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随着国家推进国有企业混合所有制改革力度的不断加大，参与改革的国有企业持续增加。但部分国有企业对混合所有制改革的认识不够，力度还不到位，这种情况对于国家及国有企业推动混合所有制改革来说都是非常大的挑战。同时，如何更好的做好企业股权投资投后管理是非常重要的，它决定着改革后企业的成败。
本文通过国有企业股权投资后的管理现状，在国企股权投资后面对的一些问题，侧重于投后管理解决策略进行了阐述，总结出一些实战经验，希望为国有企业在投后管理上提供一定的借鉴方向，从而更好的提升企业经济管理效益。
一、国企股权投资模式以及管理内容
在国有企业股权改革的过程中，主要的模式包括了两种：第一种，企业集团层面的股权投资。企业集团层面股权投资引入外部资本，通过引入外部股东，推动投资企业改革。投资企业改革机制中的主要方向是市场化改革。市场化改革在投资企业实现战略重塑中发挥着重要的作用，可以有效的促进投资企业转型的迅速发展。第二种，投资企业公司下属的专业化业务平台（子公司）层面股权投资。通过吸引外部资本投入，可以加强投资企业与子公司之间的联系，促进投资企业与子公司共同发展，加快子公司市场化进程，形成了倒逼机制，反向助推投资企业公司的发展。
对于国有企业来说，选择哪种模式的股权投资改革，主要取决于投资企业公司的战略发展方向和要求。需要结合政府及投资企业公司制定的混改目标，同时还需要根据战略要求的实际情况，对混改的力度和决心进行充分的考虑。对于两种不同的股权改革模式来说，后期实行后续管理也会存在不同。通常在第一种模式中，改革幅度比较大的，并容易引起了各方面的重视，在后期的投后管理中，需要重视的是投后管理的规范性。第二种模式中，主要涉及对象为投资企业下属的子公司，影响面和影响程度相对较小，容易忽略后续投后管理。但是投后管理会对投资的效益产生一定的影响，同时在实现投资目标中有着重要的地位，忽视投后管理会带来一定的问题和不良后果，本文主要对第二种模式下的投后管理进行了详细的阐述。
二、国有股权投后管理现状
目前，国有企业中的股权投资投后管理进行的如火如荼，但是很大一部分投后管理对股权投资的管理并没有实现最初的目标。对于造成这一问题的主要原因是因为投后管理存在不足，本文通过以下几个方面进行分析：
（一）投资目标不明确
企业在股权投资阶段时，可以通过财务报告、商业计划书、评估报告等方式及时的了解被投公司的价值，同时也可以明确股权投资的目的。在投资过程中，不论是基于战略投资还是财务投资，最终的目标都是通过投资途径给企业带来最大的收益，提升企业的价值。但是，如果企业中的管理部门缺乏必要的管理经验，当被投资的企业成立后，会成为投资企业的子公司，按照投资企业的固有模式运营，造成在指标下达过程中，会忽略原先设定新公司的目标，无法进行差异化设置，造成与之前的目标偏离。
（二）组织架构设置不够合理
由于国有企业在进行股权改革过程中，为了防止国有资产流失，一般会采用保留控股权。那么改革后的公司实质上还是属于国有企业性质（实际控制），组织架构的设置很大程度上延续了母公司设置方式。这种情况会在企业进行后期管理过程中，对企业的运行效率和管理效率造成影响。这种组织架构下，公司的董事长一般由非专职人员担任，并不参与在公司日常决策，但企业的重大事项决策必须通过董事长的审核再进行决定。因此，在做出重大决策过程中，需要的审核流程时间比较长，流程时间过长严重影响着公司的运营效率。
（三）投后管理方式单一
企业在运行过程中，后续的跟踪管理更多采取的是获取企业财报，监控下达指标完成情况。但是，财务报表并不能完全反应公司自身的财务状况，同时也不能准确的反映企业内部运行的真实情况，在获取企业管理信息过程中，获取的方式比较单一，同时也会导致企业在决策中的方向出现偏差。
（四）提供增值服务不够
企业在发展过程中，一般自身拥有一定的必要资源，但被投资的公司由于刚刚成立，往往缺乏成熟的经验，对市场发展的具体情况也不是非常了解，基于此，就需要母公司将一些成熟的资源转入到子公司中，通过资源整合，最终达到原有的投资目标。但是，一般母公司不会直接参与到被投资公司的管理中，同时也不能及时的了子公司的特定需求，资源整合也就得不到较好的配合。
三、国有企业投后管理的改善措施
（一）建立专属部门，进行目标管理
投资企业对被投资公司的投资决定能够通过，就说明了投资项目通过评估有较高的投资价值，同时，验证了投资目标可行性较高，能够达到投资企业投资的目标。建立专属投资管理部门后，需要跟踪被投资企业的投资目标执行情况，同时还需要对被投资公司实行目标管理。投资企业在对被投资公司重点内容管控的过程，通过专属的管理部门进行管控，其中主要的管控内容包涵了公司治理、战略和财务，假如被投资公司运行中途出现偏离目标的现象，也能够及时的发现，并通过内部调研和市场调研等手段调查偏离原因，然后通过调整和优化经营战略、策略，将公司重新带回目标轨道上来。同时专属管理部门还需要将投资目标与被投资公司的实际情况进行有效的结合，促进被投资公司的持续发展。
（二）优化组织架构，提高管理效率
按照股东会、董事会职责分工，投資企业应该在被投资公司中建立以董事会为核心的管理模式。同时，投资企业需要委派专职的非职工董事会成员作为代表，行使投资人权利。并且将董事会成员的履职情况，与其薪酬进行挂钩，还可以运用被投资公司的一部分股权方式来对董事会成员进行激励，这样不仅能够提高董事会成员的履职积极性，还能够提高董事会的主动性，从而提高被投资公司的经济效益。
（三）管理形式多样化
投资企业在股权投资项目设立过程中，主要的就是与被投资公司进行有效的沟通交流。投资企业应该在被投资企业中建立多种的有效沟通渠道。除在上文提到委派董事会成员定期获取财务报表外，还可以定期要求董事会讲述各个渠道获取的财务信息，通过企业中的运营报告、发展报告、可行性报告等等，获悉企业的运行状况;另外，在运行过程中，还要定期和被投资公司中的管理部门进行专题会议或电视、电话会议，及时的了解被投资公司的发展情况，为后期目标管理专属部门提供更加充分的依据。企业也可以派专属管理部门中的调查小组，对被投资公司内部的情况进行了解，只有更加深入的了解被投资公司内部情况，才能更加客观的进行判断，增加对被投资公司经营状况的了解，更好的规划下一步被投资公司的发展规划，制定未来发展目标。
四、结语
综上所述，在当前经济环境背景下，对于国有企业来说，经济转型不仅带来了发展的机遇，同时也面临着挑战。首先需要对新时代先进的理念进行树立，同时根据实际情况对企业的管理模式进行创新，这样才能够保持国有企业的持续发展，并促进国有企业经济效益的有效提高。（ 作者单位：阳泉煤业集团有限责任公司 股权投资部）
本文通过国有企业股权投资后的管理现状，在国企股权投资后面对的一些问题，侧重于投后管理解决策略进行了阐述，总结出一些实战经验，希望为国有企业在投后管理上提供一定的借鉴方向，从而更好的提升企业经济管理效益。
一、国企股权投资模式以及管理内容
在国有企业股权改革的过程中，主要的模式包括了两种：第一种，企业集团层面的股权投资。企业集团层面股权投资引入外部资本，通过引入外部股东，推动投资企业改革。投资企业改革机制中的主要方向是市场化改革。市场化改革在投资企业实现战略重塑中发挥着重要的作用，可以有效的促进投资企业转型的迅速发展。第二种，投资企业公司下属的专业化业务平台（子公司）层面股权投资。通过吸引外部资本投入，可以加强投资企业与子公司之间的联系，促进投资企业与子公司共同发展，加快子公司市场化进程，形成了倒逼机制，反向助推投资企业公司的发展。
对于国有企业来说，选择哪种模式的股权投资改革，主要取决于投资企业公司的战略发展方向和要求。需要结合政府及投资企业公司制定的混改目标，同时还需要根据战略要求的实际情况，对混改的力度和决心进行充分的考虑。对于两种不同的股权改革模式来说，后期实行后续管理也会存在不同。通常在第一种模式中，改革幅度比较大的，并容易引起了各方面的重视，在后期的投后管理中，需要重视的是投后管理的规范性。第二种模式中，主要涉及对象为投资企业下属的子公司，影响面和影响程度相对较小，容易忽略后续投后管理。但是投后管理会对投资的效益产生一定的影响，同时在实现投资目标中有着重要的地位，忽视投后管理会带来一定的问题和不良后果，本文主要对第二种模式下的投后管理进行了详细的阐述。
二、国有股权投后管理现状
目前，国有企业中的股权投资投后管理进行的如火如荼，但是很大一部分投后管理对股权投资的管理并没有实现最初的目标。对于造成这一问题的主要原因是因为投后管理存在不足，本文通过以下几个方面进行分析：
（一）投资目标不明确
企业在股权投资阶段时，可以通过财务报告、商业计划书、评估报告等方式及时的了解被投公司的价值，同时也可以明确股权投资的目的。在投资过程中，不论是基于战略投资还是财务投资，最终的目标都是通过投资途径给企业带来最大的收益，提升企业的价值。但是，如果企业中的管理部门缺乏必要的管理经验，当被投资的企业成立后，会成为投资企业的子公司，按照投资企业的固有模式运营，造成在指标下达过程中，会忽略原先设定新公司的目标，无法进行差异化设置，造成与之前的目标偏离。
（二）组织架构设置不够合理
由于国有企业在进行股权改革过程中，为了防止国有资产流失，一般会采用保留控股权。那么改革后的公司实质上还是属于国有企业性质（实际控制），组织架构的设置很大程度上延续了母公司设置方式。这种情况会在企业进行后期管理过程中，对企业的运行效率和管理效率造成影响。这种组织架构下，公司的董事长一般由非专职人员担任，并不参与在公司日常决策，但企业的重大事项决策必须通过董事长的审核再进行决定。因此，在做出重大决策过程中，需要的审核流程时间比较长，流程时间过长严重影响着公司的运营效率。
（三）投后管理方式单一
企业在运行过程中，后续的跟踪管理更多采取的是获取企业财报，监控下达指标完成情况。但是，财务报表并不能完全反应公司自身的财务状况，同时也不能准确的反映企业内部运行的真实情况，在获取企业管理信息过程中，获取的方式比较单一，同时也会导致企业在决策中的方向出现偏差。
（四）提供增值服务不够
企业在发展过程中，一般自身拥有一定的必要资源，但被投资的公司由于刚刚成立，往往缺乏成熟的经验，对市场发展的具体情况也不是非常了解，基于此，就需要母公司将一些成熟的资源转入到子公司中，通过资源整合，最终达到原有的投资目标。但是，一般母公司不会直接参与到被投资公司的管理中，同时也不能及时的了子公司的特定需求，资源整合也就得不到较好的配合。
三、国有企业投后管理的改善措施
（一）建立专属部门，进行目标管理
投资企业对被投资公司的投资决定能够通过，就说明了投资项目通过评估有较高的投资价值，同时，验证了投资目标可行性较高，能够达到投资企业投资的目标。建立专属投资管理部门后，需要跟踪被投资企业的投资目标执行情况，同时还需要对被投资公司实行目标管理。投资企业在对被投资公司重点内容管控的过程，通过专属的管理部门进行管控，其中主要的管控内容包涵了公司治理、战略和财务，假如被投资公司运行中途出现偏离目标的现象，也能够及时的发现，并通过内部调研和市场调研等手段调查偏离原因，然后通过调整和优化经营战略、策略，将公司重新带回目标轨道上来。同时专属管理部门还需要将投资目标与被投资公司的实际情况进行有效的结合，促进被投资公司的持续发展。
（二）优化组织架构，提高管理效率
按照股东会、董事会职责分工，投資企业应该在被投资公司中建立以董事会为核心的管理模式。同时，投资企业需要委派专职的非职工董事会成员作为代表，行使投资人权利。并且将董事会成员的履职情况，与其薪酬进行挂钩，还可以运用被投资公司的一部分股权方式来对董事会成员进行激励，这样不仅能够提高董事会成员的履职积极性，还能够提高董事会的主动性，从而提高被投资公司的经济效益。
（三）管理形式多样化
投资企业在股权投资项目设立过程中，主要的就是与被投资公司进行有效的沟通交流。投资企业应该在被投资企业中建立多种的有效沟通渠道。除在上文提到委派董事会成员定期获取财务报表外，还可以定期要求董事会讲述各个渠道获取的财务信息，通过企业中的运营报告、发展报告、可行性报告等等，获悉企业的运行状况;另外，在运行过程中，还要定期和被投资公司中的管理部门进行专题会议或电视、电话会议，及时的了解被投资公司的发展情况，为后期目标管理专属部门提供更加充分的依据。企业也可以派专属管理部门中的调查小组，对被投资公司内部的情况进行了解，只有更加深入的了解被投资公司内部情况，才能更加客观的进行判断，增加对被投资公司经营状况的了解，更好的规划下一步被投资公司的发展规划，制定未来发展目标。
四、结语
综上所述，在当前经济环境背景下，对于国有企业来说，经济转型不仅带来了发展的机遇，同时也面临着挑战。首先需要对新时代先进的理念进行树立，同时根据实际情况对企业的管理模式进行创新，这样才能够保持国有企业的持续发展，并促进国有企业经济效益的有效提高。（ 作者单位：阳泉煤业集团有限责任公司 股权投资部）