程要求工作人员要首先关注客户的需求，因此有效提升客户满意度就是服务过程的改进目标。要了解客户是否对服务满意，就需要银行时时站在客户的角度评估自身的行为。客户的满意度情况可以通过搜集客户之声来实现。项目团队可根据SIPOC图（图3）来组织对服务过程的全面调查，倾听客户之声（VOC）。此处的“客户”不仅包括外部顾客，也包括内部顾客。
在倾听客户之声的实践方面，我国有几家银行（招商银行、建设银行、民生银行等）较早开始尝试。民生银行在此领域已经走在国内领先行列，并积累了丰富的经验。主要可供学习的经验在于可以利用多种调查手段，通过统计建模分析，深入了解产品服务的需求、评价和期望，其中对服务接受者和提供者进行深入的访谈是获取以上所需信息最有效方法。为收集有效信息，访谈不能单纯交给外部咨询公司来做，要由懂得银行的内部人员同外部咨询公司一起开展。
3.2 界定（Define）
界定是六西格玛中的关键一步。与DMAIC模型相似，VDPMIS模型也要通過明确问题点、明确目标，测算收益，确定核心成员及团队的建设等。界定阶段的主要任务可以分解为以下几步：首先，建立项目团队。其次是查明问题点、确立项目实施目标、辨析并绘制出流程。界定阶段需要回答的问题包括：存在哪些问题？有何种机会？怎样达到效果？此时调查的流程？如何对客户对象划分？试着发现问题和主要矛盾，将次要问题和矛盾先搁置一边。
以C上市银行信用卡中心流程优化项目为例。C银行管理层为改变信用卡业务发展缓慢的现状，决定引进六西格玛方法对信用卡中心的业务流程进行诊断和优化。该行设置了一个特殊的信用卡业务流程改进项目团队，决定以六西格玛方法改进银行信用卡流程，专门聘请外部顾问来指导项目。项目组成员按照构成包含执行负责人、倡导者、黑带大师、黑带等。 随着项目进展，项目小组找到问题的症结所在。C银行信用卡中心业务的主要问题集中于过长信用卡申请办理周期，并最终引发客户的流失。项目组通过对客户、客户经理、评审经理等进行问卷调查和访谈的基础上，严格按照六西格玛方法的原则，确定了该项目要解决的关键问题即“业务办理周期长”，找到并解决流程中存在的主要问题，最终达到大幅缩短流程周期的目标。
3.3 流程化（Processize）
DMAIC模型在应用于制造企业生产过程管理中，由于制造过程流程清晰明了，基本不需要绘制流程图。但是服务过程与前者不同，常常遭遇“流程”模糊不清的问题。以银行为例，由于传统的“一对多”的业务办理模式、业务环节设置交叉环节多等原因，DMAIC模型进行服务过程改进时，常常会遇到瓶颈障碍，变得水土不服。VDPMIS模型在这一方面做了修正，将“流程化”作为一个阶段单独列出，通过绘制流程图，采用了一系列的六西格玛方法、服务质量方法和CRM客户关系管理的客户关系管理方法，帮助项目成员形成正确、深入、全面的了解有待改进的服务流程。在实际项目过程中，项目团队可以开始从在收集大量有关服务过程要素信息的基础上，总结信息服务过程中的一般过程。
3.4 测量（Measure）
测量是六西格玛项目的关键。在VDPMIS模型中，测量就像是一个桥梁，它连接的界定、流程化阶段和后续的改进分析阶段。从定性分析到定量分析是指导项目的一个重要阶段。这一阶段是通过项目团队根据内部面试、调查和数据分析，确定重点。并在关键数据的帮助下，缩小范围，初步发现了关键因素和核心问题。在前述的A银行的信用卡项目中，测量阶段可以按如下思路进行：（1）收集银行信用卡审批操作系统提供的数据，并对数据进行分析。数据类型包括批准过程的平均长度、审批时长占比等。
（2）在一个给定的时间内所有业务的总结，根据“一次性批准（包括否决权）”、“客户经理撤销”、“审查退回”等因素进行统计分析。通过对比分析找出信用卡业务发展受制的最主要因素。
3.5 改进分析（Improvement Analyze）
VDPMIS与DMAIC的一大区别是VDPMIS模型将DMAIC模型中分析和改进的两个阶段合并成为一个阶段，这一变化是基于服务过程改进的特点而做出的对服务过程进行改进的重点在于如何改变流程中目前存在的瓶颈和不增值环节。
根据服务过程的特点，VDPMIS模型中对流程现状分析的重点在于流程中的瓶颈环节及非增值环节。根据业务流程的特点，对vdpmis模型的流程现状分析的重点是在过程瓶颈环节与非增值环节。瓶颈环节是指花更多的时间来处理事件，处理不好会影响过程的效率，容易导致客户的不满。在服务流程改进项目，分析这一环节是最常用的分层鱼骨图。非增值环节的概念来源于精益生产模式，这是精益生产的核心思想：杜绝一切浪费。以银行汇款业务为例，客户填寫单、身份验证、计数点钞等是增值行为，但反复检查和等待则是浪费。据有关分析，银行汇款业务的浪费更集中在检查环节上。
3.6 标准化（Standardize）
在以前的项目过程中，项目团队通过对服务过程的定义、过程、测量和改进分析四个阶段的服务流程，确定了改进方案，实现了最佳的改进方案。但要真正转变成一个有效的企业核心竞争力的方案，我们必须确保改进的过程可以进行。因此，VDPMIS模型的最后阶段是标准化。这个阶段的主要工作将证明有效地加强和改进银行服务流程方案，规范文件转换成标准文件，通过组织服务人员进行必要的培训，以确保有效地提高效果。除了改进过程和测量和控制的效果，在标准阶段，还需要继续推进六西格玛的概念。
4 结语
总体来说，六西格玛方法作为一种有效的质量管理改进工具，不仅适用于制造企业，同样适用于服务类企业；不仅适用于产品的质量管理，而且适用于管理流程的创新与再造。结合前述的理论和实践分析，本文得出以下结论：
（1）本文VDPMIS模型在六西格玛经典改进模型DMAIC模型的基础上根据银行服务过程和服务过程改进的特点进行了针对性的改进，将收集客户之声与DMAIC模型融合在一起，并根据银行服务过程流程不够明晰的特点，将银行的服务流程单独作为一个阶段列出，并在此基础上将分析与改进两个阶段融合，在此基础上产生的改进模型VDPMIS模型，对顾客的需求更加关注，根据顾客的满意度和关注度确定改进的关键质量指标，这对于服务行业流程改进有较大的实际意义。
（2）六西格玛的思想是围绕客户为中心展开的。以顾客为中心的管理思想在CRM管理中得到了淋漓尽致的体现。因此，CRM与六西格玛思想有着本质上的共通之处，在服务过程中提高VDPMIS模型，与CRM密切相关。在VDPMI模型中我们可以更多地引入CRM领域的概念和方法在，如客户细分，分级别/分客户群管理，在未来的研究中，应进一步细化，进一步总结CRM中可为DPMIS模型应用的思想与方法，使DPMIS模型能与CRM更紧密地联系在一起。
参考文献
[1]Michael George.精益六西格玛服务[M].北京：中国财政经济出版社，2005.
[2]吕永卫，边疆.基于精益六西格玛的物流管理改进实证研究[J].郑州航空工业管理学院学报，2011：85-89.
[3]梁洨洁，陈晓雯.精益六西格玛改进服务流程的实证分析[J].标准科学，2014：65-69.
[4]顾青峰.精益六西格玛打造民生银行精细化管理[J].中国质量，2013：28-30.
[5]孙波.六西格玛管理方法在商业银行流程再造中的应用研究[D].北京：中国社会科学院研究生院，2014：24-36.
关键词：六西格玛；流程再造；标准化
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.16.026
1 引言
在中国经济出现新常态的背景下，我国金融体制改革步伐明显加快，这给商业银行经营带来显著的影响。随着利率市场化的推进，整体利差减小，系统性风险增加并逐步向银行集中，银行同业之间吸收存款的竞争日益激烈。银行市场份额竞争直接表现为对客户的争夺，谁赢得了客户谁就赢得了市场。与此同时，在客户争夺中，通过客户服务标准衡量服务水平、改进服务质量、拓展客户群体将会变得越来越重要。六西格玛作为一种新型的质量管理思想，在服务业众多行业中已经被证明是成功的经验，它具有优化流程，减少浪费，降低成本，消除变异的作用。
六西格玛最早是摩托罗拉公司提出的一个术语。它是一种以数据为基础，通过制定极高的目标、收集数据以及分析结果等方式，来减少产品和服务的缺陷的策略。六西格玛在流程改善上的重要工具DMAIC模型主要是对制造过程的建立，在制造业中得到了广泛的应用，但如果它直接应用于服务业，将由于服务过程的契合度不高而导致应用效果不理想，甚至导致整个项目的失败。商业银行的服务质量管理要求服务必须具备起码的品质，而银行服务的属性例如员工责任心、服务准确性等都较侧重于定性分析。因此本文提出基于六西格玛法的银行服务改进模型VDPMIS，给出实践的步骤，争取对银行服务流程起到改进作用。
2 六西格玛技术路线
（1）六西格玛实施人员构成。
六西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证服务改进活动的顺利实现。80%得企业在实施中失败的原因就是缺乏一个有效的人员组织架构。这个组织主要包括执行负责人、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”，项目组成员等。一般公司在早期推行六西格玛项目时，会外部聘请具有专业知识的咨询师来承担“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的职责。当公司掌握足够的专业知识后，开始有目标的挑选精英，进行内部培养。有些商业银行的内训师制度基础扎实、已经具备了实施所谓“黑带”、“绿带”制度的基本条件。银行从外部咨询公司聘请的专家可以看成是“黑带大师”、具体项目的负责人可以看作是“黑带”，项目组成员则扮演成“绿带”的角色。在此情况下，只需要从外部聘请具有专门的银行管理统计学知识和质量管理工具的培训师对银行实施质量管理的项目组负责人进行培训，就可以实施六西格玛管理了。
（2）六西格玛管理实施的具体过程为DAMIC：Define：定义，Measure：测量，Analysis：分析，Improve：改进，Control：控制。
（3）银行质量管理流程图分析，以某银行借记卡业务办理流程为例。
通过上述流程可以看出：该行办理季节卡流程较为繁琐，工本费作为一笔单独的交易进行操作，在登记簿上进行手动登记都是没有必要的；因此可以考虑将部分环节进行整合，以减少客户业务办理的时间。
3 针对服务过程改进的六西格玛模型的创建
通过以上分析，传统六西格玛较多采用的是DAMIC模型，服务行业在使用该模型时需要结合行业特征进行改进分析。本文将结合银行业的特点，在DAMIC的基础上构建了VDPMIS。即分别进行收集客户之声（VOC）、界定（Define）、流程化（Processize）、测量（Measure）、改进分析（Improvement Analyze）、标准化（Standardize）六个阶段。该模型将收集客户之声作为流程改进的基础，较为符合银行服务营销以客户需求为导向的服务理念，更加有利于提高客户满意度。
3.1 收集客户之声阶段（VOC）
银行服务管理过程要求工作人员要首先关注客户的需求，因此有效提升客户满意度就是服务过程的改进目标。要了解客户是否对服务满意，就需要银行时时站在客户的角度评估自身的行为。客户的满意度情况可以通过搜集客户之声来实现。项目团队可根据SIPOC图（图3）来组织对服务过程的全面调查，倾听客户之声（VOC）。此处的“客户”不仅包括外部顾客，也包括内部顾客。
在倾听客户之声的实践方面，我国有几家银行（招商银行、建设银行、民生银行等）较早开始尝试。民生银行在此领域已经走在国内领先行列，并积累了丰富的经验。主要可供学习的经验在于可以利用多种调查手段，通过统计建模分析，深入了解产品服务的需求、评价和期望，其中对服务接受者和提供者进行深入的访谈是获取以上所需信息最有效方法。为收集有效信息，访谈不能单纯交给外部咨询公司来做，要由懂得银行的内部人员同外部咨询公司一起开展。
3.2 界定（Define）
界定是六西格玛中的关键一步。与DMAIC模型相似，VDPMIS模型也要通過明确问题点、明确目标，测算收益，确定核心成员及团队的建设等。界定阶段的主要任务可以分解为以下几步：首先，建立项目团队。其次是查明问题点、确立项目实施目标、辨析并绘制出流程。界定阶段需要回答的问题包括：存在哪些问题？有何种机会？怎样达到效果？此时调查的流程？如何对客户对象划分？试着发现问题和主要矛盾，将次要问题和矛盾先搁置一边。
以C上市银行信用卡中心流程优化项目为例。C银行管理层为改变信用卡业务发展缓慢的现状，决定引进六西格玛方法对信用卡中心的业务流程进行诊断和优化。该行设置了一个特殊的信用卡业务流程改进项目团队，决定以六西格玛方法改进银行信用卡流程，专门聘请外部顾问来指导项目。项目组成员按照构成包含执行负责人、倡导者、黑带大师、黑带等。 随着项目进展，项目小组找到问题的症结所在。C银行信用卡中心业务的主要问题集中于过长信用卡申请办理周期，并最终引发客户的流失。项目组通过对客户、客户经理、评审经理等进行问卷调查和访谈的基础上，严格按照六西格玛方法的原则，确定了该项目要解决的关键问题即“业务办理周期长”，找到并解决流程中存在的主要问题，最终达到大幅缩短流程周期的目标。
3.3 流程化（Processize）
DMAIC模型在应用于制造企业生产过程管理中，由于制造过程流程清晰明了，基本不需要绘制流程图。但是服务过程与前者不同，常常遭遇“流程”模糊不清的问题。以银行为例，由于传统的“一对多”的业务办理模式、业务环节设置交叉环节多等原因，DMAIC模型进行服务过程改进时，常常会遇到瓶颈障碍，变得水土不服。VDPMIS模型在这一方面做了修正，将“流程化”作为一个阶段单独列出，通过绘制流程图，采用了一系列的六西格玛方法、服务质量方法和CRM客户关系管理的客户关系管理方法，帮助项目成员形成正确、深入、全面的了解有待改进的服务流程。在实际项目过程中，项目团队可以开始从在收集大量有关服务过程要素信息的基础上，总结信息服务过程中的一般过程。
3.4 测量（Measure）
测量是六西格玛项目的关键。在VDPMIS模型中，测量就像是一个桥梁，它连接的界定、流程化阶段和后续的改进分析阶段。从定性分析到定量分析是指导项目的一个重要阶段。这一阶段是通过项目团队根据内部面试、调查和数据分析，确定重点。并在关键数据的帮助下，缩小范围，初步发现了关键因素和核心问题。在前述的A银行的信用卡项目中，测量阶段可以按如下思路进行：（1）收集银行信用卡审批操作系统提供的数据，并对数据进行分析。数据类型包括批准过程的平均长度、审批时长占比等。
（2）在一个给定的时间内所有业务的总结，根据“一次性批准（包括否决权）”、“客户经理撤销”、“审查退回”等因素进行统计分析。通过对比分析找出信用卡业务发展受制的最主要因素。
3.5 改进分析（Improvement Analyze）
VDPMIS与DMAIC的一大区别是VDPMIS模型将DMAIC模型中分析和改进的两个阶段合并成为一个阶段，这一变化是基于服务过程改进的特点而做出的对服务过程进行改进的重点在于如何改变流程中目前存在的瓶颈和不增值环节。
根据服务过程的特点，VDPMIS模型中对流程现状分析的重点在于流程中的瓶颈环节及非增值环节。根据业务流程的特点，对vdpmis模型的流程现状分析的重点是在过程瓶颈环节与非增值环节。瓶颈环节是指花更多的时间来处理事件，处理不好会影响过程的效率，容易导致客户的不满。在服务流程改进项目，分析这一环节是最常用的分层鱼骨图。非增值环节的概念来源于精益生产模式，这是精益生产的核心思想：杜绝一切浪费。以银行汇款业务为例，客户填寫单、身份验证、计数点钞等是增值行为，但反复检查和等待则是浪费。据有关分析，银行汇款业务的浪费更集中在检查环节上。
3.6 标准化（Standardize）
在以前的项目过程中，项目团队通过对服务过程的定义、过程、测量和改进分析四个阶段的服务流程，确定了改进方案，实现了最佳的改进方案。但要真正转变成一个有效的企业核心竞争力的方案，我们必须确保改进的过程可以进行。因此，VDPMIS模型的最后阶段是标准化。这个阶段的主要工作将证明有效地加强和改进银行服务流程方案，规范文件转换成标准文件，通过组织服务人员进行必要的培训，以确保有效地提高效果。除了改进过程和测量和控制的效果，在标准阶段，还需要继续推进六西格玛的概念。
4 结语
总体来说，六西格玛方法作为一种有效的质量管理改进工具，不仅适用于制造企业，同样适用于服务类企业；不仅适用于产品的质量管理，而且适用于管理流程的创新与再造。结合前述的理论和实践分析，本文得出以下结论：
（1）本文VDPMIS模型在六西格玛经典改进模型DMAIC模型的基础上根据银行服务过程和服务过程改进的特点进行了针对性的改进，将收集客户之声与DMAIC模型融合在一起，并根据银行服务过程流程不够明晰的特点，将银行的服务流程单独作为一个阶段列出，并在此基础上将分析与改进两个阶段融合，在此基础上产生的改进模型VDPMIS模型，对顾客的需求更加关注，根据顾客的满意度和关注度确定改进的关键质量指标，这对于服务行业流程改进有较大的实际意义。
（2）六西格玛的思想是围绕客户为中心展开的。以顾客为中心的管理思想在CRM管理中得到了淋漓尽致的体现。因此，CRM与六西格玛思想有着本质上的共通之处，在服务过程中提高VDPMIS模型，与CRM密切相关。在VDPMI模型中我们可以更多地引入CRM领域的概念和方法在，如客户细分，分级别/分客户群管理，在未来的研究中，应进一步细化，进一步总结CRM中可为DPMIS模型应用的思想与方法，使DPMIS模型能与CRM更紧密地联系在一起。
参考文献
[1]Michael George.精益六西格玛服务[M].北京：中国财政经济出版社，2005.
[2]吕永卫，边疆.基于精益六西格玛的物流管理改进实证研究[J].郑州航空工业管理学院学报，2011：85-89.
[3]梁洨洁，陈晓雯.精益六西格玛改进服务流程的实证分析[J].标准科学，2014：65-69.
[4]顾青峰.精益六西格玛打造民生银行精细化管理[J].中国质量，2013：28-30.
[5]孙波.六西格玛管理方法在商业银行流程再造中的应用研究[D].北京：中国社会科学院研究生院，2014：24-36.