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作为联想的第二代管理者和民营企业的继承者，杨元庆正在逐渐走出第一代管理者柳传志的磁场。杨元庆这一代的使命是把联想推向世界舞台
联想IBM
三年前，杨元庆在镁光灯下向媒体宣布联想将收购IBM PC时，紧张得出汗；三年后，杨元庆在宣布联想并构IBM成功时，已经是谈笑自若了。
在联想收购IBM PC一年后，美国《商务周刊》在对杨元庆的采访中称他是“中国第一位国际投资家”和“中国的比尔·盖茨”。
这样的称呼也许并不夸张。2007年8月2日，在联想2007财年第一季度发布会上，联想董事会主席杨元庆表示，到本季度联想并购IBM PC业务已经顺利地完成整合阶段。现在回头看这是一桩“成功的并购”。
杨元庆说：“联想收购IBM个人业务交易到今天，已经有两年多的时间，看到过去两个季度的业绩，这个并购已经顺利地完成了整合阶段，我们可以看作是一桩成功的并购，我们从营业规模30亿美元的公司，变成150亿美元的公司；从一个在中国单一本土运营的公司，成长成为一个在全球运营的公司；我们成功的把一个年年大幅度亏损的业务扭转成为盈利业务，并且在全球范围内获得增长的势头。”
作为联想收购IBM PC的亲历者，杨元庆对于过去两年的经历感受诸多。2007财年一季度出色的营收让杨元庆非常激动。他说：“我们原来在国际上毫无名气的Lenovo成为知名品牌。经营结构完全符合当初设计的目标，营业额更是超过预期，盈利情况在逐步改善，给股东带来了更多回报的增长力。”
这则“蛇吞象”的成功上演，让人不由得想起联想的那句经典的广告词，“没有联想，世界将会怎样？”，然而收购IBM无疑给杨元庆带来巨大的压力，这压力并不仅仅来自股东。2005年夏季，在IBM收购案结束的几个月，中国总理温家宝访问了Lenovo北京办公地。杨元庆给总理展示了最新的PC和手机。根据当时在场人回忆，在这次短暂的访问结束时，温总理对杨元庆说，“你肩上承担着中国的希望。”
2003年，当杨元庆得知IBM有意出售庞大但亏损的PC部门而转向服务的时候，他知道机会来了。当时联想正准备更名为Lenovo。杨元庆希望能借这次交易将联想一举推上世界舞台，而不是一国一国地攻城略地。 但是整个董事会的人都站起来反对他。让一个资产30亿的中国公司收购一个资产百亿的世界巨头！董事会的担心无可非议。IBM创造了PC市场，如果连IBM都不能在通过销售电脑赚钱，那小小的Lenovo又怎么可能做得更好呢？ “我们创建了公司，没有人愿意把它置身于如此大的风险中。”柳传志解释道。
但杨元庆和他的团队没有放弃，他们在董事会上轮番演示，直到马拉松式的会议到了必须当庭“宣判”的程度。杨元庆感到压力巨大。一天，杨元庆在健身房的更衣室，朋友建议他们去做桑拿放松。当两个男人跳进一池冰水时，杨元庆突然有了一种顿悟。“突然，元庆不再是一个严肃的人，他像个孩子般地笑了。”朋友回忆道。最后，杨元庆如愿以偿。他同意将自己的首席执行官职位让位给一名更为全球化的西方管理者，同时他说服了董事会，让董事会相信他能让亏损的IBM PC业务有利可图。
当然，后来的历程不会是一帆风顺。
“过渡式CEO”沃德上任一年后渐行渐远，而从沃德到阿梅里奥，联想连聘了两届美籍CEO，表明新联想聘请海外高管担任指挥官的战略一度非常坚决。
但杨元庆要面对的是自身与IBM的两套管理系统、两条供应链以及三种不同的“文化血统”：即整合中的IBM文化、联想自身的文化以及引进的戴尔文化的三元文化的融合。因为Amelio已经将Lenovo和IBM的高层团队替换为他自己的队伍，他们中大多数都来自Dell。
在经历了数轮裁员和调整之后，杨元庆逐渐坚定了“淡化IBM、突出Lenovo”的新联想整合IBMPC业务的核心理念。Lenovo正在努力让消费者逐渐放弃IBM品牌，而Lenovo获准可以使用IBM品牌的时间为5年。开始时，Lenovo不再在广告中使用IBM标志。现在，Lenovo正在逐步把ThinkPad笔记本电脑上的IBM标志替换为Lenovo。
杨元庆正在试图将Lenovo打造成为一家高姿态的国际品牌，不仅是通过并构IBM。2004年杨元庆已经迈出了他的第一步——与国际奥委会签约，作为都灵冬奥会和北京夏季奥运会的技术赞助商。
在今后若干年，杨元庆希望进一步提升Lenovo已经占主导优势35％的中国市场份额，同时向其它新兴市场扩张。他一方面向IBM寻求帮助以增加大公司客户的销售。但在中小企业市场方面，Lenovo正在模仿其国内战略，通过许多零售商向中小企业客户提供一系列新的PC产品。与此同时，公司对原来IBM PC的制造供应链进行了改造，使之像Lenovo中国业务一样高效。“我们希望能把在中国获得巨大成功的业务模式复制到世界其它地区。”杨元庆表示。
临危受命
杨元庆接班并非他是天才，只是凭诚实和勤奋，吸引的了他的领导者和他的属下。
1994年，柳传志因劳累过度而住进北京的一家医院。期间他经常召集部署来病房商讨工作。年轻的杨元庆对PC业务的精通以及他身上具有的童子军般的诚实品性给柳传志留下了很深的印象。考虑到当时中国商业环境客观存在的种种潜规则，出院后，柳传志决定为29岁的杨元庆单独成立一个部门。
杨元庆的成就大大超过了柳传志的预期。在短短三年内他把联想从一个落后者改变成中国PC行业的佼佼者。 他把简单的直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。并且他非常看重创新。那时，中国市场上的电脑的技术比西方落后了一个时代。联想在英特尔新奔腾处理器的基础上装配电脑，并出口到北美。联想模式能让电脑初学者一键建立网络连接。杨元庆还以低成本、易操作的电脑开拓了一个巨大的消费者市场。
而据联想的前员工回忆，1998年由于工作原因他曾经与杨元庆一起出访美国，十几个小时的航程对任何人来讲都是一种折磨，当时他与杨元庆相邻而坐，十几个小时的航程，除了偶尔交谈或小睡，杨元庆一直在阅读公司文件或看书思考。
美国《商务周刊》称杨元庆为“中国第一位混合型的领导者”，他将西方管理的冲劲和创造力与中国制造业务的高效结合到了一起。
杨元庆的管理风格建筑在绩效导向的文化基础上，他无所畏惧地提拔年轻人，解雇不够健康的员工。他要求员工从错误中学习，他也长期不懈地坚持自我完善。一年半之前，当他发现自己的英语存在沟通问题时，，他请了一位家教，认真观看CNN，从不熟悉英文到精通英文只用了一年，而在日本出访时，对方评价他，“很国际，他的演讲稿是英文的。”
正是凭借这些，2001年，杨元庆从柳传志手中接过了联想的接力棒。与此同时，杨元庆也赢得了足够的信任去“犯错误”和改正错误。
联想IBM
三年前，杨元庆在镁光灯下向媒体宣布联想将收购IBM PC时，紧张得出汗；三年后，杨元庆在宣布联想并构IBM成功时，已经是谈笑自若了。
在联想收购IBM PC一年后，美国《商务周刊》在对杨元庆的采访中称他是“中国第一位国际投资家”和“中国的比尔·盖茨”。
这样的称呼也许并不夸张。2007年8月2日，在联想2007财年第一季度发布会上，联想董事会主席杨元庆表示，到本季度联想并购IBM PC业务已经顺利地完成整合阶段。现在回头看这是一桩“成功的并购”。
杨元庆说：“联想收购IBM个人业务交易到今天，已经有两年多的时间，看到过去两个季度的业绩，这个并购已经顺利地完成了整合阶段，我们可以看作是一桩成功的并购，我们从营业规模30亿美元的公司，变成150亿美元的公司；从一个在中国单一本土运营的公司，成长成为一个在全球运营的公司；我们成功的把一个年年大幅度亏损的业务扭转成为盈利业务，并且在全球范围内获得增长的势头。”
作为联想收购IBM PC的亲历者，杨元庆对于过去两年的经历感受诸多。2007财年一季度出色的营收让杨元庆非常激动。他说：“我们原来在国际上毫无名气的Lenovo成为知名品牌。经营结构完全符合当初设计的目标，营业额更是超过预期，盈利情况在逐步改善，给股东带来了更多回报的增长力。”
这则“蛇吞象”的成功上演，让人不由得想起联想的那句经典的广告词，“没有联想，世界将会怎样？”，然而收购IBM无疑给杨元庆带来巨大的压力，这压力并不仅仅来自股东。2005年夏季，在IBM收购案结束的几个月，中国总理温家宝访问了Lenovo北京办公地。杨元庆给总理展示了最新的PC和手机。根据当时在场人回忆，在这次短暂的访问结束时，温总理对杨元庆说，“你肩上承担着中国的希望。”
2003年，当杨元庆得知IBM有意出售庞大但亏损的PC部门而转向服务的时候，他知道机会来了。当时联想正准备更名为Lenovo。杨元庆希望能借这次交易将联想一举推上世界舞台，而不是一国一国地攻城略地。 但是整个董事会的人都站起来反对他。让一个资产30亿的中国公司收购一个资产百亿的世界巨头！董事会的担心无可非议。IBM创造了PC市场，如果连IBM都不能在通过销售电脑赚钱，那小小的Lenovo又怎么可能做得更好呢？ “我们创建了公司，没有人愿意把它置身于如此大的风险中。”柳传志解释道。
但杨元庆和他的团队没有放弃，他们在董事会上轮番演示，直到马拉松式的会议到了必须当庭“宣判”的程度。杨元庆感到压力巨大。一天，杨元庆在健身房的更衣室，朋友建议他们去做桑拿放松。当两个男人跳进一池冰水时，杨元庆突然有了一种顿悟。“突然，元庆不再是一个严肃的人，他像个孩子般地笑了。”朋友回忆道。最后，杨元庆如愿以偿。他同意将自己的首席执行官职位让位给一名更为全球化的西方管理者，同时他说服了董事会，让董事会相信他能让亏损的IBM PC业务有利可图。
当然，后来的历程不会是一帆风顺。
“过渡式CEO”沃德上任一年后渐行渐远，而从沃德到阿梅里奥，联想连聘了两届美籍CEO，表明新联想聘请海外高管担任指挥官的战略一度非常坚决。
但杨元庆要面对的是自身与IBM的两套管理系统、两条供应链以及三种不同的“文化血统”：即整合中的IBM文化、联想自身的文化以及引进的戴尔文化的三元文化的融合。因为Amelio已经将Lenovo和IBM的高层团队替换为他自己的队伍，他们中大多数都来自Dell。
在经历了数轮裁员和调整之后，杨元庆逐渐坚定了“淡化IBM、突出Lenovo”的新联想整合IBMPC业务的核心理念。Lenovo正在努力让消费者逐渐放弃IBM品牌，而Lenovo获准可以使用IBM品牌的时间为5年。开始时，Lenovo不再在广告中使用IBM标志。现在，Lenovo正在逐步把ThinkPad笔记本电脑上的IBM标志替换为Lenovo。
杨元庆正在试图将Lenovo打造成为一家高姿态的国际品牌，不仅是通过并构IBM。2004年杨元庆已经迈出了他的第一步——与国际奥委会签约，作为都灵冬奥会和北京夏季奥运会的技术赞助商。
在今后若干年，杨元庆希望进一步提升Lenovo已经占主导优势35％的中国市场份额，同时向其它新兴市场扩张。他一方面向IBM寻求帮助以增加大公司客户的销售。但在中小企业市场方面，Lenovo正在模仿其国内战略，通过许多零售商向中小企业客户提供一系列新的PC产品。与此同时，公司对原来IBM PC的制造供应链进行了改造，使之像Lenovo中国业务一样高效。“我们希望能把在中国获得巨大成功的业务模式复制到世界其它地区。”杨元庆表示。
临危受命
杨元庆接班并非他是天才，只是凭诚实和勤奋，吸引的了他的领导者和他的属下。
1994年，柳传志因劳累过度而住进北京的一家医院。期间他经常召集部署来病房商讨工作。年轻的杨元庆对PC业务的精通以及他身上具有的童子军般的诚实品性给柳传志留下了很深的印象。考虑到当时中国商业环境客观存在的种种潜规则，出院后，柳传志决定为29岁的杨元庆单独成立一个部门。
杨元庆的成就大大超过了柳传志的预期。在短短三年内他把联想从一个落后者改变成中国PC行业的佼佼者。 他把简单的直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。并且他非常看重创新。那时，中国市场上的电脑的技术比西方落后了一个时代。联想在英特尔新奔腾处理器的基础上装配电脑，并出口到北美。联想模式能让电脑初学者一键建立网络连接。杨元庆还以低成本、易操作的电脑开拓了一个巨大的消费者市场。
而据联想的前员工回忆，1998年由于工作原因他曾经与杨元庆一起出访美国，十几个小时的航程对任何人来讲都是一种折磨，当时他与杨元庆相邻而坐，十几个小时的航程，除了偶尔交谈或小睡，杨元庆一直在阅读公司文件或看书思考。
美国《商务周刊》称杨元庆为“中国第一位混合型的领导者”，他将西方管理的冲劲和创造力与中国制造业务的高效结合到了一起。
杨元庆的管理风格建筑在绩效导向的文化基础上，他无所畏惧地提拔年轻人，解雇不够健康的员工。他要求员工从错误中学习，他也长期不懈地坚持自我完善。一年半之前，当他发现自己的英语存在沟通问题时，，他请了一位家教，认真观看CNN，从不熟悉英文到精通英文只用了一年，而在日本出访时，对方评价他，“很国际，他的演讲稿是英文的。”
正是凭借这些，2001年，杨元庆从柳传志手中接过了联想的接力棒。与此同时，杨元庆也赢得了足够的信任去“犯错误”和改正错误。