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面对洋快递的步步紧逼，本土快递企业不能就束手待毙，只要采取措施得当，在国内快递飞速发展的市场上，依然有所作为
改革开放以来，随着我国经济快速发展，现代快递业在中国从无到有，快速发展，成长为名副其实的朝阳产业。据统计，全国从事快递服务的法人企业近万家，从业人员达到百万人，2007年中国快递行业的收入达500多亿元，增长速度超过30%。中国快递行业的高速发展，也吸引了外资快递巨头的进入。
近年来，外资快递企业为了加速进入中国，采用各种竞争手段，以期在分享更多中国快递市场的份额。
首先，他们高度重视中国快递市场业务。大多数“洋快递”将中国作为快递业务的增长点，加大对中国投入，决心在中国市场放手一搏。例如DHL从美国国内快递市场退出后，中国在其全球版图中的地位进一步提升，目前已跃居该公司快递业务量最大的国家之位。
其次，洋快递采用价格竞争策略，挤压本土快递的生存空间。比如2007年才开始进军国内快递市场的联邦快递，一年内四次降价：对公司客户最低价格降至国内快递企业价格的一半；对个人客户价格最高下降幅度近50%；个别城市间快递首重价格远低于国内同行的首重价格。2008年6月份，联邦快递在大幅降低在中国国内快递服务收费的基础上，再打七折到七五折。本土快递行业价格优势几乎丧尽。
第三，洋快递加速了国内运营网路的建设。四大快递之一的TNT在2008年9月24日宣布，年内将在中国增设8家国际快递分公司。届时，TNT在中国的国际快递分公司总数将达到34家。此外，TNT还通过其全资子公司天地华宇在中国市场的1250个网点，形成国内最大陆运网络，可以提供覆盖全国范围的陆路递送服务。
最后，洋快递在我国国际快递业务市场取得优势地位后，开始加紧进入国内异地、区域和同城快递市场。洋快递将利用自身的资源优势，开始与本土快递企业在国内异地、区域和同城快递市场展开竞争。
随着外资快递公司加快进入国内快递市场的步伐，国内快递市场正被洋快递不断渗透和蚕食。在国际快递业务方面，如EMS的国际快递业务从1995年的97%的市场份额，到了2005年降到20%左右，被其他四大国际快递（联邦快递、UPS、DHL、TNT）吞食大半江山。
国内快递业务方面，我国本土快递不仅面对着国际快递巨头冲击，还要面对同行业之间几乎无序的竞争。本土快递企业在双重挤压下，生存艰难。据商务部出台的一份调查文件显示，2008年上半年，民营快递企业顺丰速运亏损1200万元。因此，如何在这复杂的环境中生存和发展，是每个从事快递服务的企业需要认真思考的问题。
本土快递企业的软肋
从我国快递企业类型来看，除与快递合资以外，我国本土快递企业主要有以下三种：（1）邮政企业转型的邮政特快专递（EMS）；（2）依托运输企业发展的快递企业，如民航快递（CAE）和中铁快运（CRE）；(3) 民营快递企业。与洋快递相比，本土快递企业有优势，但也具有自身软肋，主要有：
1．企业规模小，服务不规范、业务层次低。中国最大的国有快递企业EMS整个2007年的销售额大概是100亿人民币，最大的民营快递企业顺丰公司还不到40亿人民币，而美国快递巨头-联邦快递在2007年营业额达到322.94亿美元，是EMS的20多倍，顺丰的60多倍。但是快递行业由于门槛低，近年来本土快递以民营快递企业为代表如雨后春笋地发展起来，但是大多数规模小，技术含量低、人员素质差。国内快递服务大多数走中低档路线。
2．竞争手段单一。不可讳言，价格是快递行业有效的竞争利器，但是，与洋快递相比，大多数快递企业采用的竞争手段只有价格。在品牌、网络以及服务方面难以与洋快递一搏。而目前洋快递甚至在国内市场也祭起了价格大旗。具有服务品牌和低廉服务价格的洋快递与只有低廉读物价格的本土快递对决，胜负天平的倾向不言自明。
3．网络优势难以发挥作用，全球覆盖范围小。在国内快递市场，本土快递虽然具有网络优势，如申通，圆通，天天等快递企业虽然号称有1200个以上的网点，但是在洋快递面前不堪一击，因为洋快递完全可以通过收购立马就可以完善自己网络。更何况我国大多数快递企业不具备全球性服务网络，大多数中高端的快递服务与本土快递企业无缘。
本土快递企业的对策
虽然洋快递近年来攻城略地，步步紧逼，但是本土快递企业也不能就束手待毙，只要采取措施得当，在国内快递飞速发展的市场上，本土快递企业依然有所作为，发展壮大。
1．取得局部竞争优势，走小而强的道路。从快递的物品性质来看，大多数具有多品种、小批量、高附加值、高时效性的特征。小企业更能满足快递客户的需求。而本土快递企业大多数规模小、企业灵活性大，对人员和成本管理相对简单，比较适宜快递行业的特点，因此，规模小不一定是绝对的劣势，相反，在同城快递或者一定范围内的跨地区快递具有洋快递不具有的优势。虽然本土快递不能在整个快递市场形成竞争优势，但可以在一个地区、一条线路、一个服务品产品形成自己的独特竞争优势。不求规模大，只求局部做强，本土快递也能在市场中分得自己应有的份额。
2．品牌策略和价格策略手段并用。洋快递采用低价策略后，一向视为本土快递企业自留地的国内快递和同城快递也面临着洋快递的严重冲击，因此，本土快递企业要想打败竞争对手，必须摒弃单一的价格竞争手段，通过加大培训力度，提升从业人员，素质提高管理水平，建立自己的本土服务品牌，建立自己的竞争优势，赢得客户信任。当然也必须发挥本土快递成本相对低廉的优势，因为，洋快递的低价策略毕竟只是打击竞争对手的权宜之计，受高管理运营成本制约，洋快递长期的低价策略还是难以为继，因此，本土快递运用更灵活的价格，提高服务质量，必然会赢得更多客户，与洋快递一决高下。
3．积极拓展国内国际市场。对于大多数中小快递企业来说，在形成局部优势的基础上，逐步打造全方位、综合性、跨区域的快递服务网络。目前本土民营快递加盟体制门槛低、加盟成本小，造成在服务管理方面存在很多问题，因此，只要完善加盟体制，加强对加盟商的统一管理，中小快递企业就能形成比较完善的网络，拓展服务区域和服务范围。而本土快递行业具有国际竞争能力的我国大型快递企业，抓住有利时机，积极拓展海外市场，着力发展高端快递业务。
4．加强行业整合和联盟。当前国际金融危机造成快递业务市场开始萎缩情况下，正是行业整合有利时机。本土快递企业加盟或依托有竞争力的企业，通过兼并、联合、重组等方式，积极实现规模扩张，着力实施品牌战略和网络化经营，甚至是强强联合，产生规模效应，形成具有知名品牌和有较强竞争力的大型快递企业或企业集团。大的快递企业可以通过行业整合，扩大自己网络规模和服务范围。一些中小快递企业也可以过合资、参股、联合等多种方式，实现规模扩张，实现快递价值链的提升，不断发展壮大本土中小快递企业。
（作者为上海通之略企业管理咨询有限公司高级顾问）
改革开放以来，随着我国经济快速发展，现代快递业在中国从无到有，快速发展，成长为名副其实的朝阳产业。据统计，全国从事快递服务的法人企业近万家，从业人员达到百万人，2007年中国快递行业的收入达500多亿元，增长速度超过30%。中国快递行业的高速发展，也吸引了外资快递巨头的进入。
近年来，外资快递企业为了加速进入中国，采用各种竞争手段，以期在分享更多中国快递市场的份额。
首先，他们高度重视中国快递市场业务。大多数“洋快递”将中国作为快递业务的增长点，加大对中国投入，决心在中国市场放手一搏。例如DHL从美国国内快递市场退出后，中国在其全球版图中的地位进一步提升，目前已跃居该公司快递业务量最大的国家之位。
其次，洋快递采用价格竞争策略，挤压本土快递的生存空间。比如2007年才开始进军国内快递市场的联邦快递，一年内四次降价：对公司客户最低价格降至国内快递企业价格的一半；对个人客户价格最高下降幅度近50%；个别城市间快递首重价格远低于国内同行的首重价格。2008年6月份，联邦快递在大幅降低在中国国内快递服务收费的基础上，再打七折到七五折。本土快递行业价格优势几乎丧尽。
第三，洋快递加速了国内运营网路的建设。四大快递之一的TNT在2008年9月24日宣布，年内将在中国增设8家国际快递分公司。届时，TNT在中国的国际快递分公司总数将达到34家。此外，TNT还通过其全资子公司天地华宇在中国市场的1250个网点，形成国内最大陆运网络，可以提供覆盖全国范围的陆路递送服务。
最后，洋快递在我国国际快递业务市场取得优势地位后，开始加紧进入国内异地、区域和同城快递市场。洋快递将利用自身的资源优势，开始与本土快递企业在国内异地、区域和同城快递市场展开竞争。
随着外资快递公司加快进入国内快递市场的步伐，国内快递市场正被洋快递不断渗透和蚕食。在国际快递业务方面，如EMS的国际快递业务从1995年的97%的市场份额，到了2005年降到20%左右，被其他四大国际快递（联邦快递、UPS、DHL、TNT）吞食大半江山。
国内快递业务方面，我国本土快递不仅面对着国际快递巨头冲击，还要面对同行业之间几乎无序的竞争。本土快递企业在双重挤压下，生存艰难。据商务部出台的一份调查文件显示，2008年上半年，民营快递企业顺丰速运亏损1200万元。因此，如何在这复杂的环境中生存和发展，是每个从事快递服务的企业需要认真思考的问题。
本土快递企业的软肋
从我国快递企业类型来看，除与快递合资以外，我国本土快递企业主要有以下三种：（1）邮政企业转型的邮政特快专递（EMS）；（2）依托运输企业发展的快递企业，如民航快递（CAE）和中铁快运（CRE）；(3) 民营快递企业。与洋快递相比，本土快递企业有优势，但也具有自身软肋，主要有：
1．企业规模小，服务不规范、业务层次低。中国最大的国有快递企业EMS整个2007年的销售额大概是100亿人民币，最大的民营快递企业顺丰公司还不到40亿人民币，而美国快递巨头-联邦快递在2007年营业额达到322.94亿美元，是EMS的20多倍，顺丰的60多倍。但是快递行业由于门槛低，近年来本土快递以民营快递企业为代表如雨后春笋地发展起来，但是大多数规模小，技术含量低、人员素质差。国内快递服务大多数走中低档路线。
2．竞争手段单一。不可讳言，价格是快递行业有效的竞争利器，但是，与洋快递相比，大多数快递企业采用的竞争手段只有价格。在品牌、网络以及服务方面难以与洋快递一搏。而目前洋快递甚至在国内市场也祭起了价格大旗。具有服务品牌和低廉服务价格的洋快递与只有低廉读物价格的本土快递对决，胜负天平的倾向不言自明。
3．网络优势难以发挥作用，全球覆盖范围小。在国内快递市场，本土快递虽然具有网络优势，如申通，圆通，天天等快递企业虽然号称有1200个以上的网点，但是在洋快递面前不堪一击，因为洋快递完全可以通过收购立马就可以完善自己网络。更何况我国大多数快递企业不具备全球性服务网络，大多数中高端的快递服务与本土快递企业无缘。
本土快递企业的对策
虽然洋快递近年来攻城略地，步步紧逼，但是本土快递企业也不能就束手待毙，只要采取措施得当，在国内快递飞速发展的市场上，本土快递企业依然有所作为，发展壮大。
1．取得局部竞争优势，走小而强的道路。从快递的物品性质来看，大多数具有多品种、小批量、高附加值、高时效性的特征。小企业更能满足快递客户的需求。而本土快递企业大多数规模小、企业灵活性大，对人员和成本管理相对简单，比较适宜快递行业的特点，因此，规模小不一定是绝对的劣势，相反，在同城快递或者一定范围内的跨地区快递具有洋快递不具有的优势。虽然本土快递不能在整个快递市场形成竞争优势，但可以在一个地区、一条线路、一个服务品产品形成自己的独特竞争优势。不求规模大，只求局部做强，本土快递也能在市场中分得自己应有的份额。
2．品牌策略和价格策略手段并用。洋快递采用低价策略后，一向视为本土快递企业自留地的国内快递和同城快递也面临着洋快递的严重冲击，因此，本土快递企业要想打败竞争对手，必须摒弃单一的价格竞争手段，通过加大培训力度，提升从业人员，素质提高管理水平，建立自己的本土服务品牌，建立自己的竞争优势，赢得客户信任。当然也必须发挥本土快递成本相对低廉的优势，因为，洋快递的低价策略毕竟只是打击竞争对手的权宜之计，受高管理运营成本制约，洋快递长期的低价策略还是难以为继，因此，本土快递运用更灵活的价格，提高服务质量，必然会赢得更多客户，与洋快递一决高下。
3．积极拓展国内国际市场。对于大多数中小快递企业来说，在形成局部优势的基础上，逐步打造全方位、综合性、跨区域的快递服务网络。目前本土民营快递加盟体制门槛低、加盟成本小，造成在服务管理方面存在很多问题，因此，只要完善加盟体制，加强对加盟商的统一管理，中小快递企业就能形成比较完善的网络，拓展服务区域和服务范围。而本土快递行业具有国际竞争能力的我国大型快递企业，抓住有利时机，积极拓展海外市场，着力发展高端快递业务。
4．加强行业整合和联盟。当前国际金融危机造成快递业务市场开始萎缩情况下，正是行业整合有利时机。本土快递企业加盟或依托有竞争力的企业，通过兼并、联合、重组等方式，积极实现规模扩张，着力实施品牌战略和网络化经营，甚至是强强联合，产生规模效应，形成具有知名品牌和有较强竞争力的大型快递企业或企业集团。大的快递企业可以通过行业整合，扩大自己网络规模和服务范围。一些中小快递企业也可以过合资、参股、联合等多种方式，实现规模扩张，实现快递价值链的提升，不断发展壮大本土中小快递企业。
（作者为上海通之略企业管理咨询有限公司高级顾问）