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摘 要：本文对B公司人力资源状况进行分析的基础上，对人才的需求进行分析，阐述了通过搭建见习首席个性化育人平台，培养使用技术业务和操作维护领军人才后备的具体做法、基本经验和取得的成效。
关键词：见习首席；后备；人才培养
一、搭建见习首席个性化育人平台的背景
B公司愿景是成为世界一流的制造商，具备世界一流的制造和技术能力，致力于向社会提供超值的产品和服务。为实现这个愿景，技术业务和操作维护领军人才不足，难以适应战略发展要求成为亟待解决的一个关键问题。
（一）B公司“多人”与“缺人”并存。（1）“缺人”——技术业务和操作维护领军人才缺乏。通过对对B公司各个技术专业条线进行盘点，发现各专业条线领军人才缺乏，技术业务和操作维护领军人才缺乏尤为突出。首席师岗位的上岗率为58.8%、首席操作维护岗位的上岗率仅为47.1%，未取得高级工程师、高级技师证书是不符合首席上岗条件的主要原因。（2）“多人”——低学历、低技能员工占比相对多。技术业务人员中全日制本科及以下学历占总数的64%，比例偏高。具有高级工以下技能等级人数占操作维护人员总数的59%，人数相对偏多。生产工艺高级操作人才的知识层次和技能水平不高，成为对生产、质量控制产生不利影响。
（二）制约人才需求最为突出的三大问题。（1）想发展，素质够不上。首席下一层群体中大多数人都有成为首席的愿望，但素质还够不上。一是自身的素质尚不符合首席的选聘条件要求，如职称（技能等级）、受教育年限、下一层岗位经历、技术创新成果等硬条件要求。二是部分人员虽然达到首席选聘的必要资格条件，但综合能力不强，还不具备首席所要求的软能力。（2）想作为，权责不明确。尚达不到首席选聘条件的主任师、高级操作维护群体中有良好上进愿望的员工，职责不明确，缺乏平台做出更大贡献，制约了人才作用的发挥，管理者重视人才并知人善任，周围的人认同做出贡献的人，能较好地发挥作用。（3）想激励，评价不到位。专业技术人员想激励，因为绩效管理不到位，价值区分度不明显影响积极性。在同一个群体里，未明显区分出ABC，以致在薪酬激励上还体现不出激励效果。平均的绩效奖金对专业技术人员起到激励作用受到限制。
上述三点是B公司不能满足人才发展需要的主要原因，破解这三个难题的关键是搭建见习首席平台。 在首席下层的主任师群体、高操群体中有大部分人相对优秀，但优势不突出，他们在平时的工作中兢兢业业，做出了比较好的成绩，但没有一个供其施展才华的平台，俗话讲“想干事，没机会！”针对这一层群体中的有上进愿望、有水平的人，若能搭建一个平台，将这些人凸显出来，让其责权利明确，明确发展方向，使其想成为首席的目标跳起来能够到，尽心工作发挥更大的作用，得到相应激励，促使其进一步努力提升自身素质，会较好的解决上述问题。
二、搭建见习首席个性化育人平台的具体做法
见习首席是B公司搭建的培养首席后备人选的平台。见习首席是首席的后备，包含见习首席师、见习首席操作维护。通过见习首席输入输出模型，重点对主任师和高级操作维护人员中的优秀人才加大培养力度，加快技术业务和操作维护领军人才队伍建设。B公司对技术、操作后备的采用显性选拔和培养方法，通过公开选聘，对在专业技术水平、创新能力、资历等方面还未达到首席要求的人员选聘成为见习首席，在见习首席平台上发挥作用，在实践中锻炼培养，使其承担首席责任，给予相应激励，并对其进行有计划、有组织、有目的地考察，在技术等方面给予指导和帮助，使其加快提升业务水平，尽快适应首席岗位要求，最终达到首席条件，实现企业与员工的共同发展。
（一）开展人才和岗位盘点。（1）人才盘点及条件设置。对各个专业条线上的技术业务和操作维护人才进行盘点，找出不符合、但已接近首席条件的人员，并总结出这些人员的共同特点，发现差距，适当降低选聘门槛，让人员脱颖而出。见习首席工程师”选聘标准中的必要条件为“受教育年限16年及以上，从事本专业技术工作满8年及以上；拥有2项及以上技术秘密”等，“参加过黑带培训，具有六西格玛项目经历；公开发表1篇及以上学术论文”等则作为优选条件。“见习首席操作维护”岗位的选聘同样摒弃了唯文凭学历的单一做法，要求原则上受教育年限至少达到13年且具有技师及以上资格，强调“在解决现场实际操作维护难题方面有突出业绩，在同工种岗位业绩排行中名列前茅，并能够在专业领域方面创新技能方法、总结经验、传授徒弟”。 2、岗位盘点及岗位设置。对还未设置岗位的专业条线，已有符合见习首席条件人员的情况，在B公司内设置见习首席岗位，为开展见习首席选聘做好了岗位准备。见习首席岗位类似一个真正的岗位，但不存在于岗位体系中，是一个培养领军人才的平台。
（二）制订见习首席管理制度。B公司制订并出台了《见习首席师管理办法（试行）》、《见习首席操作维护管理办法（试行）》。在制度上明确了“见习首席师”和“见习首席操作维护”岗位将实行“可进可出”、“可上可下”的管理机制，两个岗位的聘用期均为两年。任期过程中评价结果为“优秀”的，可作为选聘首席工程师和首席操作维护岗位的优先条件。评价结果为“基本称职”者，设定半年整改期，若半年期后评价仍为基本称职及以下者，则自动解聘，不能参加首席工程师和首席操作维护岗位的选聘。
（三）开展见习首席选聘。公开在全公司范围内开展见习首席师、见习首席操作维护选聘工作，通过各级组织将制度解读到位、广泛发动通知到人，鼓励员工积极参与选聘工作。通过组织推荐、个人自荐、首席师联名推荐等渠道，做好人选的推荐工作。对候选人进行专家评审、民主测评、走访考察，听取各方意见，对候选人的业务水平、现实表现等进行全方位的评估。通过公司总经理办公会审定拟聘人选并进行张榜公示。通过公开透明的赛马选聘机制，产生了25名见习首席师、20名见习首席操作维护，为领军人才培养奠定了基础。
（四）实施“I-TOP”模式培养见习首席。在见习首席2年期任期内，为了增强激励有效性、培养针对性、目标导向性和管理全面性，B公司对见习首席实施了“I-TOP”培养模式。I-Inspirit有效激励，即完善了《首席工程师（管理师）管理办法》等相关制度，在制度上实现了绩效导向，能上能下通道的保障，同时明确见习首席的薪酬待遇，高于原水平；T-Train个性培养，通过对见习首席设定内、外职业生涯的成长路径图和培养计划表，按照T-ACT模式对见习首席进行针对性培养；O-Object目标牵引，通过绩效目标的制定与培养计划的制定，为见习首席明确发展方向；P-Process过程管控，即通过季度绩效跟踪、半年度绩效访谈，年度绩效评价分析，对见习首席的绩效进行实时把控。
三、搭建见习首席个性化育人平台成效明显
（1）见习首席成为B公司加快领军人才后备培养，激励职工努力成才的平台。一批具有良好素质和潜能的领军人才后备在见习首席平台上得到锻炼和提升，20名见习首席师成为首席师，15名见习首席操作维护成为首席操作维护。（2）见习首席带头带动作用明显。见习首席在工作中攻坚克难，发挥了领头雁的作用，开展技术攻关30余项，开发新产品20个，创造经济效益近亿元，促进了公司经营绩效持续提升。（3）公司重视人才的氛围更加浓厚。竞争性的“赛马”用人育人机制在技术、操作序列上初见成效，激发了人才活力和工作热情。
参考文献：
[1] 穆桂斌，孙健敏.中国企业领导者怎样才能赢得员工信任[J].领导科学.2013（8）
[2] 蒋键 中集集团“311”技术人才培养计划及其实施[J].中国人力资源开发.2013（13）
[3] 刘桂林，汪震，杜慧萍，王存，封峰.宝钢分公司分层次全方位的后备人才开发培养体系浅析[J].中国人力资源开发.2018（11）
关键词：见习首席；后备；人才培养
一、搭建见习首席个性化育人平台的背景
B公司愿景是成为世界一流的制造商，具备世界一流的制造和技术能力，致力于向社会提供超值的产品和服务。为实现这个愿景，技术业务和操作维护领军人才不足，难以适应战略发展要求成为亟待解决的一个关键问题。
（一）B公司“多人”与“缺人”并存。（1）“缺人”——技术业务和操作维护领军人才缺乏。通过对对B公司各个技术专业条线进行盘点，发现各专业条线领军人才缺乏，技术业务和操作维护领军人才缺乏尤为突出。首席师岗位的上岗率为58.8%、首席操作维护岗位的上岗率仅为47.1%，未取得高级工程师、高级技师证书是不符合首席上岗条件的主要原因。（2）“多人”——低学历、低技能员工占比相对多。技术业务人员中全日制本科及以下学历占总数的64%，比例偏高。具有高级工以下技能等级人数占操作维护人员总数的59%，人数相对偏多。生产工艺高级操作人才的知识层次和技能水平不高，成为对生产、质量控制产生不利影响。
（二）制约人才需求最为突出的三大问题。（1）想发展，素质够不上。首席下一层群体中大多数人都有成为首席的愿望，但素质还够不上。一是自身的素质尚不符合首席的选聘条件要求，如职称（技能等级）、受教育年限、下一层岗位经历、技术创新成果等硬条件要求。二是部分人员虽然达到首席选聘的必要资格条件，但综合能力不强，还不具备首席所要求的软能力。（2）想作为，权责不明确。尚达不到首席选聘条件的主任师、高级操作维护群体中有良好上进愿望的员工，职责不明确，缺乏平台做出更大贡献，制约了人才作用的发挥，管理者重视人才并知人善任，周围的人认同做出贡献的人，能较好地发挥作用。（3）想激励，评价不到位。专业技术人员想激励，因为绩效管理不到位，价值区分度不明显影响积极性。在同一个群体里，未明显区分出ABC，以致在薪酬激励上还体现不出激励效果。平均的绩效奖金对专业技术人员起到激励作用受到限制。
上述三点是B公司不能满足人才发展需要的主要原因，破解这三个难题的关键是搭建见习首席平台。 在首席下层的主任师群体、高操群体中有大部分人相对优秀，但优势不突出，他们在平时的工作中兢兢业业，做出了比较好的成绩，但没有一个供其施展才华的平台，俗话讲“想干事，没机会！”针对这一层群体中的有上进愿望、有水平的人，若能搭建一个平台，将这些人凸显出来，让其责权利明确，明确发展方向，使其想成为首席的目标跳起来能够到，尽心工作发挥更大的作用，得到相应激励，促使其进一步努力提升自身素质，会较好的解决上述问题。
二、搭建见习首席个性化育人平台的具体做法
见习首席是B公司搭建的培养首席后备人选的平台。见习首席是首席的后备，包含见习首席师、见习首席操作维护。通过见习首席输入输出模型，重点对主任师和高级操作维护人员中的优秀人才加大培养力度，加快技术业务和操作维护领军人才队伍建设。B公司对技术、操作后备的采用显性选拔和培养方法，通过公开选聘，对在专业技术水平、创新能力、资历等方面还未达到首席要求的人员选聘成为见习首席，在见习首席平台上发挥作用，在实践中锻炼培养，使其承担首席责任，给予相应激励，并对其进行有计划、有组织、有目的地考察，在技术等方面给予指导和帮助，使其加快提升业务水平，尽快适应首席岗位要求，最终达到首席条件，实现企业与员工的共同发展。
（一）开展人才和岗位盘点。（1）人才盘点及条件设置。对各个专业条线上的技术业务和操作维护人才进行盘点，找出不符合、但已接近首席条件的人员，并总结出这些人员的共同特点，发现差距，适当降低选聘门槛，让人员脱颖而出。见习首席工程师”选聘标准中的必要条件为“受教育年限16年及以上，从事本专业技术工作满8年及以上；拥有2项及以上技术秘密”等，“参加过黑带培训，具有六西格玛项目经历；公开发表1篇及以上学术论文”等则作为优选条件。“见习首席操作维护”岗位的选聘同样摒弃了唯文凭学历的单一做法，要求原则上受教育年限至少达到13年且具有技师及以上资格，强调“在解决现场实际操作维护难题方面有突出业绩，在同工种岗位业绩排行中名列前茅，并能够在专业领域方面创新技能方法、总结经验、传授徒弟”。 2、岗位盘点及岗位设置。对还未设置岗位的专业条线，已有符合见习首席条件人员的情况，在B公司内设置见习首席岗位，为开展见习首席选聘做好了岗位准备。见习首席岗位类似一个真正的岗位，但不存在于岗位体系中，是一个培养领军人才的平台。
（二）制订见习首席管理制度。B公司制订并出台了《见习首席师管理办法（试行）》、《见习首席操作维护管理办法（试行）》。在制度上明确了“见习首席师”和“见习首席操作维护”岗位将实行“可进可出”、“可上可下”的管理机制，两个岗位的聘用期均为两年。任期过程中评价结果为“优秀”的，可作为选聘首席工程师和首席操作维护岗位的优先条件。评价结果为“基本称职”者，设定半年整改期，若半年期后评价仍为基本称职及以下者，则自动解聘，不能参加首席工程师和首席操作维护岗位的选聘。
（三）开展见习首席选聘。公开在全公司范围内开展见习首席师、见习首席操作维护选聘工作，通过各级组织将制度解读到位、广泛发动通知到人，鼓励员工积极参与选聘工作。通过组织推荐、个人自荐、首席师联名推荐等渠道，做好人选的推荐工作。对候选人进行专家评审、民主测评、走访考察，听取各方意见，对候选人的业务水平、现实表现等进行全方位的评估。通过公司总经理办公会审定拟聘人选并进行张榜公示。通过公开透明的赛马选聘机制，产生了25名见习首席师、20名见习首席操作维护，为领军人才培养奠定了基础。
（四）实施“I-TOP”模式培养见习首席。在见习首席2年期任期内，为了增强激励有效性、培养针对性、目标导向性和管理全面性，B公司对见习首席实施了“I-TOP”培养模式。I-Inspirit有效激励，即完善了《首席工程师（管理师）管理办法》等相关制度，在制度上实现了绩效导向，能上能下通道的保障，同时明确见习首席的薪酬待遇，高于原水平；T-Train个性培养，通过对见习首席设定内、外职业生涯的成长路径图和培养计划表，按照T-ACT模式对见习首席进行针对性培养；O-Object目标牵引，通过绩效目标的制定与培养计划的制定，为见习首席明确发展方向；P-Process过程管控，即通过季度绩效跟踪、半年度绩效访谈，年度绩效评价分析，对见习首席的绩效进行实时把控。
三、搭建见习首席个性化育人平台成效明显
（1）见习首席成为B公司加快领军人才后备培养，激励职工努力成才的平台。一批具有良好素质和潜能的领军人才后备在见习首席平台上得到锻炼和提升，20名见习首席师成为首席师，15名见习首席操作维护成为首席操作维护。（2）见习首席带头带动作用明显。见习首席在工作中攻坚克难，发挥了领头雁的作用，开展技术攻关30余项，开发新产品20个，创造经济效益近亿元，促进了公司经营绩效持续提升。（3）公司重视人才的氛围更加浓厚。竞争性的“赛马”用人育人机制在技术、操作序列上初见成效，激发了人才活力和工作热情。
参考文献：
[1] 穆桂斌，孙健敏.中国企业领导者怎样才能赢得员工信任[J].领导科学.2013（8）
[2] 蒋键 中集集团“311”技术人才培养计划及其实施[J].中国人力资源开发.2013（13）
[3] 刘桂林，汪震，杜慧萍，王存，封峰.宝钢分公司分层次全方位的后备人才开发培养体系浅析[J].中国人力资源开发.2018（11）