论文部分内容阅读
编者按：
《决定》的出台，使国资、民资、外资交叉持股的混合所有制、职工持有国企股权等以往存在争议的改革方式得到明确肯定。站在这一历史关口回望，湖南省属国有企业所进行的多方面探索，从实践上为《决定》做出了一份实实在在的真实解读。
习近平总书记说：“要坚持改革开放正确方向，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩。”
明清以降，三湘四水之地走出了大批忧患意识极强的士子，在历史前进的关键节点扮演着推动者和引领者的角色：远至曾国藩、魏源、谭嗣同、黄兴，近如毛泽东、胡耀邦、朱镕基。即使到了新世纪，即使在文娱界，既不靠近中央也不靠近海洋的湖南人依旧弄潮起舞，引得诸多效仿。
在其他领域，湖南人一样不缺乏改革的勇气和智慧。
1999年，当湘西走出去的朱镕基正在谋划一场席卷全国的国有企业改革脱困攻坚战的时候，湖南省委机关报《湖南日报》头版刊发文章称：“国有企业实行股权多元化不是搞私有化。股权多元化不仅有利于以较少国有资本去吸引和组织更多的社会资本，提高国有资本的控制力、影响力和竞争力，而且有利于理顺产权关系。只有让资产流动起来，企业才会生生不息，我们才有可能把国企中庞大的存量资产盘活，放大增量资产的功能和作用。”
此后，湖南省属国企以产权为核心，展开了一系列国有企业改革的大胆探索。2004年3月湖南国资委成立后，改革有了具体执行机构，国企有了清晰的出资人。湖南的国企产权改革进入了高峰期。
2013年11月，备受瞩目的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称决定）下发后，国资、民资、外资交叉持股的混合所有制、职工持有国企股权等以往存在争议的改革方式得到明确肯定。
站在这一历史关口回望，湖南省属国有企业在前述几个方面的探索已经有了实实在在的范例。
1999年，中联重科为解决发展资金缺口和激励员工两大问题，开始吸收全体员工持有下属企业股权。最终，持有这一部分股权的公司成为中联重科上市后的第二大股东。中联重科改制以来，不仅成为行业领军企业之一，湖南国资委持有的股权也被放大多倍，更好地实现了国有资产的保值增值。
根据统计，在推动湖南产权改革的过程中，湖南先后引进资本数百亿元，盘活存量资本将近700亿元，使得一批出现困难的国企焕发生机。
韶峰水泥曾经是湖南工业乃至全国水泥企业的一面红旗，新世纪以来却陷入困境。在与中国建材的合作中，韶峰水泥通过引入资本，完成了职工身份转换，让企业重新回到了快速发展轨道，而投资者的投资两三年内就已收回。
更多企业的壮大，加速了湖南经济的发展。作为内陆省份，湖南此前在全国经济版图中的位置在13名左右，现在已稳居前十名，增长速度稳居全国第三。
湖南国资委资本合作处处长冯炯文还认为，国企产权结构的优化，带动了湖南产业结构的优化升级。诸如有色、建材等传统行业实现了落后产能淘汰，提升了产业发展水平；新建了轨道交通、航空航天、光伏发电等一批新兴产业园区；壮大了物流配送、电子信息等现代服务业的发展进程。
淘金的起点
曾经神秘而闭塞的湘西地区，如今以旅游资源丰富而知名。除秀美无俦的自然景观外，大湘西地区还蕴藏着令人艳羡的矿产资源，比如黄金、锑、钨。
这是三种物理性质相差很大的贵金属，理论上无伴生的可能。偏偏造物神奇，怀化沅陵就分布着金锑钨的伴生矿。辰州矿是一家有着一百多年开采历史的老矿，隶属于湖南金鑫黄金集团（简称湖南黄金集团）。与其矿产近似，这是一家不同股权伴生的公司。
2006年，湖南国资委旗下以辰州矿业为代表的多家矿山以矿作价，中国黄金集团持有的债务转为股本，联合成立了湖南黄金集团。作为黄金领域唯一的央企，中国黄金集团占有23.76%的股份。
这是湖南系统引进央企的开始。
2004年，湖南省属国企数量达到500家，总资产仅为1200亿元。面对这一多小散乱的局面，当年湖南省委省政府下发的一份正式文件中指出，要引进民资、外资尤其是战略合作伙伴，发展混合所有制经济，通过实现产权主体多元化，“发展壮大一批，转制搞活一批，关闭破产一批”。
然而，当年爆发的郎顾之争让内部持股这一为多数国企股权改革进程采用的模式受到质疑，且当时外部资本进入国企的积极性并不高。为打破局面，湖南2006年开始尝试有意识地引进央企力量，优化省属企业股权结构。时任湖南常务副省长肖捷亲自出面，跟国务院国资委提出对接央企的设想。
为此，湖南国资委专门成立了湖南省企业与中央企业对接合作局，与资本合作处合署办公。引进央企成为湖南国资委的一项重要工作。
与近两年各省普遍与央企签署大规模合作协议不同，当时央企落地还是一个新鲜话题。为此，国务院国资委专门在官网上开辟了专栏，下发文件要求支持湖南方面的工作。湖南黄金集团就是这一背景下的产物。
从此，大批央企走进湖南，开展了形式多样的合作。宾主双方都希望在这一合作中淘到金。
国企中的洋股份
湖南号称有色之乡，钢铁、煤炭这些在北方更为常见的产业并不发达。钢铁企业大些的，就是涟钢、湘钢、衡钢。为了加强本省在钢铁行业的话语权，1997年，湖南把这三家所在地相距甚远的钢铁企业联合重组为华菱集团。然而，这并没有改变湖南钢企所面临的远离海岸、资源匮乏的事实。
2005年，湖南引入了全球最大的钢铁公司安赛乐米塔尔。该公司一直希望完成在中国这一最大钢铁生产基地的布点，华菱集团的上市平台华菱管线（后更名为华菱钢铁）成为最终的选择。
出于当时主管部门对钢铁产业地位的重视，米塔尔在华菱钢铁的地位由设计之初的控股变为并列第一，又降为第二大股东之后才获得国家发改委的批文。依照持股比例，双方派出了人数相等的董事。 尽管如此，合作双方仍对这一合作抱有极高的期望。
按照合作仪式上米塔尔钢铁公司总裁兼首席财务官阿帝塔·米塔尔的说法：“这是外国公司第一次持中国钢铁企业的股票。我敢肯定，从这个具有突破意义的收购中，相关各方都将受益。”
或许正是因为第一次的缘故，双方的合作在没有范本参照的背景下，走过了曲折的过程。金融危机中，华菱钢铁出现重大亏损。米塔尔被湖南证监局认为是“未尽到股东责任”，其中，“米塔尔提供技术支持的承诺未兑现，造成华菱涟钢2250热连轧卷亏损；承诺华菱钢铁纳入米塔尔全球采购的计划未兑现”。
对于未履行技术和管理支持，米塔尔认为是华菱钢铁内部调整尚未结束造成的，华菱钢铁方面则认为是因为米塔尔深受金融危机影响自顾不暇。就此事一番博弈后，双方联合发表不分手声明。米塔尔表示，除加大对华菱钢铁技术支持外，还将共同推动汽车板项目建设。
2008年，华菱钢铁和全球第一大钢铁企业安赛乐米塔尔公司合资成立汽车板公司，拟投资52亿元生产汽车板。2010年，该项目获国家发改委批准。
直到2012年，华菱集团、米塔尔和华菱钢铁才签署《汽车板合资公司股权转让协议》。华菱集团将其所持有的汽车板合资公司股权分别转让给华菱钢铁和安赛乐米塔尔，华菱钢铁和安赛乐米塔尔将对汽车板合资公司进行增资，汽车板合资公司的注册资本将由15.3亿元增加到26亿元。通过这一股权转让协议，华菱集团持有上市公司的股权比例将提高到59.91%，而安赛乐米塔尔在公司的股权比例将下降到10.07%。对于汽车板合资公司而言，安赛乐米塔尔股权比例和出资额的提高，有利于发挥其作为全球公认的汽车板市场领导者的技术优势。
现在，汽车板项目已在娄底市郊动工建设，米塔尔派出的多名技术专家驻扎在施工现场和不远处的涟钢，以提供技术支持。
有了与国际公司合作经验的华菱集团，于2009年成功收购澳大利亚著名矿业公司FMG公司17.34%的股权，以缓解铁矿石不断涨价带给企业的压力。
职工持股是非
1992年，刚刚就任湖南建机院副院长的詹纯新，拿着借来的50万元启动资金，带领几名同事创立了隶属于建机院的中联建设机械产业公司（下称中联公司）。
当时，建机院还是隶属于建设部的一家科研院所，数百名职工依靠财政拨款和卖图纸维持生计，年收入400万元左右。中联公司的成立，打破了平静的水面。1995年，依靠将建机院技术转化为产品的中联公司年创产值已达到1.1亿元。
在随后的发展中，为解决中联公司新成立子公司的发展资金，建机院开始了员工集资认购子公司股权的探索，最终全体职工持有了中联混凝土、中联起重机49%的股权。其后，这些股权被装进了一家新成立的公司——中标公司，为的是给中联公司上市创造条件。
2000年，中联公司改组为中联重科并成功上市。由管理层代替全体员工持股的中标公司为第二大股东，持有23.76%的上市公司股权。
在回忆这一模式的初衷时，詹纯新的解释是“为了稳定团队”。因为当时中联重科的产品利润超过100%，几年间规模增长了百倍，单靠薪酬无法留住中高层管理者和核心技术人员。
2006年，完成历史使命的中标公司退股解散，套现为3.23亿元，较数年前的投入增长了五倍多。
2004年，在时任湖南省副省长、国企改革小组组长于幼军的强力推动下，建机院开始改制。
这一次，按照湖南省的统一安排，员工可以持有建机院30%的股份。这一举措的依据，是《国务院办公厅转发财政部、科技部关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的通知》。通知中规定，试点企业股权激励总额不得超过试点企业近三年税后利润形成的净资产增值额的35%。
受政策和环境限制，这30%的股权并未一次到位，而是按照总体设计、分步实施的原则，历时两年才完成引进财务投资者和湖南省国资委的转手两道程序，由核心高管注册的合盛科技和800多名中层骨干组成的一家公司分别持有——前者为18.04%，后者为11.96%。
事后有人以为，两年时间里股权已经发生了溢价，这一部分增值被忽视了。依据是中联重科2005年净资产约为18亿元，上述股权转让基准日市值约为30亿元。
对此，湖南国资委表示，上述股权转让是在湖南省产权交易所公开挂牌进行的，一个月时间内并无其他投资者摘牌。“整个改制过程依法依规，经过职权部门审批，所有的操作都是公开透明的。”湖南省纪委就中联重科改制涉嫌国资流失进行了两次调查，结果也支持了上述判断。
控股权之争
由湖南多家有色企业组建而成的湖南有色2004年挂牌，其后扩张迅速，却在全球金融危机出现亏损。为了帮助企业解决困境，湖南国资委请来了中国五矿。
双方在探讨合作形式过程中，当听到五矿可能成为湖南有色第一大股东的时候，不仅国资委内部有不同声音，湖南省人大、政协的有些老领导甚至认为这是“败家子”行为。
支持者则认为，要想让湖南有色有更长远的发展，仅仅有资金是不够的，更重要的是市场、品牌和管理。湖南有色是世界上最大的钨和锑的生产商，需要五矿的钨和锑资源，需要五矿庞大的营销渠道帮助打造国际化品牌，需要与五矿一道收购开发国外资源。
2010年7月30日，经过湖南省委省政府批准，湖南国资委将其代表省政府持有的2%湖南有色股份无偿划转给中国五矿，中国五矿以51%的股份成为湖南有色控股股东。新公司随即更名为五矿有色。2011年12月，五矿集团公司、湖南省国资委与中国五矿股份有限公司签订协议，约定将中国五矿集团持有的五矿有色金属控股有限公司100%的股权、湖南省国资委持有的湖南有色金属控股集团有限公司49%的股权和二十三冶建设集团有限公司20%的股权，以及部分货币出资，以增资扩股的方式注入中国五矿股份有限公司。本次增资扩股的规模为125.93亿元，湖南国资委成为五矿股份股东，五矿公司完成了对五矿有色的100%控股。
尽管有人坚持认为，在此过程中，湖南国资委在有些方面做得不够完美，但湖南省委和湖南国资委认为，这是一次湘企与央企成功对接的典范：2010年，五矿有色营业收入突破300亿元，当年扭亏：2011年营业收入突破400亿元；2012年实现营业收入470亿元。3年来，湖南有色累计上缴税金达45亿元。
《决定》的出台，使国资、民资、外资交叉持股的混合所有制、职工持有国企股权等以往存在争议的改革方式得到明确肯定。站在这一历史关口回望，湖南省属国有企业所进行的多方面探索，从实践上为《决定》做出了一份实实在在的真实解读。
习近平总书记说：“要坚持改革开放正确方向，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩。”
明清以降，三湘四水之地走出了大批忧患意识极强的士子，在历史前进的关键节点扮演着推动者和引领者的角色：远至曾国藩、魏源、谭嗣同、黄兴，近如毛泽东、胡耀邦、朱镕基。即使到了新世纪，即使在文娱界，既不靠近中央也不靠近海洋的湖南人依旧弄潮起舞，引得诸多效仿。
在其他领域，湖南人一样不缺乏改革的勇气和智慧。
1999年，当湘西走出去的朱镕基正在谋划一场席卷全国的国有企业改革脱困攻坚战的时候，湖南省委机关报《湖南日报》头版刊发文章称：“国有企业实行股权多元化不是搞私有化。股权多元化不仅有利于以较少国有资本去吸引和组织更多的社会资本，提高国有资本的控制力、影响力和竞争力，而且有利于理顺产权关系。只有让资产流动起来，企业才会生生不息，我们才有可能把国企中庞大的存量资产盘活，放大增量资产的功能和作用。”
此后，湖南省属国企以产权为核心，展开了一系列国有企业改革的大胆探索。2004年3月湖南国资委成立后，改革有了具体执行机构，国企有了清晰的出资人。湖南的国企产权改革进入了高峰期。
2013年11月，备受瞩目的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称决定）下发后，国资、民资、外资交叉持股的混合所有制、职工持有国企股权等以往存在争议的改革方式得到明确肯定。
站在这一历史关口回望，湖南省属国有企业在前述几个方面的探索已经有了实实在在的范例。
1999年，中联重科为解决发展资金缺口和激励员工两大问题，开始吸收全体员工持有下属企业股权。最终，持有这一部分股权的公司成为中联重科上市后的第二大股东。中联重科改制以来，不仅成为行业领军企业之一，湖南国资委持有的股权也被放大多倍，更好地实现了国有资产的保值增值。
根据统计，在推动湖南产权改革的过程中，湖南先后引进资本数百亿元，盘活存量资本将近700亿元，使得一批出现困难的国企焕发生机。
韶峰水泥曾经是湖南工业乃至全国水泥企业的一面红旗，新世纪以来却陷入困境。在与中国建材的合作中，韶峰水泥通过引入资本，完成了职工身份转换，让企业重新回到了快速发展轨道，而投资者的投资两三年内就已收回。
更多企业的壮大，加速了湖南经济的发展。作为内陆省份，湖南此前在全国经济版图中的位置在13名左右，现在已稳居前十名，增长速度稳居全国第三。
湖南国资委资本合作处处长冯炯文还认为，国企产权结构的优化，带动了湖南产业结构的优化升级。诸如有色、建材等传统行业实现了落后产能淘汰，提升了产业发展水平；新建了轨道交通、航空航天、光伏发电等一批新兴产业园区；壮大了物流配送、电子信息等现代服务业的发展进程。
淘金的起点
曾经神秘而闭塞的湘西地区，如今以旅游资源丰富而知名。除秀美无俦的自然景观外，大湘西地区还蕴藏着令人艳羡的矿产资源，比如黄金、锑、钨。
这是三种物理性质相差很大的贵金属，理论上无伴生的可能。偏偏造物神奇，怀化沅陵就分布着金锑钨的伴生矿。辰州矿是一家有着一百多年开采历史的老矿，隶属于湖南金鑫黄金集团（简称湖南黄金集团）。与其矿产近似，这是一家不同股权伴生的公司。
2006年，湖南国资委旗下以辰州矿业为代表的多家矿山以矿作价，中国黄金集团持有的债务转为股本，联合成立了湖南黄金集团。作为黄金领域唯一的央企，中国黄金集团占有23.76%的股份。
这是湖南系统引进央企的开始。
2004年，湖南省属国企数量达到500家，总资产仅为1200亿元。面对这一多小散乱的局面，当年湖南省委省政府下发的一份正式文件中指出，要引进民资、外资尤其是战略合作伙伴，发展混合所有制经济，通过实现产权主体多元化，“发展壮大一批，转制搞活一批，关闭破产一批”。
然而，当年爆发的郎顾之争让内部持股这一为多数国企股权改革进程采用的模式受到质疑，且当时外部资本进入国企的积极性并不高。为打破局面，湖南2006年开始尝试有意识地引进央企力量，优化省属企业股权结构。时任湖南常务副省长肖捷亲自出面，跟国务院国资委提出对接央企的设想。
为此，湖南国资委专门成立了湖南省企业与中央企业对接合作局，与资本合作处合署办公。引进央企成为湖南国资委的一项重要工作。
与近两年各省普遍与央企签署大规模合作协议不同，当时央企落地还是一个新鲜话题。为此，国务院国资委专门在官网上开辟了专栏，下发文件要求支持湖南方面的工作。湖南黄金集团就是这一背景下的产物。
从此，大批央企走进湖南，开展了形式多样的合作。宾主双方都希望在这一合作中淘到金。
国企中的洋股份
湖南号称有色之乡，钢铁、煤炭这些在北方更为常见的产业并不发达。钢铁企业大些的，就是涟钢、湘钢、衡钢。为了加强本省在钢铁行业的话语权，1997年，湖南把这三家所在地相距甚远的钢铁企业联合重组为华菱集团。然而，这并没有改变湖南钢企所面临的远离海岸、资源匮乏的事实。
2005年，湖南引入了全球最大的钢铁公司安赛乐米塔尔。该公司一直希望完成在中国这一最大钢铁生产基地的布点，华菱集团的上市平台华菱管线（后更名为华菱钢铁）成为最终的选择。
出于当时主管部门对钢铁产业地位的重视，米塔尔在华菱钢铁的地位由设计之初的控股变为并列第一，又降为第二大股东之后才获得国家发改委的批文。依照持股比例，双方派出了人数相等的董事。 尽管如此，合作双方仍对这一合作抱有极高的期望。
按照合作仪式上米塔尔钢铁公司总裁兼首席财务官阿帝塔·米塔尔的说法：“这是外国公司第一次持中国钢铁企业的股票。我敢肯定，从这个具有突破意义的收购中，相关各方都将受益。”
或许正是因为第一次的缘故，双方的合作在没有范本参照的背景下，走过了曲折的过程。金融危机中，华菱钢铁出现重大亏损。米塔尔被湖南证监局认为是“未尽到股东责任”，其中，“米塔尔提供技术支持的承诺未兑现，造成华菱涟钢2250热连轧卷亏损；承诺华菱钢铁纳入米塔尔全球采购的计划未兑现”。
对于未履行技术和管理支持，米塔尔认为是华菱钢铁内部调整尚未结束造成的，华菱钢铁方面则认为是因为米塔尔深受金融危机影响自顾不暇。就此事一番博弈后，双方联合发表不分手声明。米塔尔表示，除加大对华菱钢铁技术支持外，还将共同推动汽车板项目建设。
2008年，华菱钢铁和全球第一大钢铁企业安赛乐米塔尔公司合资成立汽车板公司，拟投资52亿元生产汽车板。2010年，该项目获国家发改委批准。
直到2012年，华菱集团、米塔尔和华菱钢铁才签署《汽车板合资公司股权转让协议》。华菱集团将其所持有的汽车板合资公司股权分别转让给华菱钢铁和安赛乐米塔尔，华菱钢铁和安赛乐米塔尔将对汽车板合资公司进行增资，汽车板合资公司的注册资本将由15.3亿元增加到26亿元。通过这一股权转让协议，华菱集团持有上市公司的股权比例将提高到59.91%，而安赛乐米塔尔在公司的股权比例将下降到10.07%。对于汽车板合资公司而言，安赛乐米塔尔股权比例和出资额的提高，有利于发挥其作为全球公认的汽车板市场领导者的技术优势。
现在，汽车板项目已在娄底市郊动工建设，米塔尔派出的多名技术专家驻扎在施工现场和不远处的涟钢，以提供技术支持。
有了与国际公司合作经验的华菱集团，于2009年成功收购澳大利亚著名矿业公司FMG公司17.34%的股权，以缓解铁矿石不断涨价带给企业的压力。
职工持股是非
1992年，刚刚就任湖南建机院副院长的詹纯新，拿着借来的50万元启动资金，带领几名同事创立了隶属于建机院的中联建设机械产业公司（下称中联公司）。
当时，建机院还是隶属于建设部的一家科研院所，数百名职工依靠财政拨款和卖图纸维持生计，年收入400万元左右。中联公司的成立，打破了平静的水面。1995年，依靠将建机院技术转化为产品的中联公司年创产值已达到1.1亿元。
在随后的发展中，为解决中联公司新成立子公司的发展资金，建机院开始了员工集资认购子公司股权的探索，最终全体职工持有了中联混凝土、中联起重机49%的股权。其后，这些股权被装进了一家新成立的公司——中标公司，为的是给中联公司上市创造条件。
2000年，中联公司改组为中联重科并成功上市。由管理层代替全体员工持股的中标公司为第二大股东，持有23.76%的上市公司股权。
在回忆这一模式的初衷时，詹纯新的解释是“为了稳定团队”。因为当时中联重科的产品利润超过100%，几年间规模增长了百倍，单靠薪酬无法留住中高层管理者和核心技术人员。
2006年，完成历史使命的中标公司退股解散，套现为3.23亿元，较数年前的投入增长了五倍多。
2004年，在时任湖南省副省长、国企改革小组组长于幼军的强力推动下，建机院开始改制。
这一次，按照湖南省的统一安排，员工可以持有建机院30%的股份。这一举措的依据，是《国务院办公厅转发财政部、科技部关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的通知》。通知中规定，试点企业股权激励总额不得超过试点企业近三年税后利润形成的净资产增值额的35%。
受政策和环境限制，这30%的股权并未一次到位，而是按照总体设计、分步实施的原则，历时两年才完成引进财务投资者和湖南省国资委的转手两道程序，由核心高管注册的合盛科技和800多名中层骨干组成的一家公司分别持有——前者为18.04%，后者为11.96%。
事后有人以为，两年时间里股权已经发生了溢价，这一部分增值被忽视了。依据是中联重科2005年净资产约为18亿元，上述股权转让基准日市值约为30亿元。
对此，湖南国资委表示，上述股权转让是在湖南省产权交易所公开挂牌进行的，一个月时间内并无其他投资者摘牌。“整个改制过程依法依规，经过职权部门审批，所有的操作都是公开透明的。”湖南省纪委就中联重科改制涉嫌国资流失进行了两次调查，结果也支持了上述判断。
控股权之争
由湖南多家有色企业组建而成的湖南有色2004年挂牌，其后扩张迅速，却在全球金融危机出现亏损。为了帮助企业解决困境，湖南国资委请来了中国五矿。
双方在探讨合作形式过程中，当听到五矿可能成为湖南有色第一大股东的时候，不仅国资委内部有不同声音，湖南省人大、政协的有些老领导甚至认为这是“败家子”行为。
支持者则认为，要想让湖南有色有更长远的发展，仅仅有资金是不够的，更重要的是市场、品牌和管理。湖南有色是世界上最大的钨和锑的生产商，需要五矿的钨和锑资源，需要五矿庞大的营销渠道帮助打造国际化品牌，需要与五矿一道收购开发国外资源。
2010年7月30日，经过湖南省委省政府批准，湖南国资委将其代表省政府持有的2%湖南有色股份无偿划转给中国五矿，中国五矿以51%的股份成为湖南有色控股股东。新公司随即更名为五矿有色。2011年12月，五矿集团公司、湖南省国资委与中国五矿股份有限公司签订协议，约定将中国五矿集团持有的五矿有色金属控股有限公司100%的股权、湖南省国资委持有的湖南有色金属控股集团有限公司49%的股权和二十三冶建设集团有限公司20%的股权，以及部分货币出资，以增资扩股的方式注入中国五矿股份有限公司。本次增资扩股的规模为125.93亿元，湖南国资委成为五矿股份股东，五矿公司完成了对五矿有色的100%控股。
尽管有人坚持认为，在此过程中，湖南国资委在有些方面做得不够完美，但湖南省委和湖南国资委认为，这是一次湘企与央企成功对接的典范：2010年，五矿有色营业收入突破300亿元，当年扭亏：2011年营业收入突破400亿元；2012年实现营业收入470亿元。3年来，湖南有色累计上缴税金达45亿元。