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产业联盟被称为“20世纪末最重要的组织创新”，是国际上很多知名的公司所推崇的创新方式。
这股浪潮也波及到了中国。近几年来，我国企业通过参与和创建各类产业联盟，围绕企业的需求组建了一批产业技术标准联盟、产业链联盟、市场联盟、研发合作联盟和中小企业联盟等。经过数年的积累，中国在软件、标准、通讯设备等高科技行业，已经拥有了数十家具有一定影响力的创新型产业联盟。其中尤以中关村形成的产业联盟群为龙头，形成了区域创新体系，带动了近些年来中国高新技术产业的跨越式创新。
但是，中国企业的联盟之路并不平坦，倒在半途中或形同虚设的联盟不在少数。通过广泛的走访调查，记者发现，短命的联盟主要栽在了三大病诟上。
病诟一:
短视
“一个组织一定要对他的成员产生价值，这是联盟存在必须遵循的规律。” 北京软件与信息服务业促进中心副主任、长风开放标准平台软件联盟秘书长肖澜指出，健康的联盟为组织成员创造的价值必须是可持续挖掘的，而不是“短视的”。
肖澜认为，要建立一个有价值的联盟不难，但难的是没有持续维护这个价值的机制。“有很多组织，可以靠某件事情把大家调动起来，但如果联盟的价值不能不断地滚大，联盟又不能通过内在机制，产生出持续不断的新价值，或者联盟的价值回报方式不长久，联盟的投入和产出就始终不能走上一个良性的轨道，就有夭折的危险。”
事实上，联盟的形式有很多种，有一些企业为达到某一目标而与某些利益共同体达成临时同盟，如价格同盟或项目招标同盟等，必然有是周期性的。即使是一个贯通产业链、甚至跨行业的面向应用的“产学研”联盟，如果创立的初衷过于功利，这个产业联盟就难免短命。
“有很多组织，刚开始有一件很明确的事情能把大家聚在一起，但这个事情一旦完成，价值分配结束，这个组织就完成使命了。”肖澜说，长风联盟在创立初期顶了很大的压力，“因为长风的定位不一样，它不是为某件事而成立的项目性的组织，我们要把它打造成一个有生命力的组织。”
据肖澜称，长风联盟在创立时，组织者当时定下了3年的时限。“这也是管理部门对我们的一个明确期望，因为那时有很多联盟生命周期都非常短暂，管理部门担心过段时间就找不到我们了，所以他们希望我们能活过3年，那就算成功了。”
同样的，闪联也是具有长远目标的联盟组织，据闪联信息技术工程中心有限公司总裁、中国闪联标准工作组组长孙育宁介绍，“闪联是比较特别的组织，因为我们在组建闪联时就明白地告诉企业，我们不是以短期利益为目标的。”
病诟二:
松散
在创立初期，产业联盟需要提防的另一大问题是联盟成员间的松散。这一问题源自于成员企业间权利、义务没有得到很好的理顺。
对此，北京中企开源信息技术有限公司总经理张斌深有体会，“中企开源参与过一些通信协会和行业软件协会，那些协会会员单位间的联系是松散的，顶多只是象征性地开开研讨会。”
“长风联盟之所以能健康发展，缘于长风联盟成立时借鉴了国际上比较有效的企业自主管理的机制。”肖澜介绍说，长风联盟从一开始就定位于开放的企业为主体的“精英俱乐部”。
其实，长风联盟之所以能受到企业青睐，在于联盟的管理机制给了企业足够的自由，充分调动了企业的积极性，让企业加深了参与程度。据了解，在长风联盟组织机构内，真正做主的是企业成员。比如，长风联盟具体发挥整合企业作用的，是其下设的技术委员会或工作组，而这样的技术委员会都是由企业发起创立的，会议活动、研发分工都是由企业组长单位安排，联盟多数情况下只起协调作用。而非会员企业加入长风联盟、组长单位的每年考核是否能通过也都是由企业说了算。
为了加深沟通，与长风联盟要求企业代表均为各企业的副总级领导一样，要求企业核心领导团队参与的还有闪联。据了解，闪联为了充分调动企业的积极性，将会员分成了核心会员、推广会员、普通会员以及观察员，越向核心会员端靠拢，企业所享受的服务和承担的责任也越多。
病诟三:
垄断
对于中国的产业联盟来说，最难发现也最难避免的病诟也许就是垄断的风险了。
最让孙育宁感到自豪的是，闪联在双法人构架上的探索。“我们在成立公司前，研究了很多国内的推动产业技术标准的组织和国外的组织，发现最大的问题在于很多国内的组织裁判员和运动员角色不分，也就是说国内很多的标准机构是没有将协会与公司分开的。标准制定、标准推广、产品推广都是同一个公司，其他的会员如何参与？”
据介绍，闪联采取的双法人架构是借鉴国外社会机构体系运作的经验。据了解，国外机构在制定技术标准时，都是采用这样的架构。在孙育宁看来，闪联这样做主要有两点原因。
其一，可以从法律上规避垄断，因为国外的垄断法明确界定，忌讳制定标准和使用标准的企业混淆。垄断法的核心精神即是，一批人组织起来制定一批对另外一批人不公平的规则，进而利用规则侵犯非规则制定者的利益。所以从长远角度考虑，闪联把制定规则和实施规则分成两个法人，制定规则的人只负责制定规则。
另外，规则制定与推广这两个组织的诉求也是不一样的。“我们其实就是想借鉴这些经验，在组织上实现突破。”孙育宁说，因为协会制定好的技术标准是要落地的，而协会无法给产业化落地提供足够的资金和资源支撑，于是，闪联常务理事的八家核心会员便出资成立了闪联信息技术工程中心有限公司，负责闪联品牌的推广、共性的技术开发、开展测试认证，以及维护闪联的公共关系和客户关系。
闪联的双法人架构，有效地避免了联盟内部垄断的风险。
这股浪潮也波及到了中国。近几年来，我国企业通过参与和创建各类产业联盟，围绕企业的需求组建了一批产业技术标准联盟、产业链联盟、市场联盟、研发合作联盟和中小企业联盟等。经过数年的积累，中国在软件、标准、通讯设备等高科技行业，已经拥有了数十家具有一定影响力的创新型产业联盟。其中尤以中关村形成的产业联盟群为龙头，形成了区域创新体系，带动了近些年来中国高新技术产业的跨越式创新。
但是，中国企业的联盟之路并不平坦，倒在半途中或形同虚设的联盟不在少数。通过广泛的走访调查，记者发现，短命的联盟主要栽在了三大病诟上。
病诟一:
短视
“一个组织一定要对他的成员产生价值，这是联盟存在必须遵循的规律。” 北京软件与信息服务业促进中心副主任、长风开放标准平台软件联盟秘书长肖澜指出，健康的联盟为组织成员创造的价值必须是可持续挖掘的，而不是“短视的”。
肖澜认为，要建立一个有价值的联盟不难，但难的是没有持续维护这个价值的机制。“有很多组织，可以靠某件事情把大家调动起来，但如果联盟的价值不能不断地滚大，联盟又不能通过内在机制，产生出持续不断的新价值，或者联盟的价值回报方式不长久，联盟的投入和产出就始终不能走上一个良性的轨道，就有夭折的危险。”
事实上，联盟的形式有很多种，有一些企业为达到某一目标而与某些利益共同体达成临时同盟，如价格同盟或项目招标同盟等，必然有是周期性的。即使是一个贯通产业链、甚至跨行业的面向应用的“产学研”联盟，如果创立的初衷过于功利，这个产业联盟就难免短命。
“有很多组织，刚开始有一件很明确的事情能把大家聚在一起，但这个事情一旦完成，价值分配结束，这个组织就完成使命了。”肖澜说，长风联盟在创立初期顶了很大的压力，“因为长风的定位不一样，它不是为某件事而成立的项目性的组织，我们要把它打造成一个有生命力的组织。”
据肖澜称，长风联盟在创立时，组织者当时定下了3年的时限。“这也是管理部门对我们的一个明确期望，因为那时有很多联盟生命周期都非常短暂，管理部门担心过段时间就找不到我们了，所以他们希望我们能活过3年，那就算成功了。”
同样的，闪联也是具有长远目标的联盟组织，据闪联信息技术工程中心有限公司总裁、中国闪联标准工作组组长孙育宁介绍，“闪联是比较特别的组织，因为我们在组建闪联时就明白地告诉企业，我们不是以短期利益为目标的。”
病诟二:
松散
在创立初期，产业联盟需要提防的另一大问题是联盟成员间的松散。这一问题源自于成员企业间权利、义务没有得到很好的理顺。
对此，北京中企开源信息技术有限公司总经理张斌深有体会，“中企开源参与过一些通信协会和行业软件协会，那些协会会员单位间的联系是松散的，顶多只是象征性地开开研讨会。”
“长风联盟之所以能健康发展，缘于长风联盟成立时借鉴了国际上比较有效的企业自主管理的机制。”肖澜介绍说，长风联盟从一开始就定位于开放的企业为主体的“精英俱乐部”。
其实，长风联盟之所以能受到企业青睐，在于联盟的管理机制给了企业足够的自由，充分调动了企业的积极性，让企业加深了参与程度。据了解，在长风联盟组织机构内，真正做主的是企业成员。比如，长风联盟具体发挥整合企业作用的，是其下设的技术委员会或工作组，而这样的技术委员会都是由企业发起创立的，会议活动、研发分工都是由企业组长单位安排，联盟多数情况下只起协调作用。而非会员企业加入长风联盟、组长单位的每年考核是否能通过也都是由企业说了算。
为了加深沟通，与长风联盟要求企业代表均为各企业的副总级领导一样，要求企业核心领导团队参与的还有闪联。据了解，闪联为了充分调动企业的积极性，将会员分成了核心会员、推广会员、普通会员以及观察员，越向核心会员端靠拢，企业所享受的服务和承担的责任也越多。
病诟三:
垄断
对于中国的产业联盟来说，最难发现也最难避免的病诟也许就是垄断的风险了。
最让孙育宁感到自豪的是，闪联在双法人构架上的探索。“我们在成立公司前，研究了很多国内的推动产业技术标准的组织和国外的组织，发现最大的问题在于很多国内的组织裁判员和运动员角色不分，也就是说国内很多的标准机构是没有将协会与公司分开的。标准制定、标准推广、产品推广都是同一个公司，其他的会员如何参与？”
据介绍，闪联采取的双法人架构是借鉴国外社会机构体系运作的经验。据了解，国外机构在制定技术标准时，都是采用这样的架构。在孙育宁看来，闪联这样做主要有两点原因。
其一，可以从法律上规避垄断，因为国外的垄断法明确界定，忌讳制定标准和使用标准的企业混淆。垄断法的核心精神即是，一批人组织起来制定一批对另外一批人不公平的规则，进而利用规则侵犯非规则制定者的利益。所以从长远角度考虑，闪联把制定规则和实施规则分成两个法人，制定规则的人只负责制定规则。
另外，规则制定与推广这两个组织的诉求也是不一样的。“我们其实就是想借鉴这些经验，在组织上实现突破。”孙育宁说，因为协会制定好的技术标准是要落地的，而协会无法给产业化落地提供足够的资金和资源支撑，于是，闪联常务理事的八家核心会员便出资成立了闪联信息技术工程中心有限公司，负责闪联品牌的推广、共性的技术开发、开展测试认证，以及维护闪联的公共关系和客户关系。
闪联的双法人架构，有效地避免了联盟内部垄断的风险。