尹智君，1967年生，北京人，老舍茶馆创始人尹盛喜之女。曾就职于中国大饭店，1993年进入老舍茶馆工作。现任北京大碗茶文化发展有限公司董事长、北京老舍茶馆有限公司总经理。
　　看门上的匾额，看门内的影壁，接过长袍伙计给你倒上的大碗茶……走进位于前门大栅栏的老舍茶馆，扑面而来的是一股久违的老北京气息。在传统文化复兴的今天，茶楼随处可见，但老舍茶馆的味道却与众不同——将俗与雅结合得恰到好处。古朴的木制家具与现代室内设计结合在一起，中国传统的红色与金色彰显着浓郁的民俗色彩，加上各种老物件和纪念品售卖区，整个茶馆既有文化感也有商业气息。

　　这是中国第一家民俗茶馆，也是在改革开放起点上诞生的一家企业、一个品牌。从不起眼的茶摊起家，一步步成长、壮大，直到享誉海外，老舍茶馆的发展已历经了两代人。
　　“我觉得时间过得太慢了，就像过了200年。”老舍茶馆的现任总经理尹智君对记者说，“因为难，所以觉得慢。我们没有一夜暴富的心态，也没有泡沫化的闪念，不敢有。我们就是老牛犁地，一步一个脚印地在走。”
　　尹智君的父亲尹盛喜是老舍茶馆的创始人，1979年开始在前门摆摊卖大碗茶，将小茶摊一步步发展成一家规模型企业。2003年，尹盛喜去世，老舍茶馆正式交到了尹智君手中。算起来，这份事业已经进入了第四十个年头。

“老二分”大碗茶

　　我父亲在前门摆摊的时候，我已经上小学了。当时“文革”结束不久，大批返回北京的知青没有工作，整天在胡同里晃荡。一帮年轻人没事干，难免寻衅滋事、打架斗殴，成了社会的不稳定因素。大栅栏街道办事处的领导觉得这不是长久之计，得有人把这些返城知青组织起来，找个正当的营生，让他们养活自己。我父亲当时是街道办事处的干部，于是就接过了这个担子。

　　卖大碗茶的点子是他自己想到的。改革开放初期，很多外地来京的人没地方喝水，就捡起地上浇花的皮管子咕咚咕咚地喝。当时的北冰洋汽水一毛五分钱一瓶，但人们的月工资才十几元，买一瓶汽水是非常奢侈的事。我父親就决定卖大碗茶试试，只要能把大家的工资赚出来就行了。
　　1979年，他组织了几个知青，用家里的门板在前门箭楼旁搭了个露天茶摊，一碗茶只卖两分钱（现被称为“老二分”大碗茶），一天下来能挣八九元，一个月就有20多元钱。看到收入不错，我父亲又带着大家卖糖葫芦、卖盒饭，渐渐地，地方越来越大，卖的东西也越来越多。于是他辞去公职，成立了北京大栅栏贸易公司。
　　当时我挺不理解的，觉得他扔掉“铁饭碗”去当个体户太傻了，但之后几年公司发展得很快，盖起了简易房，业务拓展到日用百货、服装、家电等行业。到上世纪80年代初，公司已经有了14个营业部、500多名职工，年利润200多万元，成了一家中型企业。
　　虽然经商了，但我父亲骨子里特别喜欢传统文化，尤其是老北京的民俗。他小时候去厂甸逛庙会，看过很多传统艺人的表演、吃过好多传统美食，等他长大后就学习吹笛子、弹扬琴、拉京胡、唱京剧、画国画，生旦净末丑他全扮过，虾蟹戏水图他也画得非常好。总之，琴棋书画、花鸟鱼虫，他什么都喜欢。所以当企业发展到一定规模后，他觉得还是要打造成一个文化平台，那才是他内心的追求。于是在1988年，他正式创立了老舍茶馆。
　　那个时期是民族艺术的低谷，许多老艺人、老演员已经很多年没地方演出了，生活也很困顿。在和这些老朋友的交谈中，我父亲萌生了一个念头，要为他们搭建一个舞台，既要创造社会效益也要创造经济效益。于是老舍茶馆成了北京最早引入传统曲艺表演的商业场所，客人只要点一杯茶，就能欣赏到关学增的北京琴书、孙书筠的京韵大鼓、马增蕙的单弦、马玉萍的河南坠子，还有马三立、侯宝林、马季的相声……凡是你叫得上名字的，全来过。当时演出费也就是十块二十块，但老艺术家觉得可算有一个舞台能展示自己的艺术了，他们那种热情简直比我父亲还要高。

　　茶馆的这项创新之举很受消费者欢迎，于是又陆续增加了京剧、杂技、魔术、民乐等节目，每场演出都京味十足，后来一些快要失传的民间艺术也开始在这里亮相，逐渐引起了外界的关注，老舍茶馆的名气也越来越大了。

“斗智斗勇”中扭转服务观念

　　我是1993年调入老舍茶馆的，之前在中国大饭店工作了一段时间。上世纪90年代，正是改革开放进一步深化的时期，年轻人普遍向往外企，觉得那种环境更“洋气”。加上我在大学又是学酒店管理的，是非常西化的专业，更觉得外企的管理体系完善、管理方式科学。
　　结果就是，刚到老舍茶馆时我非常不适应，觉得怎么这么土啊。事实上，当时的本土企业确实在很多方面落后于外企，比如说缺乏标准化管理、员工培训很少、没有严格的规章制度。
　　外企酒店是怎么培训员工的？你该怎么微笑，离客人多远的时候打招呼，等等，是一套很成熟、很规范的体系。而老舍茶馆当时的管理状态呢？员工上班一边织毛衣一边聊天，客人来就来了，走就走了;服务员不高兴就不搭理客人;茶壶里没水了也没人续……员工没有主动性，因为背后缺乏一套系统来保证服务水平。但就是这样的一种商业文化，在当时反而成了我们的“特色”，本土服务业几乎都是这种状态，顾客进门要看服务员的脸色。所以我有几年时间特别苦恼。 　　虽然父亲是公司一把手，但他当时想得更多的是怎么进一步发展业务，毕竟企业欠着银行很多贷款，所以顾不上服务这块儿。我虽然负责经营管理，但员工是“上有政策下有对策”，跟我斗智斗勇。比如我引入了外企的打卡制度，但不可能天天盯着，于是员工之间就代打卡，一个人打五个人的卡。诸如此类的事情非常多。
　　从我调入茶馆到2003年父亲去世，这些问题一直存在。我觉得要实现突破，必须引进新人、新思维，于是决定招聘管理团队，中间也经历了多次波折，但企业终归是越来越好了。

　　在老舍茶馆的发展历程中，2008年的北京奥运会是一次难得的机遇。借助政府的力量，我们对员工进行英语、国际礼仪、传统特色服务的培训。奥运期间，老舍茶馆在半个月里接待了13位外国元首政要，有时一天就来3位元首。我感到企业需要外聘一些真正有能力的管理人员，与国际接轨。
　　在这个过程中，“水土不服”是常有的事。有些“空降”来的职业经理人与本土企业的价值观不一样，来了又走，反反复复。但我们的销售部、人力资源管理部、产品部、设计部，就是在这樣的反复中一点一点建立起来、丰富起来、规范起来的。2014年，老舍茶馆开始尝试连锁模式，到现在已经有了9家连锁店。

国学复兴带来新发展

　　对我来说，文化和商业是一对永恒的矛盾，经常陷入纠结和拧巴的情绪中。一方面，我必须坚守企业的文化本位;另一方面，到了发工资的时候，又难免有妥协的想法。有些同行赚钱多、发的工资高，但我总觉得它不是原汁原味的，就算给我这么多钱，拿着也不舒服。

　　我想，老舍茶馆的市场化过程必须建立在弘扬传统文化的基础上，兼顾经济效益和社会效益。近年来，传统文化的复兴也给了我们这个机遇。比如我们的国学培训项目，让中小学生学习传统文化、了解非物质文化遗产、欣赏传统曲艺。现在很多学生来茶馆看演出，有时一天三场都是学生观众，虽然票价非常优惠，但这么多人加起来，收入也是很可观的。此外，我们还在发展传统文化演出的业务，一方面满足连锁店的需要，另一方面可以发展成文化巡演模式。
　　对老舍茶馆来说，发展的路径有很多，但如果丢失了老北京文化这个根基，丢失了传统的底线，就不是我们了。我们背负的不仅仅是改革开放这40年的价值，还有中华五千年的文明。
　　我父亲那个时代，没有面对全球化，没有面对互联网，没有面对信息智能化。从这个角度说，现在的挑战更大，半秒钟的时间就会有100个选择在你面前。今天建立的企业，明天就可能消失，后天又会冒出别的。时代逼着你去改变，但你仍然要留住文化、留住历史。