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2011年12月25日，各大网站开始流传华为总裁任正非的一篇文章，《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》。这篇文章在回顾了华为曲折而艰辛的成长道路的同时，也谈了自己的心路历程。
从领导力培养与发展的角度来看，该文事实上揭示了华为领导力发展的历程——“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’……从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”应该说，从这一刻起华为已经从个体户转型成为有愿景有战略的现代企业，而任正非自己也从逐利的商人，蜕变成为一个有理想的企业家。
不管是否被逼无奈，不管是否有意识，任正非从此开始真正做一个领导者最正确，最重要的工作——成为一名教员，一个教导者，向他的员工宣扬企业的价值观，传递企业文化。领导力大师沃伦•本尼斯对领导的定义是：从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。从这个意义上说，伟大的领导者同时都是伟大的教导者、伟大的师者，是组织当中“传道、授业、解惑”之人。他们传递组织的价值观——安身立命之道，构建并教授组织的生存技能——事业的核心竞争力，当迷茫之时，为人们解除困顿、迷惑。
CEO，你能站上讲台吗？
令人遗憾的是，在中国企业里，像任正非这样能承担一个企业教导者角色的领导人还非常少。我们发现，虽然很多企业在发展到一定规模后，都开始建立企业大学培养自己的领导者和专业人才，但企业的董事长或CEO身体力行亲自主讲系列课程，担当企业内部首席讲师之职的，还是太少了。在我们的最佳实践研究中，也只有中粮集团的宁高宁而已。
对比之下，诸多世界500强公司已经在内部构建了体系化的领导力培养系统，在其中Leader as Teachers是最为重要的内容。被众多中国企业奉为领导力培养标杆的通用电器公司（GE）得益于这一重要理念与体系，为全世界贡献了170多位CEO，而他们在新的企业中又延续了GE的作法，成为所在企业的传道者。
在诺埃尔•蒂奇教授，这位当年协助韦尔奇重塑GE克劳顿领导力中心的大师看来，“许多公司都没有看到的是，韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新眼光审视公司业务的韦尔奇，也不是那个曾收购了530亿美元的资产，同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇，而是作为世界一流教导者的韦尔奇”。
如我们所知，在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。
诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。蒂奇教授在《领导力引擎》中分享了一个英特尔的故事。1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪•格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训，他和那些在公司工作12～15年的经理们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。
在中国，2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时，他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。”正因如此，他自己亲自带领战略研讨会，课程讲到酣畅之时，甚至在黑板前跪地疾书。
从领导到教导的七步走
哈佛商学院的学者们研究了众多企业用“Leaders as Teachers”的方法培养领导者的实践之后，在《哈佛管理导师》系列课程中，就如何将领导者培养为教导者给出了如下建议：
1.董事长，CEO和高管团队一定要身体力行，不仅是支持，而是亲自当讲师、培训师；
2.强调教学相长是领导力培养的重要部分，也是选拔领导者的重要标准；
3.用约翰•科特的“变革八步法”流程保证长期的可持续性；
4.与战略和业务目标保持一致，所有的培养项目共同的目标就是业务增长与人员培养；
5.要让教学过程有价值、有吸引力、有回报、有乐趣、不受干扰；
6.保证实际工作与课程的高度关联，教学活动以行动学习为主，同时要与参与者的实际工作密切相关；
7.要控制Leaders as Teachers项目的成本，使之具有高性价比，通常作为讲师的领导者比学员的收获更大。
虽然，受限于中国的教育体系，我们绝大多数领导只会讲话，而不会讲课，但这不是最大挑战，因为讲课是可以被培训的。最大的挑战还在于领导者的意愿，在于他们是否愿意分享，愿意帮助后来者；是否愿意成为一名师者，燃烧自己，照亮他人。
（本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、哈佛商学在线事业部负责人）
责任编辑:李 源
从领导力培养与发展的角度来看，该文事实上揭示了华为领导力发展的历程——“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’……从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。”应该说，从这一刻起华为已经从个体户转型成为有愿景有战略的现代企业，而任正非自己也从逐利的商人，蜕变成为一个有理想的企业家。
不管是否被逼无奈，不管是否有意识，任正非从此开始真正做一个领导者最正确，最重要的工作——成为一名教员，一个教导者，向他的员工宣扬企业的价值观，传递企业文化。领导力大师沃伦•本尼斯对领导的定义是：从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。从这个意义上说，伟大的领导者同时都是伟大的教导者、伟大的师者，是组织当中“传道、授业、解惑”之人。他们传递组织的价值观——安身立命之道，构建并教授组织的生存技能——事业的核心竞争力，当迷茫之时，为人们解除困顿、迷惑。
CEO，你能站上讲台吗？
令人遗憾的是，在中国企业里，像任正非这样能承担一个企业教导者角色的领导人还非常少。我们发现，虽然很多企业在发展到一定规模后，都开始建立企业大学培养自己的领导者和专业人才，但企业的董事长或CEO身体力行亲自主讲系列课程，担当企业内部首席讲师之职的，还是太少了。在我们的最佳实践研究中，也只有中粮集团的宁高宁而已。
对比之下，诸多世界500强公司已经在内部构建了体系化的领导力培养系统，在其中Leader as Teachers是最为重要的内容。被众多中国企业奉为领导力培养标杆的通用电器公司（GE）得益于这一重要理念与体系，为全世界贡献了170多位CEO，而他们在新的企业中又延续了GE的作法，成为所在企业的传道者。
在诺埃尔•蒂奇教授，这位当年协助韦尔奇重塑GE克劳顿领导力中心的大师看来，“许多公司都没有看到的是，韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新眼光审视公司业务的韦尔奇，也不是那个曾收购了530亿美元的资产，同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇，而是作为世界一流教导者的韦尔奇”。
如我们所知，在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。
诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。蒂奇教授在《领导力引擎》中分享了一个英特尔的故事。1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪•格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训，他和那些在公司工作12～15年的经理们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。
在中国，2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时，他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。”正因如此，他自己亲自带领战略研讨会，课程讲到酣畅之时，甚至在黑板前跪地疾书。
从领导到教导的七步走
哈佛商学院的学者们研究了众多企业用“Leaders as Teachers”的方法培养领导者的实践之后，在《哈佛管理导师》系列课程中，就如何将领导者培养为教导者给出了如下建议：
1.董事长，CEO和高管团队一定要身体力行，不仅是支持，而是亲自当讲师、培训师；
2.强调教学相长是领导力培养的重要部分，也是选拔领导者的重要标准；
3.用约翰•科特的“变革八步法”流程保证长期的可持续性；
4.与战略和业务目标保持一致，所有的培养项目共同的目标就是业务增长与人员培养；
5.要让教学过程有价值、有吸引力、有回报、有乐趣、不受干扰；
6.保证实际工作与课程的高度关联，教学活动以行动学习为主，同时要与参与者的实际工作密切相关；
7.要控制Leaders as Teachers项目的成本，使之具有高性价比，通常作为讲师的领导者比学员的收获更大。
虽然，受限于中国的教育体系，我们绝大多数领导只会讲话，而不会讲课，但这不是最大挑战，因为讲课是可以被培训的。最大的挑战还在于领导者的意愿，在于他们是否愿意分享，愿意帮助后来者；是否愿意成为一名师者，燃烧自己，照亮他人。
（本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、哈佛商学在线事业部负责人）
责任编辑:李 源